绩效改进与绩效咨询

三、绩效系统
绩效系统是由哈里斯（Joseph H. Harless）等人为分析 和解决个人的绩效问题而引入的概念。
斯皮策（Dean R. Spitzer）认为绩效系统是人们工作的 物理与心理环境，教学系统只是绩效系统的一个子系统。
绩效系统由七个要素构成，即期望、能力、知识与技能、 工作/任务设计、激励、反馈、工具和资源。
动机
E
资料
工具
Байду номын сангаас激励
环 (1)绩效适当性的相关和
科学设计、满足人 (1)依赖于绩效的、恰
境
经常的反馈
类功效学要求的
当的物质激励
支 (2)对期望绩效的描述
各类工具与资源 (2)恰当的非物质激励
持 (3)对适当绩效的清晰和相
(3)职业发展机会
关的指导
P
知识
能力
动机
个
(1)科学设计的、能符合 (1)弹性绩效安排以 (1)员工的工作动机评
个体能力
动机和期望
技能和知识
绩效技术模型
干预选择
指导 薪酬 文化变革 引证 环境工程 保健 工作辅导 工作设计 领导/监督 绩效管理 绩效支持 人员配置 创建团队 培训/教育
变革管理
人力资源开发专业人员的角色和职责 绩效咨询顾问和组织开发变革代理人
员工的角色和职责 自身变革的代理人、职业倡导者和职业规划者 。 在绩效管理过程中，员工是主要操作者，负责个人绩效的实现，最终 也要为自己的发展、提高负责。
第三节 绩效咨询
绩效咨询是由美国学者D. 罗宾逊和J. 罗宾逊在20世纪90 年代提出的一个概念。
绩效变量
绩效层次
组织层次
流程层次
个人层次
使命／目 标
组织使命／目标是否适 流程目标是否使组织满足
合经济、政治、文化
组织和个人的使命／
现实?
目标?
组织系统的结构和政策 设计的工作流程是否像一
系统设计
是否预期绩效的实现? 个系统一样工作?
个人的职业和个人的 使命/目标与组织 的使命／目标一致 吗?
个人所面对的障碍是 否影响了他们的工 作绩效?
绩效改进 绩效诊断；绩 效改进和开发 措施，目标的 重新设定
绩效管理系统
2．绩效管理中不同人员的角色和职责
领导者的角色和职责 领导者（主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革的拥护者和 绩效改进的倡导者两个角色。
管理者的角色和职责 绩效教练、学习的促进者、指导者、绩效直面者和职业咨询者等五个 不同的角色 管理者负责推动和执行绩效管理，
绩效咨询（Performance Consulting）就是绩效咨询顾 问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩 效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。
一、绩效咨询顾问的角色
在组织中，人力资源开发专业人员可以同时充当传统的培训人员 和绩效咨询顾问两种角色
二、绩效咨询顾问的技能和能力
人
优秀绩效要求的培训
符合最高能力要
价
行
(2)定位
求
(2)招聘与工作性质相
为
(2)能力修复
匹配的人
群
(3)体能塑造
(4)适应性
(5)筛选
吉尔伯特的行为工程模型
吉尔伯特的理论观点可概括为三个基本法则：
人的胜任力是有价值的绩效(W)的函数，同时有价值的绩效又是已 完成的收益(A)与有成本的行为（B）之比的函数
二、个人绩效理论
个人绩效理论是以行为主义理论为基础，通过观察 和分析影响个人绩效问题的各种因素，提出绩效改 进方案。
个人绩效理论强调的是个人层次的绩效系统，关注 个人绩效的提升和改进。
吉尔伯特1978年所著的《人力胜任力: 构建有价值 的绩效》被认为是人力绩效理论的经典著作之一
信息
工具与设备
标准绩效（typical performance）与绩效改进潜力（the potential for improving performance ，PIP）成反比。而绩效 改进潜力则是优秀绩效（Wex）与标准绩效（Wt）之间的比例。
法则3：对于任何给定的工作成果，绩效上的不足是由于个人的行 为群（P）方面的缺陷（如知识、技能方面的欠缺，动机不足等）， 或支撑这些行为群的环境（E）方面的缺陷所引起的，或两者兼有。 最终，这些问题都可能归结于企业组织的管理系统存在问题而造 成的。
第九章
绩效改进与绩效咨询
第一节 人力绩效技术
一、人力绩效技术的起源
从20世纪60年代开始，一些人力资源开发专业的理论和实践人员 在实践中逐渐认识到，组织中的绩效问题并不是通过培训都能解 决的，开始将研究视角从培训与教学设计转向对绩效问题的关注。
“前端分析”（Front-end Analysis）。哈里斯认为有关绩效最 常见的问题并不是根源于员工缺乏知识与技能，他提倡应该在实 施培训之前对绩效问题进行分析，以确定人们期望从培训中学到 什么东西。
二、系统绩效改进模型
拉姆勒-布拉奇的绩效模型
拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部“生态系统”的 各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识 这些联系。
他们将绩效分为三个层次，每个层次又包含三个绩效变量，据此提出 了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理 给予系统性指导。
二、人力绩效技术
人力绩效技术（Human performance Technology，HPT）是一 套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。
罗思韦尔认为人力绩效技术是一种“系统过程，该过程将经营战 略和目标与员工的能力联系起来，并且利用包括环境再造、学习 和培训以及激励制度重组等一系列干预来达到这一目标” 。
反馈
将有关后果的信 息传达给 ·人员 ·组织
图9-1 人力绩效系统
绩效 与工作相关行为 的结果 ·个体 ·群体 按以下内容测定 ·成本 ·质量 ·数量 ·时效性
后果 涉及以下内容的 工作绩效结果 ·奖励 ·激励 ·认可 ·地位 ·职责
第二节 绩效改进与管理
一、绩效改进的含义
绩效改进（performance Improvement）是运用人力 绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和 开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程
福勒和法林顿将人力绩效系统看作是由组织投入、人员、 行为、绩效、结果、反馈以及环境等七个要素所组成
组织的输入 组织 ·目标 ·价值观 ·气候、氛围 工作 ·标准 ·期望
环境 ·过程 ·信息 ·工具
人员
从事该工作应 具备的能力 ·知识 ·技能 ·态度 ·能力
行为
与工作相关的
·行动 ·决策 ·思想 ·解决问题 ·制定决策
能力
组织具有领导力、资本 工作流程有良好运行（数
和基础设施，以完成
量、质量、时间性）
其使命／目标吗?
的能力吗?
个人具有完成任务的 智力、体力和情绪 控制力吗?
动机 专业技能
政策、文化和报酬体系 支持绩效目标吗?
所提供的信息和人力要素 能维持工作流程的运 行吗?
组织是否构建和维持了 专业的发展过程是否满足
甄选及培训的政策和
了流程变化的需要?
资源?
无论什么情况下，个 人愿意完成工作吗?
个人具有知识、技能 和经验去完成任务 吗?
三、绩效管理
1．绩效管理系统
绩效计划 组织、流程和 工作/人员等 层面目标的设 定
绩效实施 对实际绩效进 行跟踪、沟通 和反馈，解决 绩效问题
绩效评价 建立组织、流 程和工作/人 员绩效指标和 评价系统
绩效需求 绩效层次
目标 设计
管理
组织绩层效层次次
组织目标 组织设计 组织管理
流程层次 流程目标 流程设计 流程管理
工作/执行人员 层次
工作目标
工作设计
工作管理
绩效变量
2．斯旺森的绩效诊断矩阵模型
斯旺森的模型由绩效层次和绩效变量两个核心部分所组成 绩效层次
组织层次 流程层次 个人层次 绩效变量 使命／目标（mission/goals） 系统设计（system design） 能力（capacity） 动机（motivation） 专业技能（expertise）
绩效咨询顾问应具备业务知识 人力绩效技术知识 与他人合作的技能 咨询技能 变革管理技能
三、绩效咨询的阶段
顾客要求
绩效分析 使命、战 略和目标
使命、战 略和目标 对成果的 评估
期望的绩 效状态
绩效分析
使命、战 略和目标
原因分析 后果、激励 和奖励
数据和信息
资源、工具 和环境支持