组织变革与发展PPT课件
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公共组织的变革与发展ppt课件
民营化改革、放松规制改革、分权化改革、 公务员制度改革、反腐败体制改革
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
26—23
二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
26—23
二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
人力资源管理组织发展与组织变革最新PPT课件
组织发展与组织变革
本讲要点
? 组织为什么需要变革 ? 组织变革的两种观点 ? 组织发展的演变历程 ? 组织发展的流程与步骤 ? 组织发展与变革的方法 ? 组织变革的一般过程 ? 组织变革的八大错误 ? 案例：实达变革因何失败
2020/3/15
北京大学光华管理学院
2
为什么变革:一般性解释
? 社会经济环境的变化 ? 高新技术的运用加快 ? 市场竞争日益激烈 ? 企业规模发生变化 ? 产品和服务多样化 ? 克服组织低效率的要求 ? 提高决策速度与质量的要求 ? 提高组织核心竞争力的要求
? 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 ? 世界上唯一不变的就是变化 ? 主动变革与被动变革 ? 被动变革：无意识的，仓促应对 ? 主动变革：有意识的，未雨绸缪
2020/3/15
北京大学光华管理学院
6
两种组织变革方式的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
面临危机 领导危机
解决思路
适度分权； 职能部门规 范化
经典案例 杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代左右， 组织危机 美国消费者出现分层， （包括集权 导致企业职能分化， 危机和分权 企业内形成不同的利 危机） 润中心
企业内部功 能的分化和
整合
斯隆对通用 汽车的改造
2020/3/15
13
组织发展流程的主要步骤
? 进入 ? 开始 ? 评估和反馈 ? 行动计划：组织发展的方法 ? 变革 ? 评价 ? 采纳 ? 分离
2020/3/15
北京大学光华管理学院
继续
14
进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表 现为组织中出现了明显的绩效问题。组织 的高层决策者从组织内部或组织外部聘请 专门的人员来针对性地解决问题。
本讲要点
? 组织为什么需要变革 ? 组织变革的两种观点 ? 组织发展的演变历程 ? 组织发展的流程与步骤 ? 组织发展与变革的方法 ? 组织变革的一般过程 ? 组织变革的八大错误 ? 案例：实达变革因何失败
2020/3/15
北京大学光华管理学院
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为什么变革:一般性解释
? 社会经济环境的变化 ? 高新技术的运用加快 ? 市场竞争日益激烈 ? 企业规模发生变化 ? 产品和服务多样化 ? 克服组织低效率的要求 ? 提高决策速度与质量的要求 ? 提高组织核心竞争力的要求
? 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 ? 世界上唯一不变的就是变化 ? 主动变革与被动变革 ? 被动变革：无意识的，仓促应对 ? 主动变革：有意识的，未雨绸缪
2020/3/15
北京大学光华管理学院
6
两种组织变革方式的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
面临危机 领导危机
解决思路
适度分权； 职能部门规 范化
经典案例 杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代左右， 组织危机 美国消费者出现分层， （包括集权 导致企业职能分化， 危机和分权 企业内形成不同的利 危机） 润中心
企业内部功 能的分化和
整合
斯隆对通用 汽车的改造
2020/3/15
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组织发展流程的主要步骤
? 进入 ? 开始 ? 评估和反馈 ? 行动计划：组织发展的方法 ? 变革 ? 评价 ? 采纳 ? 分离
2020/3/15
北京大学光华管理学院
继续
14
进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表 现为组织中出现了明显的绩效问题。组织 的高层决策者从组织内部或组织外部聘请 专门的人员来针对性地解决问题。
企业组织的变革与发展(PPT 71页)
15
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
16
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
26
第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
16
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
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第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
组织变革与组织发展ppt课件
12
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革与发展
❖ 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组 织效率的过程。
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。 组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支 持组织的变革。
精选ppt
2
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
精选ppt
18
结束
精选ppt
19
精选ppt
6
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力； 另一方面，组织又常常抵御变革，希望保 持稳定和可预见性。所以组织变革的关键 是实现既达到组织发展的目标又不干扰正 常的组织运行。
精选ppt
7
第九章 组织变革与发展
第二节 组织变革
精选ppt
14
第九章 组织变革与发展
第三节 组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按 照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作 环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而 是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我 实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗 费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化 背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的 价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制 度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构， 以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才， 做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作 程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以 快速满足社会的需求。
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。 组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支 持组织的变革。
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2
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
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结束
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第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力； 另一方面，组织又常常抵御变革，希望保 持稳定和可预见性。所以组织变革的关键 是实现既达到组织发展的目标又不干扰正 常的组织运行。
精选ppt
7
第九章 组织变革与发展
第二节 组织变革
精选ppt
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第九章 组织变革与发展
第三节 组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按 照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作 环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而 是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我 实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗 费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化 背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的 价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制 度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构， 以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才， 做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作 程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以 快速满足社会的需求。
第三章 学校组织的发展与变革ppt课件
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4．学校是松散结合系统： 权变组织理论指导下的学校观权变理论强调环境需 求的变化，认为在管理中不存在一个一成不变、普 遍适用、最好的管理理论和管理方式，有效的管理 要根据组织的各个子系统内部和各个子系统之间的 相互联系，以及组织与其所处的环境之间的联系， 不断对组织结构进行相应的调整，形成组织内部和 外部环境之间的动态平衡。在这一理论指导下，学 校不是一个控制严密的组织系统，从组织目标、组 织技术以及人员的流动性角度看，学校只是一个松 散联合系统，经常处于有组织的无序状态。
第三章
学校组织的生存、发展与变革
一、本章教学目的 （一）了解教育组织理论和学校观的变迁； （二）了解学习型组织与组织学习的相关知识； （三）了解学校发展战略规划的基本内涵和实 施策略 ； （四）能够运用所学理论对学校组织文化建设 进行分析并提出改进策略。
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了解教育组织理论和学校观的变迁；理解学校生 存发展、稳定与变革的关系，学校文化冲突与组织变 革的关系，以及学习型组织与组织学习的相关知识；
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3．学校是联盟集合体： 社会系统理论指导下的学校观社会系统理论 把人的行为和环境因素、个人需要的满足和 组织目标的实现有机地统一起来，承认组织 与个人之间存在差异，提出组织是一个“融 合过程”，在这一过程中，个体试图通过组 织来实现自己的目标，而组织则通过个人来 实现组织的目标。同时，组织是一个由多个 相互联系、相互影响的子系统构成的整合系 统。因此，学校是一个开放的、由一系列相 互关联的子系统集合而成的系统，拥有教师 联盟和管理者联盟两个自然联盟。
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第三节 重建学校组织文化 一、正确认识学校组织文化的功能 学校组织文化是学校生存、发展的灵魂和 精神支柱，导向、凝聚、激励、规范、教育等
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第二阶段：移动，又称变革---指明改变的方向，实 施变革，使成员形成新的态度和行为。
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点 ，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观 看其他人是如何做的，并以这些人作，对多种信息加以选择， 并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信 息。
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五、组织变革过程的勒温模式
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第一阶段：解冻---创造变革的动力。
机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在 一段时间内不再强化或稳定；
机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的 迫切感；
机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败 的恐惧感来创造心理上的安全感。
员工个人需求的变化。
（3）改变组织中不适应要求的工作风格和方法。
（4）管理者要适应新的组织功能。
（5）积极解决个体与群体之间的冲突。
（6）切实改正组织管理结构上的缺陷。
（7）要让组织激励动机系统有重要的变化。
（8）使得组织沟通系统更加有效和灵活。
（9）不断提高组织群体之间的团结。
（10）提倡目标管理，按照计划要求改善管理工作。
管理游戏
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（二）什么是组织发展
组织发展（Organizational Development，简称 OD）是组织的自我更新和开发，它是组织应付外界 环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变 力及解决问题能力，以改善组织效能。
组织发展具有以下8个特征：
①变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层；
（1）组织的主要功能显示没有效率，或者不能发挥 真正的作用。
（2）组织的决策形成过于缓慢。
（3）组织内有不良意见在沟通。
（4）组织缺少创新，没有新观念。
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组织诊断的内容主要包括： （1）确定应变革的问题。比如是否改变员工的工作
态度、工作行为、组织的工作程序、工作任务、 工作惯例、工作方法等。 （2）确定进行改革的准备状态、实施能力、估计组 织内人们对改革的态度、激励的程度，以及进行 改革所具备的资源。 （3）鉴定改革专业人员的能力。 （4）确定过渡性的改革策略和目标。
第十一章
组织变革与发展
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教学目标:
❖ 了解组织变革的重要性 ❖ 了解组织变革的主要动力和阻力 ❖ 掌握克服组织变革阻力的基本方法 ❖ 了解组织发展的特点和基础 ❖ 掌握组织发展的基本方法
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一、第组一织节变革与组发织展变的革概念与发展概述
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（一）什么是组织变革
②注重群体和组织的过程，而不是在任务部分；
③工作小组是组织发展工作的基本单元；
④强调工作群体的协作；
⑤采用行动研究模型；
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二、组织变革与组织发展的目标
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（一）组织变革的目标
1. 使组织与环境（特别是全球化）相适应
2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段
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组织发展的主要目标是：
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（1）促使企业组织结构和组织任务相配合。 （2）不断解决管理中的问题。 （3）提高企业组织创新能力。
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三、组织变革与发展的理论
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（一）系统理论
系统理论是将人类的社会组织看作是一个开 放、有机和动态的系统，企业组织是社会的子系 统。
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组织变革的目标-例
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❖中 国 银 行
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案例分析
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❖案例分析11-3：
天津“狗狗不不理理”磨刀霍霍向“牛牛羊羊 ”
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（二）组织发展的目标
组织发展的具体目标包括：
（1）组织的发展战略应有所变化。
（2）组织中的工作气氛能够适应不断变化的外部环境的要求以及
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心理测试
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❖心理测试11-1：
变革容忍度量表（Budner,1962;陈国海 编译）
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六、组织发展过程
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（一）进入与签约
涉及的主要问题包括： ①弄清楚组织的问题； ②确定相关人员； ③选择组织发展专家。
的需求）是企业组织行为的准则和目的，技术的 高速发展使企业组织有可能最大限度地满足顾客 的需求成为可能，技术的发展和变化会影响到企 业组织的各个方面，其中包括重新建立企业的组 织结构。
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四、组织变革的诊断
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组织在什么时候才开始进行组织变革，管理心理 学家西斯克（N. L. Sisk）认为，当组织具有以下特征 时，就必须进行变革：
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第三阶段：再冻---稳定变革。
机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符 合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认 同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久。
机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人 是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新 的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持 更持久些。
企业组织作为一个系统，一般说来它又由三个子
系统所组成，即技术系统、管理和行政系统以及文化
系统。这三个子系统相互作用制约着人的行为和相互
的关系，影响到企业组织经营活动的最终成果。企业
组织行为是一种协调人类活动的系统。可以通过有效
地解决人际关系冲突，协调组织的功能，加速组织变
革与创新的过程。
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组织变革（Organizational Change, 简称 OC）是组织实现动态平衡的发展阶段（余凯成， 2002）
狭义的组织变革是指组织根据外部环境的变 化和内部情况的变化及时地改变自己内在的正式 结构，以适应客观发展的需要。
广义的组织变革还包括行为变革和技术变革。
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（二）权变理论 权变理论认为，在组织管理中没有一成不
变、普遍适用的最好的管理理论和方法。管理 关系应以环境情况作为中介变量。
（三）行为理论 行为理论认为，企业组织中的人的行为是
作为组织和个人行为相互作用的结果。
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（四）组织再构造理论 组织再构造理论认为，市场的需求（即顾客