组织行为学组织变革与发展.pptx
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组织行为学第十二章组织变革与发展
➢ 渐进式变革代表了一系列持续的改进，通常只 影响组织的一部分，力求通过一个渐进的过程 实现组织变革。
➢ 剧烈式变革打破了组织的原有框架，整个组织 都要进行变革。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
另外，还可以按照工作的对象不 同，组织变革分为以组织为重点 的变革、以人为重点的变革和以 技术为重点的变革。
✓ ② 有愿意认真研究和分析问题的关键人物。 ✓ ③ 必须具有相应的知识和经验。 ✓ ④ 有良好的执行组织发展的领导。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
✓ ⑤ 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作 上有问题。
✓ ⑥ 对试行新的关系形式有一定的愿望。 ✓ ⑦ 有远景规划和现实规划。 ✓ ⑧ 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿
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组织行为学第十二章组织变革与发展
12.3 组织变革的模式与方法
12.3.1 组织变革的模式
组织变革的模式是指组织变革的要素构 成、变更的方式方法、运行程序等的总 体思维框架。关于组织变革模式，国内 外许多学者从不同的角度进行了研究。 这里主要介绍五种组织变革模式。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
➢ （4）人的变革方法一一人总是可以被改变的, 可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解 雇。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
12.4 组织发展
12.4.1 组织发展的内涵
组织发展（Organization Development，OD) 是指运用行为科学的知识，有计划的全面性的 发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略 结构和过程。
➢ 被动性变革即无计划的组织变革，一般是事情 发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周 密计划和战略眼光，当外界环境发生变化，变 革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或 进行变革类型的活动。
➢ 剧烈式变革打破了组织的原有框架，整个组织 都要进行变革。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
另外，还可以按照工作的对象不 同，组织变革分为以组织为重点 的变革、以人为重点的变革和以 技术为重点的变革。
✓ ② 有愿意认真研究和分析问题的关键人物。 ✓ ③ 必须具有相应的知识和经验。 ✓ ④ 有良好的执行组织发展的领导。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
✓ ⑤ 已认清直线管理人员与参谋人员之间合作 上有问题。
✓ ⑥ 对试行新的关系形式有一定的愿望。 ✓ ⑦ 有远景规划和现实规划。 ✓ ⑧ 有面对现实情况和努力改变这种情况的愿
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组织行为学第十二章组织变革与发展
12.3 组织变革的模式与方法
12.3.1 组织变革的模式
组织变革的模式是指组织变革的要素构 成、变更的方式方法、运行程序等的总 体思维框架。关于组织变革模式，国内 外许多学者从不同的角度进行了研究。 这里主要介绍五种组织变革模式。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
➢ （4）人的变革方法一一人总是可以被改变的, 可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解 雇。
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组织行为学第十二章组织变革与发展
12.4 组织发展
12.4.1 组织发展的内涵
组织发展（Organization Development，OD) 是指运用行为科学的知识，有计划的全面性的 发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略 结构和过程。
➢ 被动性变革即无计划的组织变革，一般是事情 发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周 密计划和战略眼光，当外界环境发生变化，变 革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或 进行变革类型的活动。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
改变库存方式 智能制造
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
组织行为学：组织 变革与发展26页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
Байду номын сангаас
组织行为学：组织 变革与发展
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
组织变革与发展培训课件(PPT53页)
反馈
反馈
唐纳利组织变革模式
评价计划 实施计划 选择方法策略 认识限制条件 的方法和策略 找出组织发展 批判分析问题 组织进行变革的需要 变革力量
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
4、吉普森模式
吉普森组织计划向发展和变革模式
要求变革的压力 外部和内部
识别问 题所在
分析问题
确定变革方案 的目标
反馈
方案贯彻后 的结果与目
标对应
贯彻方案 时机、地点、深度
反馈
选择方案
识别限制条件资源、 结构技术、时间
对各种方案和技术 的了解
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式
１、格雷纳模式
单方的权力 凭借命令
更换人员
调整结构
分享的权力 群体决策
群体解决问题
授权的权力 案例讨论
敏感性训练
第二节 变革的方式和措施
若有问题，根据上述步骤再次循环。
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
3、唐纳利模式
八个环节：
▪ 第一，变革的力量； ▪ 第二，认识变革的需要； ▪ 第三，诊断问题； ▪ 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； ▪ 第五，认识限制条件； ▪ 第六，选择方法与策略； ▪ 第七，实施计划； ▪ 第八，评价计划。
第十二章 组织变革与发展
组织行为学
引例 美国运通公司
组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会 发生变革，具有变动性；
组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持 续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念
组织变革（Organization Change，简称ＯＣ)的含义表 明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
2019-2020年人教统编《组织行为学原理与实务》第14章：组织变革与发展幻灯片
老鹰喂食与组织变革
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
1、组织变革的主要模式
（1）系统性变革模式 李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量的 系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任务、 人员和技术。
结构
任务
人员
技术
系统性变革模式中相互作用的四个变量
（2）阶段性变革模式 美国著名管理心理学家勒温（K. Lewin）将组织变 革的过程概括为“解冻－转变－再冻结”三个阶段 。
变革选择 组织领导选择
变革目标 确定变革目标
动因变革模式
2、组织变革的方法
调整组织结构 加强组织建设 技术创新 流程再造 加强教育和培训
“土虱”与组织变革
喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时， 放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在鱼 篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须 持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上 来的鱼还是活得很新鲜。
变革效果评估及反馈 组织变革的主要程序
四、组织变革的阻力与对策 1、组织变革的阻力
（1）组织方面 组织结构因素 组织规范因素 对组织变革缺乏有效的保护 经济利益因素 人际关系因素
（2）个人方面 心理因素 经济因素 领导因素
螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群 螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只 要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的 身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。
组织行为学PPT第十三章 组织变革与组织发展
组织诊断
•
常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
制定组织变革目标、战略与执行方案
• 制定组织变革执行方案之前，需要进行组织结构分析，确立变革方针、指导原则方式和 策略。
5
6
实施变革计划
• 注重过程管理，引导员工往变革的方向不断努力，巩固变革的阶段性成果，动态评价计 划实施效果、反馈和修改。
步骤
制定变革的目标与战略 沟通变革愿景
未能克服变革目标与战略规划过程中所面临的障碍
缺乏系统的计划以及阶段性激励 过早地宣布大功告成 未能让变革在企业文化中根深蒂固
克服阻力与合理授权
系统规划并给予阶段性激励 巩固并持续推动组织变革 将新的行为模式上升为组织文化的方法
1
外部变革动力
外部变革动力是指来自组织外部环境的促进组织变革与发展的动力，主要包括 政治、经济、科技、文化和市场等各方面的有利因素。
① 经济与政治因素
② 科技发展因素
③ 市场因素
2
内部变革动力
内部变革动力是指在组织内部形成的促进组织变革与发展的动力，主要包括组 织战略、组织结构、员工及技术资源等方面的有利因素。 ① 组织总体战略的影响 ② 组织结构的影响
— 7—
2
组织变革的模型
2.3 Kotter变革模型
通过对20世纪80年代初到90年代末的组织变革的研究与实践进行总结，科特（John P.
Kotter）提出了Kotter组织变革模型。科特认为组织变革失败往往是由于高层管理者的失误 所致。
失误
1 2 3 4 5 6 7 8 未能在组织内部营造变革的急迫感 没有创设一个负责变革过程管理的强有力领导联盟 未能明确制定变革的目标与战略 管理层与员工之间对变革目标与战略方面缺乏有效 的沟通 建立紧迫感 创设领导联盟
知名大学总裁班组织行为学课件第14章组织变革与发展
③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题 与采取长期的组织发展相平衡。最有效的组 织发展规划并不只是解决眼前的问题，还要 解决未来的问题。
④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料， 进行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相 互配合的环节。
⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式， 而导向新的组织安排和相互关系。
⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍 然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公 平感。
⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在 利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩 手段推动成员工作。
⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是 组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。
二是在学习型组织中每个人都要参与识别和解决问题。 在学习型组织中，就像案例《迈克的鼓励和激励》中 描述的那样，每个人都要参与识别和解决问题。在组 织成员的不断尝试、改善中，组织的能力也得到持续 的提高。
三是学习型组织的目标是解决问题，传统组织设计则 着眼于效率。
14.5.2 学习型组织的特征
⑴共同的愿景 ⑵组织有多个创造性团体构成 ⑶善于不断学习 ⑷以 “地方为主”的扁平式结构。 ⑸自主管理。 ⑹组织的边界将被重新界定。 ⑺成员家庭与事业的平衡。 ⑻领导者的新角色。
⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等 情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。
⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求 组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯 于老一套陈旧的制度或工作方法。
14.1.3组织变革的先兆
一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该 组织需要变革：
14.5.3 组织发展的内容
④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料， 进行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相 互配合的环节。
⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式， 而导向新的组织安排和相互关系。
⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍 然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公 平感。
⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在 利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩 手段推动成员工作。
⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是 组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。
二是在学习型组织中每个人都要参与识别和解决问题。 在学习型组织中，就像案例《迈克的鼓励和激励》中 描述的那样，每个人都要参与识别和解决问题。在组 织成员的不断尝试、改善中，组织的能力也得到持续 的提高。
三是学习型组织的目标是解决问题，传统组织设计则 着眼于效率。
14.5.2 学习型组织的特征
⑴共同的愿景 ⑵组织有多个创造性团体构成 ⑶善于不断学习 ⑷以 “地方为主”的扁平式结构。 ⑸自主管理。 ⑹组织的边界将被重新界定。 ⑺成员家庭与事业的平衡。 ⑻领导者的新角色。
⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等 情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。
⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求 组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯 于老一套陈旧的制度或工作方法。
14.1.3组织变革的先兆
一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该 组织需要变革：
14.5.3 组织发展的内容
组织行为学》第十章组织变革与组织发展
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
第三节 组织变革的模式与方法
一、库特·卢因的组织变革过程模型
• 库特·卢因（Kurt Lewin）把组织变革过程归 纳为现状的解冻（Unfreezing）——转变到新 的状态（Changing）——重新冻结新的状态 （Refreezing）的连续过程。
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
自己的一种威胁
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
（三）克服组织变革的阻力
• 1．参与和投入 • 2．教育和沟通 • 3．组织变革的时间和进程 • 4．群体促进和支持 • 5．企业的人力资源要为组织变革服务 • 6．加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 • 7．适当地运用激励手段 • 8．引入变革代言人 • 9．运用力场分析法 • 10．培植企业的精神领袖
组织发展的局限性
首先，组织发展需要耗费时间，付出代价。 在运用某些组织发展方法时，还存在侵犯个人
秘密，造成心理伤害的问题。 另外，有的批评者还提出，组织发展存在一种
概念化的思维方式。
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
第五节 新经济时代组织变革的 关键问题
一、组织创新
（一）组织结构的“扁平化”和“柔性化”转变 （二）从正金字塔形组织向倒金字塔型结构转变 （三）企业组织架构网络化 （四）企业组织形式虚拟化
库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而 是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。
可望达到的平衡状 态
当前的平衡状态
抵制力量 平衡体系
驱动力量
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
二、组织变革的方法与步骤
• 组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建 立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、 人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实 施，应该在组织变革的各个阶段，出去适当的 措施。
第三节 组织变革的模式与方法
一、库特·卢因的组织变革过程模型
• 库特·卢因（Kurt Lewin）把组织变革过程归 纳为现状的解冻（Unfreezing）——转变到新 的状态（Changing）——重新冻结新的状态 （Refreezing）的连续过程。
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
自己的一种威胁
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
（三）克服组织变革的阻力
• 1．参与和投入 • 2．教育和沟通 • 3．组织变革的时间和进程 • 4．群体促进和支持 • 5．企业的人力资源要为组织变革服务 • 6．加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 • 7．适当地运用激励手段 • 8．引入变革代言人 • 9．运用力场分析法 • 10．培植企业的精神领袖
组织发展的局限性
首先，组织发展需要耗费时间，付出代价。 在运用某些组织发展方法时，还存在侵犯个人
秘密，造成心理伤害的问题。 另外，有的批评者还提出，组织发展存在一种
概念化的思维方式。
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
第五节 新经济时代组织变革的 关键问题
一、组织创新
（一）组织结构的“扁平化”和“柔性化”转变 （二）从正金字塔形组织向倒金字塔型结构转变 （三）企业组织架构网络化 （四）企业组织形式虚拟化
库特·卢因认为组织变革不是一种静止的状态，而 是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动态平衡过程。
可望达到的平衡状 态
当前的平衡状态
抵制力量 平衡体系
驱动力量
组织行为学》第十章组织变革与组 织发展
二、组织变革的方法与步骤
• 组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建 立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、 人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实 施，应该在组织变革的各个阶段，出去适当的 措施。
第12章_组织变革与组织发展-PPT课件
技术子系统 复杂性 雇员使用技术的程度 操作人员控制能力和责任 生产技术的集成
北京师范大学管理学院
组织行为学 3、组织变革的系统模型
组织行为学
12 - 2
北京师范大学管理学院
组织行为学 第 12 章 组织变革与组织发展
一、组织变革 二、组织变革的动力和阻力 三、组织发展
12 - 3
北京师范大学管理学院
组织行为学
学习目标
学完本章后，你应该：
1、了解组织变革的基本概念和基本理论模型 ； 2、理解组织变革过程中的动力与阻力以及相 应的应对策略； 3、掌握组织发展的干预措施及组织变革的基 本步骤。
卢因根据自己的模型断言，可以把任何组织的变革过程 想象成为推动目前的平衡状态向人们渴望的状态、或者说 建立新的平衡状态的转变。卢因提出了一个三阶段变革事 实过程——解冻-变革-再冻结模型。
12 - 12
北京师范大学管理学院
2、休斯的计划组织变革模型
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为学
侦查阶段 （变革代理人和组织系统共同研究）
。
12 - 14
北京师范大学管理学院
组织行为学 3、组织变革的系统模型
任务子系统 工作设计 重复性 物质和认识需求 自治权和判断力
12 - 15
组织结构子系统
集中—分散 等级水平 权威跨度 功能区分矩阵
组织 发展
人事子系统 价值观、信念和态度 动机、特征和驱动力 知识、技能和能力 竞 争 力 （ 核 心 ） 的 出
(Revitalizing)、能力与文化更新(Renewing)。
吴秉恩(1986)指出所谓组织变革是指组织为加强、提升组织文化及组织 成员的能力，以适应环境变化维持均衡，进而达成生存与发展之自我调 适的过程，因此任何组织试图改变旧有状态之努力，均可称为组织变革
第七章组织变革与发展《组织行为学》PPT课件
7.4.2 管理中关键的变革问题
“五项修炼”的内容包括： 第一项修炼：自我超越; 第二项修炼：改善心智模式; 第三项修炼：建立共同愿景; 第四项修炼：团队学习; 第五项修炼：“系统思考”。 学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。
7.4.2 管理中关键的变革问题
学习型组织的支持者们认为这种组织是解决传统组织固有的三个基本问 题的良方，这三个问题是：分工、竞争和反应性。
7.1.2 组织运行要素的有效性
4）控制行为的有效性 有效的控制行为包括以下几个方面的内容。 1．组织监测活动的有效性; 2．协调活动的有效性; 3．督导行为的有效性。
7.1.3 组织气氛的和谐性
组织气氛的和谐性包括以下一些基本内容。 1）组织成员的认同感 2）组织成员的协同性 3）组织成员参与意识的强弱 4）组织内部人际关系的和谐程度
⑴尊重人;
⑵信任和支持;
⑶权力均等;
⑷正视问题;
⑸参与。
7.3.1 组织发展的概念及价值观
2） 组织发展的干预措施
组织发展的技术或干预措施能带来组织变革，组织变革推动者一般
使用的组织发展的干预措施有：
⑴敏感性训练;
⑵调查反馈;
⑶过程咨询;
⑷团队建设;
⑸群体间关系的开发。
7.3.2 工作生活质量
1）工作生活质量概念产生的背景 工作生活质量的理论基础来源于英国塔维斯托克人机关系研究所
⑴专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且 常常相互冲突的领域。
⑵过分强调竞争常常会削弱合作。管理层的人相互竞争以显示谁更 正确，谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间相互竞争以显示谁是最好 的管理者。
⑶反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而 不是开发创新。
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组织行为学
第七讲 组织变革与发展
16
7-1 如何推动组织变革与发展
四、组织发展
★组织发展技术
• 敏感性训练-通过无结构化小组的相互作用来改变行 为的方法。个体通过观察和参与进行学习，对他人 的行为更为敏感，更理解。
• 调查反馈-评估组织成员所持有的态度、识别成员之 间的认知差异以及消除这些差异的一种工具。
2
第七讲 组织变革与发展
★管理者如何认识和面对组织适时变革 • 激发组织变革的动力是什么？ • 组织变革有哪些内容？ • 变革的主要阻力来自哪些方面？如何克服？ • 组织发展的目标是什么？ • 学习型组织解决哪些传统组织的哪些问题？ • 工作压力过大会产生哪些后果？怎样更好地
管理Байду номын сангаас作压力？
组织行为学
• 组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统 的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定 性是相对的，变革对于任何组织则是绝对的。
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
5
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
6
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力 ★变革的类型(从变革的内容划分)
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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7-1 如何推动组织变革与发展
四、组织发展 ★组织发展依赖的价值观 • 组织发展范式专注于组织在人文和社会方面
的进步，重视人员和组织的成长、合作与参 与过程以及探索精神。
• 大多数组织发展活动所依赖的基本价值观主 要体现在：对人尊重、信任和支持、权力均 等、正视问题、参与。
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
12
7-1 如何推动组织变革与发展
三、组织变革的过程 ★要克服个体阻力和群体从众的压力，必须要先
“解冻”。它可以通过以下三种方式实现增加推 动力——引导行为脱离现状的力量；减少抑制 力——阻止移动脱离现有平衡的力量；将上述两 种疗法结合使用。
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
第七讲 组织变革与发展
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第七讲 组织变革与发展
★为什么要变革？ ★怎样变革能成功？ ★怎样面对压力？
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力
• “不变革则灭亡”是今天全球管理者们的共同 呼声。
• 组织变革指组织根据外部环境变化和内部情况 的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应 客观发展的需要，更好地实现组织的目标。
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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7-1 如何推动组织变革与发展
三、组织变革的过程 ★科特·勒温的三步分析模型
解冻
移动
重新冻结
解冻：打破现状平衡状态的过程，需要克服 个体阻力和群体的从众压力。
移动：是达到理想状态的过程，这一过程需 要推动者的持续动力。变革要有效，速度要快。
重新冻结：使变革固定在理想状态下。
• 价值探索-强调事物的积极方面的方法，寻找组 织的独特品质和独特力量，关注的焦点是组织 的成功，而不是组织的问题。
者； • 可以是组织内的员工，也可以是组织外的顾
问。外部人介入，大规模变革更容易推开。
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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变革 阻力
个体 抵制
习惯 选择性信息加工 对未知的恐惧 经济因素
安全
组织行为学
对已有资源分配的威胁
对已有权力关系的威胁
对专业知识的威胁
群体惯性 有限的变革点
变革推动者能做些什么？ • 结构变革-重新划分、归类和协调工作任务 • 技术变革-研究或引进新的技术、装备、工
具和操作方法；生产、服务、管理技术 • 物理环境变革-改变工作空间的布局 • 人员变革-改变组织成员的态度和行为
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力 ★变革推动者 • 在组织中谁负责实施变革活动呢? • 变革推动者可以是管理者，也可以是非管理
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7-1 如何推动组织变革与发展
三、组织变革的过程
★科特的八步计划模型
• 通过创造需要迫切变革的理由，建立紧迫感 • 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 • 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 • 在整个组织中进行愿景沟通 • 通过扫除变革障碍、鼓励冒险 • 有计划地创造和奖励近期成果 • 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 • 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
组织行为学
第七讲 组织变革与发展——
管理者认知和面对组织适时变革
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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第七讲 组织变革与发展
★引导案例——菲利普的变革 • 你如何评价柯慈雷的强硬派作风? • 组织需要变革的表征有哪些? • 作为组织领导者，有效实施组织变革应做
好哪些事情?
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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7-1 如何推动组织变革与发展
四、组织发展 ★组织发展的涵义
• 组织发展是指组织有计划的系统的自我更新 和开发的变革过程，是组织将外界压力转化 为组织内部的应变力和解决问题能力，改善 组织效能，适应环境变化的产物。
• 组织发展是建立在人文与民主价值观基础上、 所有有计划的变革干预的总和，它致力于增 进组织的有效性和员工的主观幸福感。
• 过程咨询-外部顾问作为指导和教练的角色在有计划 的变革过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问 题。
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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四、组织发展
★组织发展的技术
• 团队建设-利用高度互动的群体活动提高了团队 成员之同的信任和开放程度。
• 群体间关系的开发-强调问题解决的方法，致力 于改变群体间的态度、观念和刻板印象。
结构惯性
第七讲 组织变革与发展
变革 阻力
组织 抵制
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7-1 如何推动组织变革与发展
二、组织变革的阻力 ★
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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7-1 如何推动组织变革与发展
二、组织变革的阻力
★如何克服变革的阻力
• 选择具有积极的自我概念和高风险承受力的人来推动变革 的进程
• 与员工进行沟通宣传，帮助他们了解变革 • 激励员工参与做出的变革决定-获得承诺 • 提供系列支持性措施来减少阻力-培训、解决出路 • 以某些有价值的东西换取阻力的减少-谈判交换 • 让变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要的角色 • 直接对抵制者实施威胁和压力-强硬坚持