1：《以客户为中心的业务流程再造与组织变革》
工作分析课后习题答案
工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析( Job Analysis )做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷· 代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做（Where）如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90 年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90 年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4. 应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization ），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略( corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy）业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy）职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境” ，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1. 部门定位不清晰2. 结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hamme）r 和钱匹（Champy）在1993 年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR 项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA （E:eliminate, 消除；S:simply, 简化；I: integrate, 整合；A: automate,自动化）方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity ）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity ）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/ 工艺/ 设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大, 企业可以设中间层管理人员实现上传下达, 做好上下级之间的沟通；（2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；（3）针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；（4）针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；（5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；（6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说, 当组织发生重大变革的时候, 为了保证组织能够继续的健康发展有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1. 组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2. 组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，31.工作分析参与人员有哪些？他们在工作分析过程中的角色是什么？答：工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不仅仅是某一个或几个部门甚至几个人。
管理学学习指南与练习-填空题
《管理学》学习指南与练习——填空题绪论1.2.3.,不仅因为它是现代微观经济活动选择的普遍形式,不仅因为这种组织形式数量众多、提供着大量鲜活的研究案例，而且也是历史发展的选择。
4.第二次世界大战以后,特别是20世纪60年代以后,企业经营范围不断扩展,技术进步的速度日益加快,5.可能帮助我们填补实践缺憾,在此基础上引发的思维沉淀也因而可以提升我们在直觉基础上判断的正确性。
6.学习和研究管理学,7.8.第一章管理导论1.2.3.4.5.6.本原理。
7.管理者在选择组织管理活动的过程中,,8.第二章管理理论的历史演变1.社会系统学派的创始人是巴纳德。
2.韦伯提出的三种类型的权力,即传统型权力,个人魅力型权力,法理型权力。
3.巴纳德提出正式组织其存在和发展都必须具备的三个条件是:协作的意愿,共同的目标,信息的沟5.赫伯特-6.与历史上的其他组织类型相比,7.组织再造、8.管理是一种思维方式,第三章决策与决策过程1.2.3.4.5.6.7.8.第四章环境分析与理性决策1.环境是由众多因素交错而成的整体,个大类。
2.3.4.在企业经营环境中,5.6.7.8.第五章决策的实施与调整1.2.3.4.5.6.作业计划。
7.8.按预算的内容,第六章组织设计（含第十六章组织变革内容）1.组织设计涉及两个方面的工作内容:2.系统的层级关系,并根据组织层级确定管理人员的权责。
3.4.的环境。
5.组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态:6.7.,以非理性为行为逻辑,受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
8.工作内容和性质【第16章】1.（略，超出考试范围）2.适应是一种非典型变革。
它分阶段缓慢进行,3.4.5.组织变革一旦启动就需要持续的动力,使得组织完成从过渡状态到未来状态的转变。
6.（略，超出考试范围）,但仍然会遇到组织内外的各种障碍。
8.第八章组织文化1.2.3.依据组织文化对组织成员的影响力,4.从本质上讲, 是存在于组织内部的一种群体意识现象、意念性行为取向和精神观念。
【精品】企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档
企业业务流程再造与组织结构创新-最新文档企业业务流程再造与组织结构创新一、流程再造与组织创新的关系1.流程再造理论。
20世纪80年代以来，世界逐渐进入了全球化、信息化、市场化及高度竞争的变革时代。
时代的变化深刻地改变着人类社会，对企业原有的组织形式也提出了挑战。
1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。
1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著出版了《再造企业：经营革命宣言》一书，明确提出了再造理论概念，标志着流程再造理论的形成。
根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。
流程再造就是要把被职能制分割得支离破碎的流程重新整合起来。
流程再造与企业组织结构变革密不可分。
流程再造后，须建立起与之相适应的新的组织架构。
2.组织创新理论。
人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特。
熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。
关于流程再造的几点体会
关于“流程再造”的几点心得体会一、流程管理对于公司企业变革具有哪些现实意义重要提示：公司企业变革的三个里程碑：第一个里程碑：选择关键流程的优化、再造和管理；第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优化调整；第三个里程碑：建立以KPI为核心的绩效管理体系。
l 流程管理是企业变革的基础。
公司产品和服务提供的过程具有很强的流程性，流程设计的正确与否，是决定企业运行质量的优劣先决条件。
直接为客户服务的流程设置的不合理，必然使决定流程的组织以及相配套的机制也不能与市场相适应，企业发展遇到一个根本性的障碍。
另外，在公司与供应商、合作伙伴的合作上，只有充分发挥业务流程纽带的作用，使基于同一通信网络的不同部门或公司，以面向市场的流程作为纽带，才可以把不同的部门和公司捆绑在共同致力于服务顾客的同一目标，形成企业整体的竞争优势和实力。
公司要突破重重困扰发展的各种问题，只有对企业流程进行重新设计，抛开以前流程设计中的障碍，建立以市场为出发点，以顾客为中心的新流程；根据流程再造，按照流程管理的需要把相关岗位组合起来形成组织机构，组织机构的设置应服务于流程运行和管理的需要，因此，必须按照流程管理的要求重组企业的组织结构；企业流程和组织和高效运行，必须要有相配套的绩效考核，充分发挥员工的工作潜能，企业才能不断地创新进步。
因此，流程管理是根本，组织架构是保证，绩效考核是动力，实现流程、组织、绩效三者与市场的高度统一，是提升铁通公司市场竞争力的核心。
只有三者有机地结合起来，才能形成有效运行的体系，任何孤立的、单方面的改革都可能是顾此失彼，难以奏效的。
二、流程管理在公司实施该如何策划重要提示：以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系；流程设计必须将流程规定到组织的微观结构岗位；以流程关键环节为流程考核点。
经过思考、讨论和探索，公司企业变革（包括流程管理和配套管理）的总体思路是：l 以市场为出发点，以顾客为中心来制定流程；l 根据流程控制的需要确定控制节点，控制节点形成工作岗位；l 相关或相近的工作岗位形成组织；l 按照工作岗位和流程设计内部激励方案，建立可持续性的激励与约束机制，做到流程、组织、考核的协调统一。
向华为学习：以客户为中心的业务 《流程再造与组织变革》
四、组织变革的战略落地 1.战略中心型组织的五大法则 2.建立 EMT：保障战略落地 3.战略市场与研发组织设计 4.通过ＰＤＴ打通部门墙 5.战略落地中的ＨＲ组织设计 6.战略落地中的流程、督办和变革管理部门 7.战略绩效管理ＯＧＳＭ 8.岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值 1.组织永远面对的问题：熵增加 2.变革动力一致性：组织的激活 3.应对变革的几种方式 4.变革在企业管理中的定位 5.变革中的三种智障 6.变革的四大决定因素 7.变革中的阻力与应对
6.FT-BOD 模型实现业务重整的详细设计过程 流程与组织的关系 集团型组织定位与特点 总部职能定位 流程与 IT 的关系
7.业务二维模型实现流程表示 逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位 二维图设计方法——物流流程图 练习：用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8.流程管理体系设计方法 华为从传统企业向流程型企业的转变； 靠什么满足客户需求？流程管理三件事 流程体系与流程的划分流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程 OWNER 及其权责
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ？为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然 屏障”。世界主流企业中，IBM、三星、华为等逐步通过流程变革，实现了以客户为中心的转变，美 的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程 型组织”变革的道路上，大多数成功转变的企业已经显著领先。
4.发明阶段运作 里程碑：发明总结会议 交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI 文档 流程优化的策略 TO-BE 流程设计思路的确定 BPR 发明工作：三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK 方法
最详细-常见的业务流程再造模式
常见的流程再造模式2005-2-19 作者：陈志坚常见的流程再造模式迈克尔●哈默的四阶段模式尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。
分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。
分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。
分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。
分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。
分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。
所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
企业组织变革与流程再造案例
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
管理学题库
管理学试卷题库第一章一、多项选择题（每题1分）1.人类活动的三大最基本特点包括：A.目的性B.依存性C.知识性D.随意性参考答案：ABC2.管理的内涵包括：A.管理是人类有意识有目的的活动B.管理应当是有效的C.管理的本质是协调D.协调是运用各种管理职能的过程参考答案：ABCD3.一切管理活动最基本的职能包括：A.决策B.组织C.领导D.控制E.创新参考答案：ABCDE4.亨利·明茨伯格将管理者十种角色归入三大类：A.人际角色B.信息角色C.决策角色D.领导角色参考答案：ABC5.罗伯特·卡茨讲管理者的技能分为三类技能：A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.操作技能参考答案：ABC6.21世纪管理者面临的挑战：A.信息网络化B.经济全球化C.知识资源化D.管理人本化参考答案：ABCD7.管理学和其他社会科学一样，其研究的方法基本上有三种：A.归纳法B.实验法C.演绎法D.模拟法参考答案：ABC二、名词解释（每题3分）1.管理参考答案：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程第二章一、填空题1.中国传统管理思想要点包括：、、、、、、、、。
参考答案：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治2.第二个五年计划期间，鞍钢等企业创造、总结了“两参、一改、三结合”即：，，，。
参考答案：工人参加管理，干部参加劳动，改革不合理的规章制度，领导干部、工程技术人员、工人三结合。
3.21世纪的时代特征，可表现为四大发展趋势：、、、。
参考答案：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化二、单项选择题（每题1分）1.法国的管理学家法约尔，后人将其尊称为：A人事管理之父 B科学管理之父 C管理过程之父 D组织理论之父参考答案：C2.德国的管理学家韦伯，后人将其尊称为：A 人事管理之父B 科学管理之父C 管理过程之父D 组织理论之父参考答案：D3.科学管理理论是古典管理理论之一，科学管理的中心问题是：A提高劳动生产率 B提高工人的劳动积极性C制定科学的作业方法 D加强人们之间的合作参考答案：A4.美国的管理学家泰勒，后人将其尊称为：A 人事管理之父B 科学管理之父C 经营管理之父D 组织理论之父参考答案：B4．美国学者梅奥进行了有名的“霍桑试验”，开创的早期研究。
《管理学基础》案例分析(4个)及答案
《管理学》案例小辑（4个）1．联合邮包服务的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将9000万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨“在邮运业中班里最快捷的快运”，UPSde管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作，让我们从送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPSde工程师对每一位司机的行使路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停核取货活动都设立了标准。
这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天工作的详细时间标准。
为了完成每天去送150件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序，当他们接近发送站是，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒一档，为送货车完毕的启动做好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着车钥匙，他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑海里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门，以免浪费时间按门铃。
送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登陆工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是。
它能带来高效率吗？毫无疑问，生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧，联邦快运公司平均每天不过去送80件包裹，而UPS却是150件，在提高效率方面的不懈努力对UPS的净利润产生了积极的影响，虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
分析题：（1）结合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
（2）阐述古典管理理论与现代企业管理的区别。
（1）泰勒科学管理的核心内容就是——实施标准化管理。
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。
2．从组织内部寻找人才台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物，他从白手创业到主持台湾规模最大的台塑企业集团，从贫无立锥之地到台湾首富，是经过一番奋斗的。
浅谈企业流程再造与组织变革
浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）[摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。
[关键词]企业流程再造组织变革Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and OrganizationalChange[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.[Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change目录中文摘要 (1)英文摘要 (2)前言 (4)一、企业流程再造与组织变革概述 (5)（一）企业流程再造与组织变革的相关概念 (5)（二）对企业流程再造和组织变革的认识 (5)二、企业流程再造与组织变革的原因分析 (6)（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战 (6)（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端 (7)（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革 (8)三、企业流程再造与组织变革的过程分析 (8)（一）企业流程再造的方法 (8)（二）企业流程再造的原则 (9)（三）企业流程再造的程序 (10)（四）企业流程再造实施中的误区 (11)四、企业流程再造与组织变革的结果分析 (12)（一）产生了新的组织形式——流程型组织 (12)（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势 (13)（三）企业流程再造的未来前景 (13)结论 (15)参考文献 (17)前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。
华为：廖维老师(好讲师网)-新常态下的企业变革管理(2天版)
新常态下的企业管理变革课程背景：世界第一CEO杰克••韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。
世界权威管理专家彼得••德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。
企业管理变革成为一个永恒不变的主题。
今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。
实践证明，流程管理（BPR）是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。
培训收益：1、熟悉世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）管理变革实践近20年的管理变革实践的方法工具，统一高管团队、中层管理者管理变革意识、方法和工具，提升管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的变革管理水平。
2、培训全过程提供标杆企业案例研讨，拓宽管理变革的眼界和思路。
3、从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施。
课程时间：2天，6小时/天授课对象：中高层管理人员及各职能部分负责人、变革项目组成员。
授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲：第一天上篇：管理变革理念、方法工具篇（1.0天）第一讲：新常态下企业面临的挑战（0.5小时）一、新常态的基本含义二、新常态的基本特征1、经济增长的中高速2、经济结构优化升级3、挑战与机会并存三、新常态企业面临的挑战1、人口红利消失，企业迈向人力高成本时代2、企业管理模式从粗放型向精细化管理演进3、以质取胜、品牌经济成为新经济竞争常态4、移动互联、新模式创新正在改变商业规则【现场研讨】新常态下如何应对新的商业挑战第二讲：新常态下的管理变革（2.5小时）一、变革的必要性1、变革是企业发展蜕变的需要2、变革是企业参与竞争的需要3、变革实践亘古不变的主题二、企业变革之痛1、商业环境变化对企业变革能力的挑战2、企业变革面临的最大问题—人的问题3、识别变革风险—减少变革的破坏性4、营造变革的紧迫感和必要性5、企业变革是“一把手”工程三、管理变革的核心原则1、变革坚持以客户为中心的变革模式2、变革的核心是多产粮食或增加肥力3、变革坚持以价值链为核心的管理体系建设四、变革成功的核心要素1、变革领导的核心作用2、变革的准备度与文化3、管理变革的核心流程4、管理变革项目管理要点五、管理变革方法步骤1、管理变革八步法●增强紧迫感●建立指导团队●确立变革愿景●有效沟通愿景●授权行动扫除障碍●创造短期成效●巩固成效并发起更多变革●巩固变革成果固化到文化中2、IBM组织变革管理框架【案例研讨】华为公司推行管理变革的演进发展第三讲：管理变革的类型（1.0小时）一、思维模式变革二、战略管理变革三、商业模式变革四、组织变革五、人力资源变革六、流程管理变革七、企业文化变革第四讲：管理变革的切入点与管理（2.0小时）一、业务流程再造（BRP）1、什么是业务流程再造2、业务流程再造与管理变革关系二、人力资源的变革1、人力资源体系变革●管理理念的变革●薪酬变革●绩效变革●干部任用变革2、变革文化的培育【案例研讨】华为公司推行人力资源与组织变革思路第二天下篇：管理变革落地的利器：流程管理（BPR）（1.0天）第一讲：重塑流程管理变革的核心价值（1.0小时）一、流程管理就是一场变革管理二、流程管理重塑企业管理模式三、流程管理、内部控制、风险管理与质量体系等之间的关系四、流程管理提升企业的竞争力五、流程绩效目标与组织绩效目标第二讲：流程变革管理的三部曲（4.0小时）一、基于企业核心价值链为核心的流程规划1、流程规划的三大方法●价值链规划方法●标杆管理参考法●关键成功要素法2、流程规划的四大原则●核心业务与管理支持业务●端到端与里程碑管理●业务模式差异化与流程灵活性●流程规划系统、完整与唯一性3、流程规划的分层分级●LEVEL0业务环境●LEVEL-1价值链●LEVEL-2业务领域●LEVEL-3业务流程二、基于客户需求的端到端流程设计1、流程设计的六大基本原则2、流程设计的十大关键要素●⑴流程客户●⑵流程目的●⑶边界与范围●⑷驱动规则●⑸流程活动●⑹流程角色●⑺关键成功因素●⑻关键控制点●⑼问题区域●⑽流程KPI3、流程图与流程文件、模板三、基于流程绩效提升的流程优化1、基于业务需求选择优化策略2、规范流程优化的机会点管理3、遵循流程优化七大关键步骤【现场演练1】对照标杆公司流程规划的方法，对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）-（LEVEL3），全面掌握流程规划方法和工具。
重组后的组织结构优化与流程再造
重组后的组织结构优化与流程再造一、组织结构优化的背景与意义随着全球化和信息化的深入发展，企业面临着前所未有的竞争压力和市场变化。
为了适应快速变化的外部环境，提高企业的竞争力和响应速度，组织结构的优化和流程再造成为企业调整的重要手段。
组织结构优化不仅仅是对现有组织架构的调整，更是对企业内部资源配置、管理流程和文化建设的全面革新。
1.1 组织结构优化的必要性在当前的经济环境下，企业需要更加灵活和高效地运作，以应对市场的不确定性。
组织结构优化可以帮助企业减少层级，提高决策效率，加强内部沟通，从而更好地适应市场变化。
此外，优化后的组织结构能够促进跨部门合作，提高资源利用效率，降低运营成本。
1.2 组织结构优化的目标组织结构优化的主要目标是构建一个更加扁平化、灵活和高效的组织架构。
这包括简化管理层级，明确各部门职责，优化业务流程，以及建立有效的激励和约束机制。
通过这些措施，企业能够快速响应市场变化，提高运营效率和创新能力。
二、组织结构优化的策略与实施组织结构优化是一个系统工程，需要综合考虑企业的内外部环境、目标和资源条件。
以下是组织结构优化的策略和实施步骤：2.1 组织诊断与需求分析在优化组织结构之前，首先需要进行全面的组织诊断，了解现有组织架构的优势和不足。
这包括对企业的使命、愿景、进行梳理，分析企业的内外部环境，以及评估组织结构与目标的匹配度。
2.2 确定优化方向与目标基于组织诊断的结果，确定组织结构优化的方向和目标。
这可能包括调整组织层级，重新划分部门职责，优化业务流程，以及建立新的激励和约束机制。
2.3 设计新的组织架构设计新的组织架构时，需要考虑如何实现组织目标，提高运营效率，以及激发员工的创新和积极性。
这可能涉及到对现有部门的合并、拆分或重组，以及对管理层级的简化。
2.4 制定流程再造计划流程再造是组织结构优化的重要组成部分。
需要对现有的业务流程进行全面梳理，识别流程中的瓶颈和浪费点，然后重新设计流程，以提高效率和质量。
企业流程再造与组织变革
企业流程再造与组织变革企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变。
下面跟着店铺一起来了解企业流程再造与组织变革。
对企业流程再造与组织变革的认识1.流程再造的出发点是顾客需求流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。
从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。
2.流程再造的对象是流程流程是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调的是工作如何进行，而不是工作是什么，这是再造理论的精髓，是打破传统分工理论框架的基础。
3.从根本上重新设计流程是流程再造的主要任务重新设计不是指改进或小修小补现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，放弃不适宜的原则和方法，进行彻底的重新设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。
4.流程再造的目标是绩效的跨越式飞跃流程再造所追求的不是渐进提高和边际进步，而是在绩效方面呈现跨越式飞跃。
通过流程再造，使整体工作发生质的变化，大大提高工作效率。
企业流程再造与组织变革的原因分析随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。
引起组织变革的因素是多种多样的。
其中，最主要的因素有以下几点：(一) 组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战组织结构是实现组织战略的基本手段，组织外部环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。
例如整个宏观经济环境的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，竞争观念的改变等等，都会引起企业组织结构的改革。
随着信息时代的到来，企业的外部环境发生了根本性的变化。
企业正处在以顾客、竞争、变化(3C)为主要特征的新格局中，市场由卖方市场向买方市场转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，这使得传统的管理理论已不适应发展的需要。
企业再造理论梳理与评述
企业再造理论评述1990年，Michael Hammer与James Champy在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，“Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate”，首先提出了再造（Reengeering）的思想，并为企业再造理论的发展奠定了坚实的基础。
此后的1993年，他们又共同出版了《再造企业》一书。
从而形成了企业再造理论比较完善的理论框架和知识体系，这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。
20世纪七、八十年代日本和其他一些国家企业的迅速崛起，对美国企业提出了严峻的挑战，为应对其他国家的压力和挑战，一大批美国学者和企业家纷纷进行思考，并通过与日本企业进行比较，探究其中蕴涵的规律。
很多美国企业简单地认为将日本的“改良式”成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，日本企业所特有的“改良式变革”没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
一、对流程的重新认识企业再造理论的核心内容在于业务流程的再造（business progress reengineering，简称为BPR），因此，在《再造企业》一书中，开宗明义就将矛头直接指向亚当·斯密提出并流行多年的分工理论和效率主义。
Michael Hammer 和James Champy 在著作中引述了斯密在其代表作《国民财富的性质和原因的研究》一书中用来解释分工原理的一个制造扣针的例子。
在当时的工厂中，扣针的制造可以分为18种操作，有一个工厂仅仅只雇佣了10个人，每个人分别从事上述18种操作的一两种操作。
在这样进行分工之后，这10个工人每天平均可以生产约4800枚针，如果这些工序由一个工人来完成，每人每天连20枚针也制造不出来，提高效率数十甚至数百倍。
组织变革的方法与程序
（二）组织变革的基本程序
科学合理的变革程序是组织变革取得最大成效的重要保证。关于组 织变革的程序，许多学者提出了不少方案。概括起来，组织变革的 基本程序包括五个步骤：分析确定问题、组织诊断、制订组织变革 方案、实施变革、变革效果评估及反馈。
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（二）组织变革的基本程序
1.分析确定问题 组织是一个开放的社会系统，它处在动态的环境和结构之中，在组织缺乏活力 和效率的时候，组织领导者就应该分析确定造成这种状况的原因。在研究组织 的内外部环境因素的时候，可以采用心理学和统计学的调查分析方法，如市场 调查、消费者调查、民意测验等方式来确定问题。需要注意的是，在确定问题 阶段，不仅要对环境做出正确的估计，而且还要判断这种变化对整个社会的影 响，从全局的角度分析判断这种变化对组织的长期影响。
3.制订组织变革方案 确定了问题并进行组织诊断之后，接着就是研究如何进行组织变革。一般来说， 组织在进行变革时需要准备多个备选方案，以便进行选择。备选方案中必须明 确问题的性质和特点、解决问题需要的条件、变革的途径、方案实施后可能造 成的后果等内容。
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（二）组织变革的基本程序
4.实施变革 在制订组织变革方案的时候，必须拿出一个较为具体、全面的实施计划，包括 时间安排、人员的培训、人员的调动、物力和财力的筹备等内容。在实施变革 计划时，组织既要注意选择发起变革的适当时机，又要恰当地选择变革的范围， 以便取得较好的效果。
组织变革的方法与程序
（一）组织变革的方法
结合国内外的研究成果，一般而言，组织变革的方法主要有以下几 种。
1.调整组织结构 分析现有组织结构的缺陷和不足，研究组织的全局情况，提出改进 措施，吸收相关人员参与计划的制订，提出新的组织结构方案，重 新明确责、权、利的分配，并对新的变革实施情况进行监督和控制， 根据运行情况调整或修订变革方案，定期进行绩效评估。
业务流程再造
业务流程再造百科名片业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种治理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户的需求和中意度为目标、对现有的业务流程进行全然的再摸索和完全的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的治理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和治理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的庞大改善。
名目定义产生背景核心内容企业内部业务流程重组的原则企业内部业务流程重组的原理简化流程业务流程重组（BPR）定义产生背景核心内容企业内部业务流程重组的原则企业内部业务流程重组的原理简化流程业务流程重组（BPR）展开编辑本段定义业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business ProcessRe-engineering，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和治理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年第一由美国闻名企业治理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它进展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了庞大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR确实是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从全然上改变企业流程以达成要紧企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的差不多分析与重新设计，以猎取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR得实质是一个全新的企业经营过程（那个地点的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），那个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直截了当的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
流程再造组织变革与绩效改进
• 过程变革的范围很广，从对于现行过程的理顺 高速渐进式改革）至建立全新的过程（过程创 新）。
• 无论是营运方面的过程还是管理方面的过程， 在变革中二者都会涉及到。
• 注意：无论组织绩效改进计划的开始状态和性 质如何，对于如何将组织的注意力和精力集中 在顾客身上这一问题而言，过程概念是非常有 用的。
核心流程图
核心流程图被用于展示从过程角度来 看组织的观点。下图表示出了组织的一般 性核心过程。
供应商
2002年11月18日星期一
产品/服务 顾客管理 资源管理
顾客 核心过程
组织定义其核心过程的方法
内视法： 观察组织现在正在做什么。
外视法： 从顾客或市场的需求出发，定义组织为了
满足顾客或市场的需求方兴未艾当做什么。 注意：
2002年11月18日星期一
• 绝大多数组织在明确它们的业务过程架 构方面并不像施乐公司那样完全和系统。 一般来说，它们大多只是辨识一两个重 要的高层次过程并对之加以改进。
• 例如：Hallmark选择了导入新产品过程。 对过程的改进是通过减少非增值环节和 组建跨职能的工作团队来实现的，这一 改进使得公司新产品面市时间由三年左 右缩减为不足一年。
以上两个模式的一个重要的相似之处 在于，它们都强调：
绩效改进要取得成功，就必须同时关 注组织的多个方面。
这也是本书的一个基本观点。
2002年11月18日星期一
绩效改进的研究
本模式的出发点在于：每一个组织都 受到来自于组织内外的相关因素的影响。
外部：经济形势、行业状况、竞争势 态、市场情况，顾客需求等。
明确的公司目标
过程的理顺和创新
扁平化的构造
割裂的IT系统的整合
企业流程重组案例
4.3 企业流程再造（企业流程重组）进入２１世纪,科学技术和生产力飞速发展,信息技术、网络技术一日千里。
同时,随着顾客（Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition)的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化(Change）,即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下,传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。
企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程,即进行企业流程再造。
企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。
4.3.1企业流程再造的内涵企业流程再造的实践始于20世纪80年代初,但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。
1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文.几乎同时,麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程:信息技术和企业流程再设计》的论文。
哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考,彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上,如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善.在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。
所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中,再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新,指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。
达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法.很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法"，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。
业务流程再造理论研究评述及启示
业务流程再造理论研究评述及启示20世纪90年代业务流程再造理论的提出，引发了管理史上的第二次革命，这一理论对企业传统的流水线生产方式和劳动分工理论下的部门设置提出了不同的观点。
一些企业为适应现代市场个性化产品服务的需要，纷纷实施作业流程再造工程，这里既有成功的范例，也有失败的教训。
本文从业务历程再造概念与内涵、业务流程再造方法、业务流程再造实践和业务流程再造评估四个方面对业务流程再造理论进行了综述与评论，并总结出一些启示。
关键词：业务流程再造内涵方法实践评估随着世界市场由卖方市场转变为买方市场，企业面对的环境更加复杂，竞争日趋激烈。
市场环境的改变，引起管理理论领域的变革，出现诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。
20世纪90年代初美国管理学家迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出的业务流程再造理论（Business Process Reengineering，简称BPR），在世界范围内掀起了一场流程革命。
业务流程再造项目是个大而全的问题，它涉及企业的流程设置、组织结构，还与人力资源管理、IT系统应用等多环节挂钩，是一个系统化的工程。
本文从业务流程再造的内涵、方法、实践和评估四个方面，对该理论进行评述。
业务流程再造内涵企业依赖各式各样的流程实现自身运作，例如新产品开发流程、生产流程。
企业流程不仅体现作业的先后顺序，还表现出每项作业的负责人和责任关系等内部控制因素。
国内外专家学者对企业流程的定义不尽相同，但都是围绕流程六要素即：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值展开的。
迈克尔·哈默认为，为顾客创造价值的是企业的流程。
本文从价值创造角度将企业流程定义为：企业为了满足特定顾客，把输入转化为输出并增加输入价值的一系列相关活动。
业务流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世纪90年代，美国管理大师迈克尔·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被认为是一次工商管理革命。
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以客户为中心的业务流程再造与组织变革主讲：蒋伟良博士原华为组织变革总监惠普中国（华南区）咨询总经理蒋伟良博士曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论不能因为有阵痛而不前进我们的目的地——三个层面的收益达成理念层面理解系统性开展业务流程优化和组织变革管理理念，强化变革管理思想流程层面掌握变革运作流程，领会项目的关键成功要素技术层面掌握变革项目关键技术手段，在适当客户化后能够实现在本企业的实际应用孩子的故事：企业在发展和壮大中很容易得“非典”一个健康成长的孩子，在十岁的时候突然得了多种疾病：脑膜炎、肺炎、心脏早搏、白血病、肝炎。
你是最好的医生，如何救治？请想想孩子父母期待的目光吧，请拿出方案。
发展的背景注意力管理（请比出一个“人”字）•关注上司，而不是客户•关注局部，而不是全局•关注活动，而不是输出BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移第三次管理革命这是团队问题吗？有一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的原因多种多样：物料经理抱怨销售部不结合库存来销售，生产部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据滞后……中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”，有很多节目，比如大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将他稳稳接住，我们高呼“我们是一个team！”训练结束后，大家回到企业，在工作交流会的时候，该吵的问题却还在继续吵下去……流程定义业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合这个定义正确吗？流程定义迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动大师的定义① 输入资源 ② 活动 ③ 活动的相互作用④ 输出 ⑤ 顾客 ⑥ 价值流程定义的六个要素理解客户需求优秀的流程把满足客户快速、正确、便宜、容易作为目标。
企业在满足客户的同时大大提升了自身的核心竞争力！顾客的需求是什么？•快速(fast)：及时提供我所认购的东西•正确(right)：是我想要的东西•便宜(cheap)：少花些钱来满足我的订单•容易(easy)：容易与你做生意(easy to do business with you)客户需求驱动企业向流程型转变哈默对“非典”的拯救方案——BPR1“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进2关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来3“激进分子”下的管理猛药－BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING升杆的启发－从量变到质变跨越式福斯伯里发明了翻越式俯式箭式1900191019201930194019501960197019801990IBM融资流程地方销售代表1.申请融资经办人员信用部商务部估价员文书1.作记录2.申请单送信用部1.录入电脑2.审查信用状况3.记录评审结果4.送商务部1.输入电脑2.研讨条约内容3.条约贴于申请单上4.送估价员1.写成报价信2.送当地销售代表1.输入电脑2.试算利率3.利率表和申请单送文书业务范围：向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资问题：•处理一项客户融资申请的时间需要一周，多时达二周•大部分客户无法等待，丧失了很多商机新的融资流程－结束了文件旅行总结：优秀流程的作用优秀流程的作用1、引导变革2、共同目标3、最大化价值链的作用4、集成的供应链、研发、服务5、满足客户快速、正确、便宜、容易的需求7、打破部门墙、企业墙8、客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI ）6、固化优秀经验9、核心竞争力建设的基础基于价值链模型分析进行BPR架构设计企业是通过价值链实现客户需求的满足不同的公司有不同的价值链和主流程IBM有主业务流程18个施乐有主业务流程14个摩托罗拉有主业务流程14个GE有主业务流程21个……FT-BOD 模型－Facilitated Transformation And Business-Oriented DesigningIT变革管理变革管理流程项目管理KPI 管理评估管理启动阶段关注阶段发明阶段推行阶段IT流程变革的三种方式：二维图设计方法－物理流程图流程优化项目推进四步法：02 / 流程项目流程设计与运作管理•项目管理基础知识•发起阶段运作实务•关注阶段运作实务•发明阶段运作实务•推行阶段运作实务发起阶段的核心任务每个小组确定一个优化流程，邀请另组成员进行优化：1、确定项目目标和范围2、确定项目组组成3、确定项目主计划4、明确项目主要交付和验收标准发起阶段的完成里程碑里程碑一里程碑二交付SOW（工作说明书）通过评审，合同签订；（过程里程碑）项目开工会（发起结束，关注开始）项目的目标如何确定01/ BPR项目的目标更偏重于定性描述和定量结合，BPI项目的目标要求非常定量02/ BPR的目标的确定基于以下两点：l公司对某个业务领域的战略定位和分析，面向核心竞争力的提升l公司对某种标杆的认同03/ 企业需要对公司价值进行根本性思考，才能坚定BPR目标的方向，它是企业家对企业未来发展的高屋建瓴的设想的战略实践体现项目的范围如何确定界定项目范围的几种角度•项目涉及的系统：研发、市场、生产、财经、采购、管理、人力资源•涉及的流程：A、B流程•项目要解决的问题：如不涉及市场管理问题项目副经理项目经理核心组成员(市场)市场I P D 推行小组中研I P D推行小组中试I P D推行小组用服I P D推行小组I TI P D推行小组生产I P D推行小组核心组成员(中研)核心组成员(中试)核心组成员(用服)核心组成员(采购)核心组成员(I T）核心组成员(财务)核心组成员(生产)核心组成员(H R)秘书组虚线以上为核心组与秘书组，集中办公项目组的构成阶段里程碑：项目开工02 / 流程项目流程设计与运作管理•项目管理基础知识•发起阶段运作实务•关注阶段运作实务•发明阶段运作实务•推行阶段运作实务关注阶段核心工作•现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容•引导客户实现对现状问题点的认同•启动和实践变革管理关注阶段使用的工具信息内容工具客户需求访谈、问卷调查、指标测评、客户投诉、资料收集分析等领导的期望访谈当前的问题现状定义及评估、投诉收集、流程跟踪、审计报告等假设引导会、现状分析会标杆知识库、行业协会、业界最佳企业实践定义现状流程起点:终点:目标 (功能范围):输入:供应商(流程）:输出:客户 (流程): 活动:I/T使能器:组织使能器:流程使能器:严格的项目例会保证过程目标的达成会议时间：定期（每周或每两周）。
参加人员：项目实施组全体成员。
主持人：项目组组长。
会议议题：项目组成员T i m e s h e e t跟踪；总结前期工作；提出问题，协商解决方案，无法解决的问题给出建议，提请评审组决策和支持；安排、明确下阶段工作计划和任务；会议交付件：前期工作总结、下阶段工作计划、问题及建议。
关注阶段评审会沟通程序项目组评审公司最高层评审公司高层评审注：顺序不可逆！！如何制定出一个好的诊断报告•基于事实和数据提出问题•实现对假设的验证，AS-IS和TO-BE之间有因果关系•TO-BE流程已经有了轮廓•是高层变革意念的载体项目评审会会议时间：项目里程碑参加人员：评审组、实施组全体成员主持人：项目组组长会议议题•回顾和评估项目目标和计划完成情况•汇报及评审项目阶段成果•简要汇报上次会议所确定问题处理措施的执行情况•简要汇报现存问题及处理建议，征询评审组决策•简要汇报下阶段工作计划会议交付件：正式的项目阶段性成果、下阶段工作计划02 / 流程项目流程设计与运作管理•项目管理基础知识•发起阶段运作实务•关注阶段运作实务•发明阶段运作实务•推行阶段运作实务发明阶段里程碑发明总结会议发明阶段交付件01/ 流程文件、模板、操作指导书02/ 组织重整方案03/ KPI文档流程优化的策略•减少停滞时间•删除废工活动，或者改审批为知会•合并活动•串联改成并联•提高员工技能•IT化•增加活动（如培训、开工会）•增加组织或者职位来强化流程活动未来设计思路 现状分析业务策略客户需求设计未来流程设计流程所要达到的目标，以及你将怎样去做。
假设标杆TO-BE 流程设计思路的确定BPR 发明工作通过三种工作会议完成三种工作会议提供了连接和集成机制——策略会议连接起了策略和流程，流程设计会议连接起了流程和各功能领域，模板设计会议连接起了流程和模板变革管理专题会议 总体设计 细化设计策略流程子流程模板组织培训和沟通专题会议（T opical W ork Session--T S ）在流程设计开始之前沟通和讨论确定策略，确定业务之间前后逻辑关系，保证流程与策略的一致性总体设计（G eneral Design W ork Session--G D ）针对关注阶段的问题、业界最佳经验，确定主要设计点，进行流程设计，确定KPI 设置细化设计（Facilitative W ork Session--FW ）细化设计子流程及模板。
发明工作层层开展，直到模板级详细流程发明的核心方法－活动分析和引导法活动n活动n -1活动n +1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程BENCHMARK 方法竞争对手的最佳作业方式同业内（含非竞争对手）的最佳作业方式功能别最佳作业方式—任何国内公司功能别最佳作业方式—世界级内部按功能别的最佳作业方式02 / 流程项目流程设计与运作管理•项目管理基础知识•发起阶段运作实务•关注阶段运作实务•发明阶段运作实务•推行阶段运作实务启动推行•BPR的推行任务一般都在客户方，顾问团队主要做指导•明确推行策略并制定出相应的推行计划是成功推行的关键•变革管理是推行阶段的主题流程与组织的关系流程管理流程1.流程目标2.设计\优化3.教育培训5.流程执行6.流程测评7.流程稽查8.流程审计9.激励4.流程执行管理流程OWNER教练和罗纳尔多•对流程负责，对进球流程负责•关注岗位，对进球负责流程OWNER的三个角色•革新：组织构架、设计和改进流程；设定流程的绩效目标；建立测评系统系统；评估和分析绩效指标；变革管理•教练：成为流程角色的支持者，而非监工；流程的专家；对流程技巧手段进行辅导；处理例外事件和运作中的问题；协助解决冲突•接口代表：协调达成绩效的要求；决定与其他流程的关联和界面；驱动主要的变革；与流程的顾客协商组织概述•组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体•组织变革不是组织结构设计，从全方位的打造组织能力。