流程再造组织变革与绩效改进
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向）
• （4）都强调必须认识到明确目标、进行 根本变革的必要性。（CASE:信托投资银行TSB把目
标“成为联合王国第五大结算银行”修正为“在联合一国成为领 先的金融产品零售商。）
精选课件
18
2002年11月18日星期一
过程
• 着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个 广泛而普遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、
无终点的旅程）
• （2）为了修正一个组织的文化常常在薪 酬制度方面进行相应的变革。（CASE:NISSAN
年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不 是个人：Reuters绩效管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂 钩）
精选课件
17
2002年11月18日星期一
• （3）顾客通常是推动文化变革的关键因 素。（CASE:NISSAN颁布公司的信念－强调必须以市场为导
口而言的，要考虑人们的技术和能力。
7、风格：管理者群体在时间利用、注意力 和象征性行动方面所表现出来的行为方 式。
精选课件
11
2002年11月18日星期一
变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式
组织结构 职位结构与内容 职业生涯管理
领导风格 绩效管理
文化
2002年11月18日星期一
市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术
战略
人员
业务过程
技术
关键过程的确定 产出结果的确定
工作流 绩效指标
精选课件
数字成像 知识系统或
专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器与 图形界面用户
12
以上两个模式的一个重要的相似之处 在于，它们都强调：
绩效改进要取得成功，就必须同时关 注组织的多个方面。
这也是本书的一个基本观点。
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13
精选课件
14
2002年11月18日星期一
• 绩效改进计划的目标也会因不同公司的 不同情况而有很大差别。
• 但时，我们的研究和论文表明，成功的 绩效改进计划具有共同的特点，这就是：
• 执着、无情地对组织的多个层面进行 重新的思考与革新。
精选课件
15
2002年11月18日星期一
行为是由多方面原因形成的
绩效改进已不再只是被看做一个项目， 而日益成为一种对于公司的关键过程进行 分析和从根本上再定义的持续的努力。这 种努力最终的目的在于获取并保持显著的 绩效成果。
精选课件
8
2002年11月18日星期一
变革的框架结构：7—S模式
1、产生于二十世纪七十年代后期。 2、强调：为了理解组织变革的机制并制定
绩效改时计划的目标，一个组织 必须在七个方面（7Ss ）达到一 致和平衡。
3、7Ss:strategy;skills;
shared values;
structure;systems;
staff;style.
精选课件
9
2002年11月18日星期一
7—S模式概述之一
1、战略：旨在获得持久竞争优势的一系列 连贯的行动方案。
2、技能：组织作为一个整体所具有的独特 的能力，这种能力区别于个人所具有的 能力。
2002年11月18日星期一
绩效改进的研究
本模式的出发点在于：每一个组织都 受到来自于组织内外的相关因素的影响。
外部：经济形势、行业状况、竞争势 态、市场情况，顾客需求等。
内部：组织历史、以前变革活动的结 果、企业文化等。
这些相关因素突出了组织需要绩效改 进的必要性，也展现出了在补入变革是会 面对的种种限制。
3、共享的价值观：在组织中典型的、为大 多数成员所认可的关于（公司的或个人 的行为）正确与否、是否值得嘉许的看 法及基本的原则与概念。
精选课件
10
2002年11月18日星期一
7—S模式概述之二
4、组织结构：表明任务的分工与合作关系 的示意图及相关概念与资料。
5、系统：做事情的过程与程序。 6、人员：组织中的人员是就公司的统计人
精选课件
1
2002年11月18日星期一
过程再造、组织 变革与绩效改进
2002年11月18日星期一
精选课件
著
2
第一单元
过程再造 组织变革 绩效改进
精选课件
3
2002年11月18日星期一
引言
经理们面临的挑战： ——如何使企业获取持续
的进步
精选课件
4
2002年11月18日星期一
许多企业为变革计划投入了大量的资 源，然而毕竟没有维持多少时间，就重新 回复到原来变革前的状态。即并没有获得 永久、持续的成功。
事实上，我们确实很少可以见到长期、 持续、成功的变革。
精选课件
5
2002年11月18日星期一
几种未能实现预期目标的类型
精选课件
6
2002年11月18日星期一
本书的主题
如何实施变革过程从而使企业 获得持久的进步。
精选课件
7
2002年11月18日星期一
变革：绩效改进的探索
当今的绩效改进计划自身也正在变成一 个过程。
过程知识和意识上具有一定的成熟度。
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19
2002年11月18日星期一
CASE:施乐公司
• 二十世纪八十年代中期开始开展质量导向活动时，主要 关注的是针对任务的过程辨识和过程改进。随着员工们对 于工作过程的熟悉，施乐公司将之扩展至较大规模的职能 过程中。以后又进一步扩展至了跨职能和跨组织的过程。 不断加深的对于过程的理解使得施乐公司在九十年代初确 立了它的核心业务过程架构。 • 这个架构由三个宏观层次的核心过程所构成：即用户界 面过程、后勤保障过程和产品提供过程。这些核心过程为 组织勾勒出一个综合的过程架构。这个架构又由76个子过 程所构成 ，所有这些构成了施乐公司变革活动的模板。这 一过程架构自其导入以来一直在进化之中，它不断地被应 用于确立新的管理职位和职责，如过程发起人和过程拥有 者。 • 这些核心过程也为在组织中通过职能过程团队和促进文 化变革来向人们赋权提供了一个舞台。
=过程变革的本质特征等在不同的组织中却不尽相同。
• 在我们讨论中，我们将反复强调组织必须将焦点放在它 们的核心过程中。但值得警惕两个方面的倾向：
•
一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神
贯注于辨识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新
定义其业务。
•
另一方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构
的清晰定义是一个重要的不断进化的过程，需要组织在
过程 结构与系统
行为
技术 文化与人员
精选课件
16
2002年11月18日星期一
文化和人员
• 在所有绩效改进计划中，公司的文化变 革是一个共同的主题。
• 不管文化转变的程度如何，大多数组织 中都有一些共性存在。
• （1）都具有对于组织的灵活性和适应新 的要求。（CASFra Baidu bibliotek：Hallmark的“旅途”主题——变革是永
• （4）都强调必须认识到明确目标、进行 根本变革的必要性。（CASE:信托投资银行TSB把目
标“成为联合王国第五大结算银行”修正为“在联合一国成为领 先的金融产品零售商。）
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2002年11月18日星期一
过程
• 着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个 广泛而普遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、
无终点的旅程）
• （2）为了修正一个组织的文化常常在薪 酬制度方面进行相应的变革。（CASE:NISSAN
年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不 是个人：Reuters绩效管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂 钩）
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2002年11月18日星期一
• （3）顾客通常是推动文化变革的关键因 素。（CASE:NISSAN颁布公司的信念－强调必须以市场为导
口而言的，要考虑人们的技术和能力。
7、风格：管理者群体在时间利用、注意力 和象征性行动方面所表现出来的行为方 式。
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2002年11月18日星期一
变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式
组织结构 职位结构与内容 职业生涯管理
领导风格 绩效管理
文化
2002年11月18日星期一
市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术
战略
人员
业务过程
技术
关键过程的确定 产出结果的确定
工作流 绩效指标
精选课件
数字成像 知识系统或
专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器与 图形界面用户
12
以上两个模式的一个重要的相似之处 在于，它们都强调：
绩效改进要取得成功，就必须同时关 注组织的多个方面。
这也是本书的一个基本观点。
精选课件
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精选课件
14
2002年11月18日星期一
• 绩效改进计划的目标也会因不同公司的 不同情况而有很大差别。
• 但时，我们的研究和论文表明，成功的 绩效改进计划具有共同的特点，这就是：
• 执着、无情地对组织的多个层面进行 重新的思考与革新。
精选课件
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2002年11月18日星期一
行为是由多方面原因形成的
绩效改进已不再只是被看做一个项目， 而日益成为一种对于公司的关键过程进行 分析和从根本上再定义的持续的努力。这 种努力最终的目的在于获取并保持显著的 绩效成果。
精选课件
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2002年11月18日星期一
变革的框架结构：7—S模式
1、产生于二十世纪七十年代后期。 2、强调：为了理解组织变革的机制并制定
绩效改时计划的目标，一个组织 必须在七个方面（7Ss ）达到一 致和平衡。
3、7Ss:strategy;skills;
shared values;
structure;systems;
staff;style.
精选课件
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2002年11月18日星期一
7—S模式概述之一
1、战略：旨在获得持久竞争优势的一系列 连贯的行动方案。
2、技能：组织作为一个整体所具有的独特 的能力，这种能力区别于个人所具有的 能力。
2002年11月18日星期一
绩效改进的研究
本模式的出发点在于：每一个组织都 受到来自于组织内外的相关因素的影响。
外部：经济形势、行业状况、竞争势 态、市场情况，顾客需求等。
内部：组织历史、以前变革活动的结 果、企业文化等。
这些相关因素突出了组织需要绩效改 进的必要性，也展现出了在补入变革是会 面对的种种限制。
3、共享的价值观：在组织中典型的、为大 多数成员所认可的关于（公司的或个人 的行为）正确与否、是否值得嘉许的看 法及基本的原则与概念。
精选课件
10
2002年11月18日星期一
7—S模式概述之二
4、组织结构：表明任务的分工与合作关系 的示意图及相关概念与资料。
5、系统：做事情的过程与程序。 6、人员：组织中的人员是就公司的统计人
精选课件
1
2002年11月18日星期一
过程再造、组织 变革与绩效改进
2002年11月18日星期一
精选课件
著
2
第一单元
过程再造 组织变革 绩效改进
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2002年11月18日星期一
引言
经理们面临的挑战： ——如何使企业获取持续
的进步
精选课件
4
2002年11月18日星期一
许多企业为变革计划投入了大量的资 源，然而毕竟没有维持多少时间，就重新 回复到原来变革前的状态。即并没有获得 永久、持续的成功。
事实上，我们确实很少可以见到长期、 持续、成功的变革。
精选课件
5
2002年11月18日星期一
几种未能实现预期目标的类型
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2002年11月18日星期一
本书的主题
如何实施变革过程从而使企业 获得持久的进步。
精选课件
7
2002年11月18日星期一
变革：绩效改进的探索
当今的绩效改进计划自身也正在变成一 个过程。
过程知识和意识上具有一定的成熟度。
精选课件
19
2002年11月18日星期一
CASE:施乐公司
• 二十世纪八十年代中期开始开展质量导向活动时，主要 关注的是针对任务的过程辨识和过程改进。随着员工们对 于工作过程的熟悉，施乐公司将之扩展至较大规模的职能 过程中。以后又进一步扩展至了跨职能和跨组织的过程。 不断加深的对于过程的理解使得施乐公司在九十年代初确 立了它的核心业务过程架构。 • 这个架构由三个宏观层次的核心过程所构成：即用户界 面过程、后勤保障过程和产品提供过程。这些核心过程为 组织勾勒出一个综合的过程架构。这个架构又由76个子过 程所构成 ，所有这些构成了施乐公司变革活动的模板。这 一过程架构自其导入以来一直在进化之中，它不断地被应 用于确立新的管理职位和职责，如过程发起人和过程拥有 者。 • 这些核心过程也为在组织中通过职能过程团队和促进文 化变革来向人们赋权提供了一个舞台。
=过程变革的本质特征等在不同的组织中却不尽相同。
• 在我们讨论中，我们将反复强调组织必须将焦点放在它 们的核心过程中。但值得警惕两个方面的倾向：
•
一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神
贯注于辨识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新
定义其业务。
•
另一方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构
的清晰定义是一个重要的不断进化的过程，需要组织在
过程 结构与系统
行为
技术 文化与人员
精选课件
16
2002年11月18日星期一
文化和人员
• 在所有绩效改进计划中，公司的文化变 革是一个共同的主题。
• 不管文化转变的程度如何，大多数组织 中都有一些共性存在。
• （1）都具有对于组织的灵活性和适应新 的要求。（CASFra Baidu bibliotek：Hallmark的“旅途”主题——变革是永