组织变革与组织发展

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组织发展和组织变革

组织发展和组织变革
组织发展和组织变革是企业生存和发展的重要因素。

任何一个
企业或组织都需不断发展和变化，以适应外部和内部环境的变化，保持竞争优势，保持发展势头。

因此，组织发展和组织变革成为
了企业管理中的一大核心内容。

组织发展
组织发展是指组织持续发展和壮大的过程，也称为组织成长或
组织增长。

这个过程能够增加组织的经济实力，提高组织的政治
和文化影响力，提高组织的核心竞争力，增强组织内部资源的整
合和管理水平。

组织发展是一个长期过程，需要顺应市场变化和发展趋势，及
时调整企业战略和业务重点，提高企业内部人员的素质和管理水平。

调动员工积极性和主动性，持续改进内部流程和流程效率，
优化组织架构和流程，增加企业内部间协作和沟通。

组织变革
组织变革是指组织在随着环境、竞争、科技和文化等方面的变
化而进行的变革过程。

组织变革主要包括战略调整、组织结构调整、管理模式调整、文化氛围调整等。

由于组织变革涉及到组织
体系内的所有因素，因此，它对组织的影响显著，不仅决定了企
业的竞争优势，也关乎企业的生存和发展。

组织变革的理论表明：越是企业成长期越需要进行组织变革。

因为只有这样，才能使企业更好地适应市场变化，提高业务效率，寻找新的发展机遇。

总结
可以清晰地认识到，组织发展和组织变革是企业追求商业竞争
优势的主要手段之一。

为了实现企业的长期发展和成功，企业领
导人必须学会和定义变革和发展的目标和战略，制定可行的计划
和方案，并提升组织的创新精神和管理水平，以更好地应对市场
和环境的变化。

组织变革与组织发展

组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代企业管理中相互关联的两个重要概念。

组织变革指的是对企业结构、流程、文化等方面进行的根本性调整和改变，旨在适应外部环境变化并提升企业绩效。

而组织发展则是指组织内部的增长、学习和创新等过程，以实现长期的可持续发展。

一、组织变革组织变革是企业在适应外部环境变化时采取的一系列措施。

在当今快速发展和变化的市场中，组织变革是企业生存和竞争的必然选择。

它可以分为结构变革、流程变革和文化变革等多个方面。

1.1 结构变革结构变革是指企业对现有组织结构进行调整和改变，以适应新的市场需求和发展方向。

在结构变革中，企业可能选择重新设置部门、简化层级、调整岗位职责等。

这样的调整能够实现资源的有效配置和沟通的畅通，提升企业的决策效率和执行力。

1.2 流程变革流程变革是指企业对现有工作流程进行重新设计和优化，以实现工作效率和质量的提升。

流程变革可以通过引入新的技术、简化流程步骤、改进信息共享等方式来实现。

这样的变革能够帮助企业更好地适应市场变化，提升客户满意度和产品质量。

1.3 文化变革文化变革是指企业对内部工作氛围和价值观进行调整和转变，以适应新的发展目标和战略。

在文化变革中，企业可能推崇以结果为导向、团队合作、创新等价值观，以取代过度守旧、个人主义等传统价值观。

这样的变革能够提升组织的凝聚力和创新能力，增强企业的竞争力。

二、组织发展组织发展是指企业通过合理的计划与措施，促进企业内部员工的成长和学习，以及组织自身的创新和改进。

组织发展着重于提高企业整体的学习能力和适应能力。

2.1 员工发展员工发展是组织发展的重要方面。

企业需要为员工提供培训、学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识水平。

同时，企业应该激发员工的潜力，建立良好的激励机制，使员工能够充分发挥自己的能力和创造力。

2.2 组织学习组织学习是指企业通过建立学习型组织，不断改进和创新自身的工作方式和方法，以适应市场的变化。

学习型组织注重知识的共享、经验的积累和团队的学习，鼓励员工相互之间的沟通和合作，形成良好的学习氛围和学习机制。

组织变革与发展课件(PPT70张)

组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而影响了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的能力提高组织的工作绩效承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强。组织成员的认可程度和满意程度得到提高组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确

第九章组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)

1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范成长
靠分权、协调成长
靠整合成长
再发展衰退
成熟阶段
升级阶段渐变突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development）是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种，综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发，主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。（二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方式转向扁平化的横向方式。（三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办事
不愿意戴的理由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这类事应由自己决定
一个“力场分析”的实例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节组织变革的阻力及其克服

第七章组织变革与发展

第七章组织变革与发展
王雁飞博士华南理工大学工商管理学院
课程内容
第一节第二节第三节第四节组织变革与发展概述组织发展的动因分析组织发展的理论研究组织发展的相关干预技术
第一节组织的变革与发展概述
一、什么是组织变革
组织变革是组织在功能和运营方式上的调整或转换的过程，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的狭义指结构的变革，广义还包括行为变革与技术变革。适应性变革：引进人们比较熟悉的经过试点验证比较成功的管理实践，复杂性较低，确定性较高，对员工的影响较小，引起的阻力较小；创新性变革：引入全新的管理实践。具有较高的不确定性和复杂性，容易引起员工的思想上的波动和担心；激进性变革：大规模的，高压力的变革与管理实践，有非常高的不确定性和复杂性，变革的代价大，来自员工的阻力也非常强。
（二）应付变革阻力的措施
1. 2. 教育培训与信息沟通：教育培训与信息沟通：应用场合为缺乏信息沟通，人们一旦获取了充分的信息就会理解变革，不足是费时；提高参与程度：提高参与程度：设计变革的信息沟通不充分，另一方有足够的反抗力，优点是参与者会承担变革的实施，并将信息综合于变革设计之中，不足是费时，易受参与者误导；促进与支持：促进与支持：变革的涉及者有调整障碍，优点是帮助适应变革，不足：费时，费钱，存在失败的风险；协同：协同：有利益损失，并具反抗力的一方，优点：对变革所引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易行，不足：允许人们讨价还价；
来自于组织本身的阻力： 2. 来自于组织本身的阻力：对权力和影响的威胁：（1）对权力和影响的威胁：组织中的某些部门可能将变革看作是对他们既定权力和影响力的一种威胁产生抵制；组织结构：（2）组织结构：变革改变了原有的管理体制、组织结构、信息沟通系统，处于不利地位的群体就会反对；资源的限制：（3）资源的限制：改变组织原有的资源结构，某些资源浪费或闲置，现有的资源会限制变革；经济原因：（4）经济原因：人财物的投入，经济基础脆弱的组织对变革的承受力会相对较小，人和资源会造成抵制；群体规范：（5）群体规范：对原有的群体规范造成影响和冲突，威胁群体内部原有的人际关系和沟通方式；

第十七章组织变革与组织发展

当今世界组织变革的特点 3、变革的内容更深刻、更彻底。今天，经济日益全球化、国际化，许多大公司深知，不能仅停留在价格、市场、组织结构上做点变革，或者进行一点修修补补，改良改良，必须要在经营战略、产品方向、人事制度、组织的大政方针等重大的方面进行根本性改革。只有这样，才能使组织不断发展。
（二）克服组织老化的对策
1、定期审议；规定一定时间审查和调整组织结构。 2、破格行为；突破常规；不拘成法。 3、走动管理；高级主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。领导者到销售一线去，到供应商那里去，到投资者那里去，甚至到竞争对手那里去。
考核要求
(七)组织老化与克服的对策 1、识记：组织老化的标志。 2、领会：克服组织老化的对策。 (八)组织变革的关键识记：四个方面的组织变革。 (九)组织变革的策略领会：组织变革的关键环节和配套环节。 (十)组织变革的程序识记：五种组织变革程序。
考核要求
(十一)组织变革的步骤 1、识记：组织变革的步骤。 2、应用：为某企业拟定组织变革的步骤。 (十二)我国企业组织变革的特点领会：我国企业组织变革的两个特点。 (十三)我国企业组织变革的五项内容识记：我国企业组织变革的五项内容。
基本概念所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。
第一节组织变革与发展的目标与特点企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。
三、克服变革的阻力（一）变革的力场分析。社会心理学家勒温提出的方法，认为变革是一种不同方面的力相互作用的结果，是一种动态平衡。管理者可以通过下述方法开创变革的局面：管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。（见教材403页图17-2）

组织行为学组织变革与组织发展一

组织行为学- 组织变革与组织发展（一）（总分：100.00 ，做题时间：90 分钟）一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00）二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00）1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___（分数： 1.00 ）A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈B. 变革的速度更快，周期更长C. 变革的范围更广，数量更多√D. 变革的内容更彻底，效果更显著解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。

（2）变革的范围更广、数量更多。

（3）变革的内容更深刻、更彻底。

2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ）A. 依赖性心理B. 保守性心理√C. 习惯性心理D. 求稳性心理解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。

具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。

有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。

最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。

3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___（分数： 1.00 ）A. 降低变革压力的强度B. 降低变革阻力的强度或稳定性√C. 增大变革阻力的强度D. 变变革的压力为变革的阻力解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。

管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。

4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_（分数： 1.00 ）A. 安全性心理B. 保守性心理C. 求全性心理D. 求稳性心理√解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。

组织发展和组织变革的关系

在当今竞争激烈、变化迅速的商业环境中，组织发展与组织变革无疑是企业持续生存与发展的关键要素。

它们紧密相连、相互影响，共同推动着组织不断适应外部环境的变化，提升自身的竞争力和绩效。

组织发展作为一个长期的、系统性的过程，致力于通过各种策略和方法来提升组织的整体效能和适应性。

它关注组织的内部结构、文化、人员能力等方面的优化与改进，旨在构建一个更加高效、和谐、富有创新活力的组织生态。

而组织变革则是针对组织现有的状态和面临的挑战，采取果断的行动进行根本性的调整和转变，以适应不断变化的外部环境和内部需求。

组织发展为组织变革奠定了坚实的基础。

组织发展通过对组织内部结构的梳理和优化，明确了各部门之间的职责和关系，建立起顺畅的交流渠道和协作机制。

一个清晰、合理的组织结构能够提高工作效率，减少内耗，为组织变革的顺利推进提供有力的保障。

组织发展注重培养和提升组织成员的能力素质。

通过培训、学习机会的提供以及人才发展计划的实施，员工们能够不断更新知识、提升技能，具备应对变革挑战的能力和素质。

具备高素质的员工队伍是组织变革能够成功实施的关键人力资源基础。

组织发展致力于塑造积极向上的组织文化。

一种鼓励创新、包容失败、追求卓越的文化氛围能够激发员工的积极性和创造力，使他们更愿意主动参与到组织变革中来，共同推动变革的进程。

良好的组织文化还能够增强组织的凝聚力和向心力，减少变革过程中可能出现的阻力。

组织变革是组织发展的必然结果和重要手段。

当外部环境发生重大变化，如市场竞争加剧、技术创新飞速发展、法律法规的调整等，组织如果不能及时做出变革，就可能面临被淘汰的风险。

组织变革能够促使组织调整战略方向，重新定位自身在市场中的角色，以更好地适应新的形势。

一些传统企业在面对互联网冲击时，通过进行数字化转型变革，将业务模式从线下拓展到线上，开辟新的市场空间，实现了业务的持续增长。

组织变革还能够推动组织进行流程再造。

通过对繁琐、低效的工作流程进行优化和简化，提高运营效率，降低成本，提升客户满意度。

组织发展和组织变革的关系

组织发展和组织变革的关系介绍组织发展和组织变革是组织管理中两个重要概念。

组织发展指的是组织在改善和提升自身能力的过程中进行的一系列有计划的活动。

而组织变革则是指面对外部环境变化或内部问题，组织为适应新情况进行的有意识的转变。

本文将详细探讨组织发展和组织变革之间的关系。

组织发展与组织变革的异同异同点1.目的不同：组织发展的目的是提升组织整体能力和效率，以更好地应对环境变化；组织变革的目的是应对外部或内部因素的变化，实现组织的根本性改变。

2.时间跨度不同：组织发展是一个长期过程，需要持续进行；组织变革往往是一个短期的、一次性的改变过程。

3.管理方式不同：组织发展是通过制定和实施各种策略和计划来推进的；组织变革则需要更多的管理和控制措施。

相互关系组织发展和组织变革之间存在紧密的相互关系。

组织发展为组织变革提供了基础和动力，而组织变革则可以促进组织发展。

1. 组织发展为组织变革提供基础：通过组织发展，组织可以提升员工的能力和才干，建立健全的制度和流程，提高组织的适应性和灵活性，为组织变革奠定基础。

2. 组织变革促进组织发展：组织变革可以推动组织的创新和进步，通过变革可以引入先进的理念和技术，激发组织的活力和创造力，促进组织的发展和成长。

组织发展的主要策略组织发展的过程中，可以采取多种策略来提升组织的能力和效率。

1. 培养和发展人才•制定人才培养计划，培养具备核心竞争力的人才。

•建立完善的绩效管理体系，激励员工的工作动力和创造力。

•提供培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。

2. 建立良好的组织文化•倡导积极向上的价值观和行为规范，凝聚员工的向心力和凝聚力。

•建立开放、透明的沟通机制，促进信息流通和知识共享。

•建立激励机制，鼓励员工发挥创造力和创新精神。

3. 不断优化组织结构和流程•定期进行组织结构评估，优化工作流程和人员配置。

•引入先进的管理方法和工具，提高工作效率和质量。

•加强协作和团队合作，促进各部门之间的协调和合作。

组织行为学+第十三讲：组织变革与组织发展

(1）组织是社会大系统中的一个子系统，它经常受到其他系统的影响和干扰。如果不对这些影响和干扰作出积极主动的反应，组织将受到不同程度的损害。
(2)组织内部的变化是持续不断的。组织内部的一个部门发生任何变化，都会在其他部门引起反应，即出现“多米诺骨牌效应”。如果忽视这些变化，不作相应的变革，组织就会走下坡路，直至被淘汰。
2.有效地激励员工
员工是组织成功之本，现代管理学越来越注重对人的研究。
组织中的一切业绩都是靠员工的努力获得的，因此，管理者的一项重要工作就是激励员工。但是，由于员工在变、环境在变，如果激励的理念和方法不变，则可能收不到良好的激励效果。组织应该不断进行变革，根据员工年龄结构、文化层次，针对员工的需求、希望、动机进行相应的变革，这样才能更好地满足员工的心理需求，有效地激励员工。
(3)波克和斯克米特(W. W. Burke & W. H. Schmidt)认为：组织变革是通过应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展的希望与组织的目标相结合，以提高组织效益的活动过程。一般来说，这是一种在一定时期内包括整个系统在内的有计划变化的尝试，这些变化的尝试与组织的任务相联系（1971）。
我们将组织变革定义为：组织变革(organizational change）是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的调整和修正。组织变革是组织适应环境变化、保持自身活力的重要手段。组织作为一种开放有机体，必须随着内外部环境的变化而进行相应的调适与改变，以确保组织稳定成长，推动组织绩效提升。（任浩：组织行为学，430页，清华
4.适应环境
任何一个组织都不可能完全控制环境，因此，每个组织都在为适应环境而不断地斗争。有的组织信奉“以不变应万变”，这种组织抗拒变革，最终不可能很好地适应环境。而有的组织信奉“以动制动”，强调为了应对变化的环境，组织要不断地进行变革。这种组织对变革持积极的态度，能真正地适应环境，使组织在环境出现变化的前夕已作好了准备，就能立于不败之地。

论述组织变革方法和组织发展方法

论述组织变革方法和组织发展方法一是组织变革方法组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正，统称为组织变革。

由此可见，组织变革的原因是内部和外部环境的变化。

外部环境包括政治、经济、技术、社会、心理环境等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。

管理学家西斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革:组织决策失灵、沟通不畅、不能发挥效率、缺乏创新。

组织变革的方法，组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统，因此，组织变革可以从多个方面进行：(1)以人员为中心的变革。

一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。

人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以达到提高组织绩效的目的。

(2)以结构为中心的变革。

为了适应环境不断变化，组织的内部结构需不断分化和统合。

这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。

(3)以技术为中心的变革。

技术的改变对一个组织至关重要。

技术变革就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，达到组织变革的目的。

(4)以系统为中心的变革。

组织是一个相互依存的系统，牵一发而动全身。

无论是人员变革，还是结构变革，或是技术变革，都不是孤立的，都会影响其他方面。

因此，必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

组织变革的程序包含以下四个步骤：(1)确定问题。

当组织变得没有活力或效率低下时，管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。

确定问题可以通过情报系统所提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、民意测验等。

(2)组织诊断。

确定问题之后，组织可借助于必要的工具和方法来对组织状况进行诊断。

常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图等。

组织变革与发展

❖ 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支持组织的变革。
精选ppt
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第九章组织变革与发展
第一节组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
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结束
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第九章组织变革与发展
第一节组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力；另一方面，组织又常常抵御变革，希望保持稳定和可预见性。所以组织变革的关键是实现既达到组织发展的目标又不干扰正常的组织运行。
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第九章组织变革与发展
第二节组织变革
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第九章组织变革与发展
第三节组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构，以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才，做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以快速满足社会的需求。

《组织行为学》精编课程配套教学教案-第十章组织变革与组织发展

（二）莱维特模式美国学者莱维特（Harold Leavitt）认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。

在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。

组织变革可以通过改变其中一个或者几个变量来进行。

在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为以下三种方式：1.以组织结构为重点的变革2.以工作任务和技术为重点的变革3.以人为重点的变革二、组织发展的干预技术组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。

（一）人类过程干预技术人类过程干预技术主要包括T小组训练、过程咨询、第三方干预、团队建设、群际关系干预、大群体干预、方格训练等。

1.T小组训练T小组训练又称为敏感性训练（Sensitivity Training，ST），是开发最早的组织发展技术。

T小组训练通常由10~15个受训者组成，受训者在专业培训师的主持下共同探索群体动力、领导和人际关系等。

2.过程咨询过程咨询是一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用方法。

3.第三方干预第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。

4.团队建设团队建设是指一系列旨在提高团队完成任务的效率，提高团队成员人际和谐程度与解决问题能力的有计划的活动。

5.群际关系干预群际关系干预技术包括微缩群体和群际冲突解决两类。

微缩群体是指由若干与问题有关的有代表性的个体组成的群体，它常被用来解决沟通和种族关系问题。

群际冲突解决的一个基本策略是消除彼此的误解，以改进群际关系。

6.大群体干预大群体干预的关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2~4天的大会。

会上，组织成员共同识别与解决整个组织面临的问题（如金融危机、削减预算、新产品上市等）、设计组织管理的新方法或提出组织未来发展的新方向等。

7.方格训练方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的。

人力资源管理课件第十四-十五讲组织发展与组织变革

04.04.2021
北京大学光华管理学院
23
组织变革的方法（个体层面）
教练用以使组织关系形式化或增加给予组织
的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来，或得到处理工作以及人与人之间的问题的建议
培训用以给个人提供知识、技能或可能会
直接运用于工作中的态度。
个人目标的建立用以改进员工和他们的
官僚危机
组织和流程再造；
组织内高效团队的形成
郭士纳对 IBM的改造；
04.04.2021
北京大学光华管理学院
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组织发展流程的主要步骤
进入开始评估和反馈行动计划：组织发展的方法变革评价采纳分离
04.04.2021
北京大学光华管理学院
继续
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进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请专门的人员来针对性地解决问题。
方法，并向员工提供他们的成绩的反馈。
程序手册用以建立如何处理组织中遇到的问题的
方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。
工序的改进用以改进被运用的方法，以使工作
更有效或更有效率。
04.04.2021
北京大学光华管理学院
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组织变革的方法（团队层面）
团队建设用以增加团队的凝聚力或合作能力。
问题提出成员组成交流：鉴别问题要素明确责任明确规则生成方案成员承诺方案进行
工作丰富化扩大工作范围、丰富工作内容、合理
安排工作任务。工作扩大化：纵向扩大与横向扩大
04.04.2021
北京大学光华管理学院
26
工作扩大化

组织变革与组织发展

组织发展和组织变革

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