【流程管理】组织变革与流程再造及操作实例
流程管理与流程再造PPT课件
企业B的流程优化案例
总结词：持续改进
详细描述：企业B在保持原有核心流程的基础上，对生产、管理等环节进行了持续的优化改进，通过引入先进的生产设备和管 理软件，提高了生产效率和管理水平，实现了企业绩效的稳步提升。
企业C的信息化管理实践
总结词
信息化助力
详细描述
企业C在信息化方面进行了大胆尝试和实践，通过引入ERP、CRM等信息化管理系统，实现了企业内 部资源的优化配置和信息共享，提高了管理效率和决策水平，为企业快速发展提供了有力支撑。
流程再造的必要性
适应市场变化
实现可持续发展
随着市场环境的变化，企业需要不断 调整和优化业务流程，以适应市场需 求和竞争环境。
企业需要不断地进行自我革新和改进， 以实现可持续发展，而流程再造是实 现这一目标的重要手段之一。
提高企业竞争力ห้องสมุดไป่ตู้
通过流程再造，企业可以优化资源配 置，提高工作效率，降低成本，从而 提升企业竞争力。
流程管理与流程再造ppt课件
contents
目录
• 流程管理概述 • 流程管理的核心概念 • 流程再造的步骤与方法 • 流程再造的实践案例 • 总结与展望
01 流程管理概述
流程管理的定义与重要性
定义
流程管理是一种系统的方法，用于规划、实施、监控和改进企业业务流程，以 提高效率和效果。
重要性
随着市场竞争加剧和客户需求多样化，企业需要更加高效、灵活和创新的业务 流程来应对挑战。流程管理有助于企业优化资源配置、降低成本、提高客户满 意度和增强竞争优势。
流程管理的原则与目标
原则
流程管理应遵循客户导向、整体 优化、标准化、持续改进等原则 。
目标
流程管理的目标是实现企业战略 目标，提高运营效率和效果，提 升客户满意度和忠诚度，以及降 低企业风险。
业务流程再造案例
业务流程再造案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了保持竞争力和适应市场变化，常常需要对自身的业务流程进行再造。
业务流程再造是指企业对现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、增强竞争力的管理方法。
下面我们将通过一个业务流程再造的案例来详细介绍这一管理方法的具体实施过程。
案例背景：某家制造业企业长期以来采用传统的生产工艺和管理模式，由于市场需求的变化和外部环境的影响，企业面临着生产效率低下、成本过高、产品质量不稳定等问题。
为了应对这些挑战，企业决定进行业务流程再造，以提升企业整体竞争力。
实施步骤：1. 识别问题，企业首先对当前的业务流程进行全面的调研和分析，找出存在的问题和瓶颈。
通过对生产过程、供应链管理、销售流程等方面的调查，发现了生产线不合理、库存管理混乱、订单处理效率低下等问题。
2. 设定目标，在识别问题的基础上，企业制定了业务流程再造的目标，包括提高生产效率、降低库存成本、加快订单处理速度等。
这些目标既符合企业的长期发展战略，又能够解决当前面临的问题。
3. 重新设计流程，企业针对识别出的问题，重新设计了生产工艺流程、供应链管理流程和销售订单处理流程。
通过引入先进的生产设备、优化供应商管理、建立信息化的订单处理系统等措施，重新设计了整个业务流程。
4. 实施改变，在重新设计业务流程的基础上，企业进行了全面的改革和实施。
这包括对生产线进行改造、培训员工新的操作流程、与供应商进行合作协调、实施新的订单处理系统等。
5. 监控和调整，企业在实施业务流程再造后，对整个流程进行了监控和评估。
通过收集数据、分析指标和进行反馈，企业不断地对业务流程进行调整和优化，以确保实施效果的持续改善。
实施效果：经过业务流程再造的实施，企业取得了显著的成效。
生产效率得到了大幅提升，库存成本大幅降低，订单处理速度明显加快，产品质量和交付周期也得到了有效控制。
企业整体竞争力得到了显著提升，市场份额和客户满意度也得到了显著提升。
组织变革与流程再造及操作实例.pptx
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
企业流程再造案例
企业流程再造案例亚马逊（Amazon）是一家全球知名的电子商务公司，致力于为全球消费者提供便捷、多样化的在线购物体验。
亚马逊在企业流程再造方面以及信息技术的应用上取得了巨大成功。
以下是亚马逊在企业流程再造方面的案例：1.仓储和物流流程再造：亚马逊在仓储和物流方面进行了革命性的改变。
他们引入了自动化系统和机器人技术来处理商品的储存和分拣工作。
传统上，这些操作需要人工操作，并且具有高度的错误和低效率。
通过引入智能机器人和自动化系统，亚马逊成功地加快了商品的处理速度和准确性，大大缩短了订单的处理时间，提高了用户满意度。
2.订单处理流程再造：在传统的零售行业，订单处理流程通常需要花费很长时间，因为涉及到了复杂的流程和多个环节。
亚马逊通过引入在线订单系统和高效的仓储系统，在订单处理方面取得了巨大的突破。
用户可以通过亚马逊的在线平台轻松地下单，系统会自动将订单信息发送到最近的仓库，然后在最短的时间内将商品送达用户手中。
这种高效率的订单处理流程大大提高了亚马逊的订单处理能力，同时也加速了订单交付的速度。
3.客户服务流程再造：4.数据分析流程再造：亚马逊在数据分析方面投入了大量资源，以进一步改善业务流程。
他们利用先进的大数据分析技术，对用户的购买行为、偏好和趋势进行深入的研究和分析，从而能够更好地优化推荐算法、精准定位目标用户，提高销售额。
此外，亚马逊还利用数据分析来监控供应链、仓储和物流等关键环节，及时发现和解决问题，提高整体运营效率。
总结：亚马逊在企业流程再造方面取得了令人瞩目的成就。
通过引入自动化系统、机器人技术以及信息技术的全面应用，亚马逊重新设计了仓储和物流、订单处理、客户服务和数据分析等核心流程，大大提高了效率、准确性和用户满意度。
亚马逊的成功经验为其他企业提供了宝贵的借鉴和参考，激发了更多的企业对流程再造的重视和投入。
企业组织变革与流程再造案例
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
流程再造_案例
某航空公司的真实的故事
该公司一架波音７４７飞机因发生故障下午降 落在Ａ机场
维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路 程的Ｂ机场工作，除非有特别任务才来Ａ机场。
Ｂ机场经理在接获信息后，明确表示不能让马 克当天下午就去Ａ机场为７４７飞机排除故障。
理由简单而“合理”：马克修理工作完毕之后， 当天无法返回Ｂ机场，只能在Ａ机场旅店住宿， 而住宿费是由Ｂ机场承担的。
为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
现代企业把原本由几个单位分别经营的活动内 部化，其协调之有效程度想必超出市场力量
在１８４０年至１９５０年的１００多年中， 现代企业从无到有，从占小部分到占据优势
现代企业的一个显著特点是按层级制进行管理， 内部化的优势正是基于层级管理制度
各级经理人员在现代企业中越来越职业化和专 门化，不仅稳定并强化了层级管理制度，而且 使企业管理与其所有权相分离。
供应商
1、下订单
采购部
2、发货
仓库
4、付款指令 改造后的流程
付款部
美国联邦莫格汽车零部件公司 “样品研制”流程再造
公司产值达１８亿美元的一家企业。 联邦莫格公司“样品研制”流程一般要 ２０周，而其竞争对手少则６周，多则
１０周，都能拿出汽车公司要求的样品 来。
再造前的流程
组织再造与流程改善案例.pptx
以SGS高雄化學實驗室為例
指導教授：盧淵源 教授 第四組，在職專班
目錄：
一. 前言 二. 組織再造與流程改善 (林耀宗、徐天志、 蕭圳雄) 三. SGS高雄化學實驗室背景介紹 (陳丁雲) 四. 工作流程 (陳丁雲) 五. 工作瓶頸 (陳丁雲) 六. 問題分析 (陳丁雲) 七. 解決方案 (龔振裕) 八. 自動化與資訊科技的導入 (龔振裕) 九. 再次衝擊(龔振裕) 十. 流程再造與組織變革 (龔振裕、林耀宗、徐天志、蕭圳
（2）徹底的（radical）Fra bibliotek—是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。
（3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。
（4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。
二. 組織再造與流程改善
1、組織再造的定義 「組織再造」一詞經常與「企業再造」
（reengineering the corporation）、「企業流程 再造」（business process reengineering）等混 合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering” （再造工程）始終是最核心的概念。
根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考， 徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」
定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織
最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种通过重新设计企业的业务流程来实现业务流程的优化和升级的方法。
企业流程再造的目标是通过消除非必要任务和冗余步骤，最大限度地提高企业的效率、质量和客户满意度。
下面将以电子科技公司的流程再造案例来说明企业流程再造的实施过程和效果。
电子科技公司是一家专门设计和生产消费电子产品的公司，如平板电脑、智能手机等。
由于市场竞争日益激烈，该公司认识到现有的业务流程存在问题，影响了企业的竞争力和盈利能力。
因此，该公司决定进行企业流程再造，以提升企业的绩效。
第一步是识别问题。
该公司的研发、生产、销售等业务流程存在许多问题。
比如，产品研发周期过长，导致产品老化和市场竞争力下降；生产过程中存在许多繁琐的手工操作，导致生产效率低下和产品质量不稳定；销售流程中存在信息传递不畅、客户投诉处理不及时等问题。
通过员工访谈和流程分析，该公司对现行业务流程中的问题有了全面认识。
第二步是重新设计业务流程。
在重新设计业务流程时，该公司采用了“纸上再造”和“实地再造”的方法。
首先，他们通过绘制业务流程图和流程分析报告，明确各个业务流程中的输入、输出、控制和执行环节。
在此基础上，他们讨论并制定了新的业务流程。
新的业务流程尽量简化、优化，并利用信息技术来提高效率和减少人为错误。
例如，他们引进了自动化生产线，通过工业机器人进行生产和组装，大大提高了生产效率和产品质量；他们还建立了一个信息系统，整合了研发、生产、销售等部门的数据，方便了信息共享和决策。
第三步是实施新的业务流程。
在实施新的业务流程时，该公司采取了逐步推进的方法，以减少员工的阻力和提高接受度。
他们通过培训和沟通，让员工了解新的业务流程的意义和好处，并与他们合作来优化新流程的具体细节。
此外，他们还制定了一些激励计划，以鼓励员工积极参与并推动变革。
第四步是监督和评估。
在新业务流程实施后，该公司建立了一套监测和评估机制，以确保新流程的持续改进和适应市场变化。
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
流程再造ibm案例分析
流程再造ibm案例分析一、IBM的背景与面临的问题。
1.1 IBM曾经的辉煌。
IBM那可是计算机领域的老牌大拿啊。
在过去，它就像一个科技巨人，在大型机等方面那是独领风骚。
全球的大企业都依赖它的大型机系统，它的技术实力雄厚，品牌知名度极高，大家一提到计算机相关的高端设备和服务，首先就会想到IBM。
1.2 困境的出现。
但是呢，时代变了，就像那句老话说的“风水轮流转”。
市场开始向小型机、个人电脑等新的计算机形态转变。
IBM还守着自己那套传统的业务模式，结果就陷入了困境。
它的成本居高不下，效率也变得低下。
内部的官僚作风严重，各个部门之间就像一个个独立的小王国，各自为政，信息不流通，对于市场的反应那叫一个迟钝，就像一头笨重的大象难以转身。
二、流程再造的举措。
2.1 战略调整。
IBM开始大刀阔斧地进行战略调整。
它不再仅仅专注于硬件，而是把眼光放到了软件和服务上。
这就好比一个厨师，以前只做一道菜，现在开始做满汉全席了。
它开始投入大量资源研发软件产品，像中间件之类的，并且积极开拓服务领域，比如IT咨询服务等。
2.2 组织架构变革。
在组织架构上，IBM也是下了狠手。
它打破了原有的部门壁垒，让各个部门之间能够互联互通。
就像把一个个封闭的小盒子打通了，让信息能够自由流动。
原来那种层层审批、办事拖沓的情况得到了改善。
它建立了以客户为导向的流程体系，不管是销售部门、研发部门还是售后部门，都围绕着客户的需求来运转。
2.3 企业文化重塑。
企业文化也发生了巨大的变化。
以前那种保守、官僚的文化被一种创新、敏捷的文化所取代。
鼓励员工勇于尝试新事物，就像给员工们注入了一剂强心针。
员工们不再是按部就班地做事，而是开始主动寻找解决问题的新方法，大家的积极性和创造力都被调动起来了。
三、流程再造的成果与启示。
3.1 取得的成果。
经过流程再造，IBM就像凤凰涅槃一样重生了。
它在软件和服务领域取得了巨大的成功。
在全球的企业服务市场占据了重要的份额，又重新成为了行业的领军企业。
组织变革--流程设计与应用案例分析
组织变革--流程设计与应用案例分析随着业务变革的深入，业务部门提出职能部门条线人员太多了，严重挤压了业务线的编制预算和人工成本，问：人力资源部门是不是要给出一个标准人员配置和减员增效的方案？面对质疑，作为人工成本管控部门，必须主动应对提高人效的诉求和挑战，结合公司具体业务和实际情况，拟作出以下方案：一、人效分析：根据公司历史数据，对标标杆公司人效数据进行分析，差异和差距在哪里？可以对比的数据为：收入、净利润、人数、人均创收、人均创利。
二、针对组织效能提升，可以从以下3个角度展开：1、优化组织结构：合并冗余部门，职能相近或相似的可重组或合并；扩大管理范围，8人以下的部门可以合并；建立共享服务中心，财务、人力、IT信息，采购、供应链、法务、品牌、行政、督察设计等；线上线下业务融合；功能共享；渠道融合；业务渠道融合，可以按产品、区域、渠道进行整合；削减管理层级，扁平化。
2、工作流程优化：工作流程优化和再造；外包非核心非关键低频次工作；工作职责和内容进行再分配；业务和信息数字化，线下到线上。
3、提升人效：业务模块梳理和细化，职能定位；岗位梳理：序列、岗位、编制；工作量分析，工时/工作划分优化；关注核心职能，释放关键岗位效能；管控编制数量和层级；从关注数量到关注质量；3个人干5个人活拿4个人工资。
三、流程梳理与职能厘清管理应该以流程为中心还是组织结构为中心？显然是以流程为中心。
如果组织以组织架构为核心，就会存在部门墙，部门墙就是工作边界，全部推倒就会乱套，中间就需要流程穿墙而过，让组织工作边界依然存在，效率不减。
企业的各种流程按照管理对象不同归纳为3个类别：经营流程、业务流程和管理流程。
经营流程：指企业在行业竞争中的具体位置和目标定位，经营战略实现的流程。
业务流程：企业从采购到销售服务完成，直接面向客户增值的整个过程。
管理流程：不直接面向客户增值，而是为企业创造价值的活动提供支持的流程，指导和控制业务流程的运行。
基于企业流程再造的组织变革——以浙江华美电器集团为例
◆M anagem ent f管理基于企业流程再造的组织变革——以浙江华美电器集团为例企业流程再造是对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”o当企业规模和营销环境变化导致其营销战略管理模式发生改变时，就需要企业具备根据外部环境变化调整组织结构和管理模式，重整工作流程随着市场需求日趋个性化、多样化，企业环境的变化日益加剧。
顾客主导、竞争激烈、变化快速成为现代企业营销环境的特点，以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”时代已经结束，生产方式日益呈现多品种、少批量的趋势，这对企业组织结构和营销管理提出了新的挑战。
为此，要求企业变革原有经营管理过程中的不适应因素，根据外部环境变化调整组织结构和管理模式，重整工作流程，保持营销主体和营销客体的动态平衡，实现企业的可持续发展。
企业流程再造的若干概念企业流程再造这一概念最早由美国的迈克尔哈默和詹姆斯钱皮提出，是对亚当斯密分_丁理论的一次变革，是“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。
企业流程再造的基本内涵是以工作流程为中心，提倡组织变通、员工授权、顾客导向，达到适应快速变动的世界环境的目的，包括管理系统再造、组织机构再造以至管理观念、企业文化等全面的再造过程。
文／吴丰平企业流程再造不强调企业的局部利益，而是以整体效益提高为目标，是对企业整个生产、服务和经营全过程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以期在速度、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。
为此，要根据企业规模到了新的阶段，重新设计企业组织结构和营销模式，以构建“成本中心”和“利润中心”的思想重新打造组织结构，以焕发企业新的竞争活力，获得企业长久的发展潜力。
而企业流程再造运用在企业营销方面，就成为营销流程再造，又称营销再造(M arket i ng Proce ss R eengi neeri ng，简称M P R)是指企业根据市场竞争形势和客户需求变化而对本企业的营销战略、营销策略、营销流程、营销组织、营销渠道、营销队伍等进行系统地分析、调整和创新的一系列活动。
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American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
2. 收款流程 4. 产品售后服务流程
2. 付款流程 4. 资本支出流程
传统组织1: 阶层式组织(Hierarchical Structure)-功能导向
行銷副總
行銷經理
業務經理
行銷副理
業務副理
北區行銷主任 南區行銷主任
行銷課長 行銷課長
行銷專員 行銷專員
行銷助理 行銷助理
Байду номын сангаас
作業員
董事長
總經理
財務副總
企业通常受制于组织结构, 造成: 1. 整体竞争优势难以构建 2. 绩效只能小幅与局部的提升 3. 员工都先设立屏障, 再来解決这些屏障!
采购部 研发部
生产部
业务部
财务部
人事部
传统组织设计的盲点(2)—內部观点
先有组织结构部门任务员工个人工作说明书: 1. 每个员工(单位)都很忙, 可是整体绩效却不好 2. 有些工作沒有人作, 有些重复作 3. 跨部门工作衔接困难 4. 造成客戶不便 5. 不知道工作的重要性及影响程度 6. 同部门间各自为政 7. 工作责任不易划分 8. 时间经常花在等待上游工作
动的绩效。
组织变革的三不同
一. 过去的成功，未来的问题。 Today’s solution Tomorrow’s Problem
二. 企业必须有: 1. 不同的工作方式 2. 不同的能力、知识与观念 3. 不同的人才
传统组织形态向流程型组织的转化
设计 制造 营销 财务
职能导向运作
设计 制造 营销 财务
对流程有反应
开发产品 传递服务 客户关系
流程主宰
开发产品 传递服务 客户关系
流程引导服务运作
流程型组织
流程型组织：即以组织的各种流程为 基础来设置部门，决定人员的分工，在此 基础上建立和完善组织的各项功能。
流程型组织的建立
1. 界定核心流程 2. 优化流程 3. 设置流程团队 4. 完善考评体系
財務經理 財務經理
財務經理 財務經理
人資副總 研發副總
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
传统组织設計的目的
1. 传统组织是为了要执行垂直报告系统： a. 让上层知道下层在做什么事情! b. 让下层的人知道事情要向谁报告! c. 下层的权力及视野有限, 要由上层来決定! d. 让下层的人做上层规定的事情!
財務部
財務部
人資部
人資部
人資部
人資部
研發部
研發部
研發部
研發部
資訊部
資訊部
資訊部
資訊部
传统组织3: 地区组织(Area Structure)
總公司
台灣區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理 人資經理 研發經理
日本區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理 人資經理 研發經理
大陸區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
2. 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
行銷部
行銷部
行銷部
行銷部
生產部
生產部
生產部
生產部
財務部
財務部
第二章 流程型组织
组织变革—演化
达尔文进化论(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.”
流程型组织的建立
1. 界定核心流程 2. 优化流程 3. 设置流程团队 4. 完善考评体系
界定核心流程 确定核心流程的依据是什么？
如何界定核心流程
1. 经营策略 2. 业务特征 3. 顾客对流程的看重程度 4. 改造的可行性
如何界定核心流程
1. 经营策略 2. 业务特征 3. 顾客对流程的看重程度 4. 改造的可行性
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
• 由內部顾客需求, 来检查工作的价值: a. 谁是内部顾客? 他們有什么需求?(管理服务) b. 需求是否需要改变?
合作与分工
分工容易,合作难: 1. 企业人数规模越大, 流程重要性越高 2. 重要性的工作, 通常都是跨部门 3. 跨部门工作通常都是最无效率 4. 提升整体流程的绩效, 影响力远胜于提升单一活
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研發經理
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传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
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