组织变革与流程再造及操作实例.pptx
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组织变革与组织发展PPT课件(28张)
2.负责检查督促每项工作的开展和接 口的落 实，有 权拒绝 不符合 安全操 作的施 工任务 ，除及 时制止 外，有 责任向 项目经 理汇报 ；
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
过程再造、组织变革与绩效改进(PPT,180页)
营造组织的变革能力维持强有力的领导作用内外部应当并重善于发挥扶持者的作用与支持者关系十分密切精心制定执行计划积蓄动力和积累经验建立能够起到促进作用的结构各种制度与结构如雇用培训职业道路考评奖励等等沟通促进参与并保持诚实注意要使新目标与新价值相致使变革的效果持久化强化制度化必须使之制度化成为组织生活中的一个恒定部分2002年11月18日星期一普华永道公司的有效变革程15条指导原则11条错误面对现实考虑多样性未能及早见效关注战略性问题建立技能空谈过程陷入琐事之中强有力的号召有计划事事优先不分主次明智的设定范围将行动一体化旧的考评指标阻碍变革建立强烈的变革氛围做事支离破碎由顾客驱动变革忽视顾客的意见了解你的利益共担者忽视雇员的意见持续沟通高管人员希望提供帮助却不知如何去做重建绩效评价不清楚对我有什么影响利用所有的变革手段太多的小聪明着眼于大局换汤不换药2002年11月18日星期一johnkotter的八步骤模式源于许多公司的变革活动所犯下的八种普遍性的错误
2002年11月18日星期一
面对法国施乐公司的问题 你有什么锦囊妙计？
2002年11月18日星期一
面对日益激烈的竞争压力、 不断提高的顾客需求和不断缩短 的经营周期，经理们不得不对组 织的结构和系统进行认真的思考：
2002年11月18日星期一
剧烈的变革已是大势所趋！
2002年11月18日星期一
2002年11月18日星期一
结构与系统
• 大多数绩效改进计划都伴随着在结构和系统方 面的重大变革。这些公司的经验中都有一个共 同的主题： 强调跨职能的工作团队。 • 许多组织如日产、霍尔马克、贝尔等都成立了 跨职能的团队来帮助过程的重新设计。对于跨 职能团队的重视要求在技术、教育、绩效等多 方面进行本质上的重大改变。 • 以上所述公司都改造了它们的劳动人事制 度以便与这些新的职位和职责相协调。 • 其效果十分明显，它在时间、成本和质量 等方面带来了显著的改进。
2002年11月18日星期一
面对法国施乐公司的问题 你有什么锦囊妙计？
2002年11月18日星期一
面对日益激烈的竞争压力、 不断提高的顾客需求和不断缩短 的经营周期，经理们不得不对组 织的结构和系统进行认真的思考：
2002年11月18日星期一
剧烈的变革已是大势所趋！
2002年11月18日星期一
2002年11月18日星期一
结构与系统
• 大多数绩效改进计划都伴随着在结构和系统方 面的重大变革。这些公司的经验中都有一个共 同的主题： 强调跨职能的工作团队。 • 许多组织如日产、霍尔马克、贝尔等都成立了 跨职能的团队来帮助过程的重新设计。对于跨 职能团队的重视要求在技术、教育、绩效等多 方面进行本质上的重大改变。 • 以上所述公司都改造了它们的劳动人事制 度以便与这些新的职位和职责相协调。 • 其效果十分明显，它在时间、成本和质量 等方面带来了显著的改进。
流程再造汇报ppt课件
而不是“顾客”；
环境变化
•协调机制不健全：部门主义严重， •权利过于集中：掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而 是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段：流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术， 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务
组织再造与流程改善(PPT62页)agd
技術經理
行銷/客服(備樣)
品保研發
助理
業務
石油化學組 環境生態組
濫用藥物組
正式員工 68員 約聘員工 4 員 工讀生 4 員
主要服務領域
消費品有害物質測試 (65%) ❖偶氮染料、五氯酚、甲醛、重金屬、六價鉻、 有機錫、 可塑劑、耐燃劑…等
油品、石化品、材料測試(20%) ❖純度、不Байду номын сангаас物 、密度、 水分,黏度、 閃火點、 蒸餾範圍、總酸價,、硫含量,、…
流程改善能導致的效果
❖ 效果（達到預期目的） ❖ 效率（最少的資源運作） ❖ 適應性（因應外在環境的變化）
流程改善的方向
❖去除障礙 問題分析與解決方法
❖結構改善、程序改善 流程分析技術
問題分析與解決方法
❖ 問題分析與解決程序
問題領域的設定 現況確認 問題點的明確化 原因分析 提出解決對策 檢討解決對策 決定對策 實施計劃 效益評估
（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。
（3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。
2、組織再造的特徵
2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存
1. 羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心 能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重 新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」
2. 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系 統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織 時所依據的基本假定。」
行銷/客服(備樣)
品保研發
助理
業務
石油化學組 環境生態組
濫用藥物組
正式員工 68員 約聘員工 4 員 工讀生 4 員
主要服務領域
消費品有害物質測試 (65%) ❖偶氮染料、五氯酚、甲醛、重金屬、六價鉻、 有機錫、 可塑劑、耐燃劑…等
油品、石化品、材料測試(20%) ❖純度、不Байду номын сангаас物 、密度、 水分,黏度、 閃火點、 蒸餾範圍、總酸價,、硫含量,、…
流程改善能導致的效果
❖ 效果（達到預期目的） ❖ 效率（最少的資源運作） ❖ 適應性（因應外在環境的變化）
流程改善的方向
❖去除障礙 問題分析與解決方法
❖結構改善、程序改善 流程分析技術
問題分析與解決方法
❖ 問題分析與解決程序
問題領域的設定 現況確認 問題點的明確化 原因分析 提出解決對策 檢討解決對策 決定對策 實施計劃 效益評估
（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。
（3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。
2、組織再造的特徵
2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存
1. 羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心 能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重 新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」
2. 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系 統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織 時所依據的基本假定。」
第9章 组织变革 ppt课件
• 企业要想在恶劣的竞争环境中生存与发展，以 下三点至关重要：
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
企业组织变革与流程再造案例
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
组织再造与流程改善案例.pptx
組織再造與流程改善
以SGS高雄化學實驗室為例
指導教授：盧淵源 教授 第四組，在職專班
目錄：
一. 前言 二. 組織再造與流程改善 (林耀宗、徐天志、 蕭圳雄) 三. SGS高雄化學實驗室背景介紹 (陳丁雲) 四. 工作流程 (陳丁雲) 五. 工作瓶頸 (陳丁雲) 六. 問題分析 (陳丁雲) 七. 解決方案 (龔振裕) 八. 自動化與資訊科技的導入 (龔振裕) 九. 再次衝擊(龔振裕) 十. 流程再造與組織變革 (龔振裕、林耀宗、徐天志、蕭圳
（2）徹底的（radical）Fra bibliotek—是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。
（3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。
（4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。
二. 組織再造與流程改善
1、組織再造的定義 「組織再造」一詞經常與「企業再造」
（reengineering the corporation）、「企業流程 再造」（business process reengineering）等混 合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering” （再造工程）始終是最核心的概念。
根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考， 徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」
定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織
最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
以SGS高雄化學實驗室為例
指導教授：盧淵源 教授 第四組，在職專班
目錄：
一. 前言 二. 組織再造與流程改善 (林耀宗、徐天志、 蕭圳雄) 三. SGS高雄化學實驗室背景介紹 (陳丁雲) 四. 工作流程 (陳丁雲) 五. 工作瓶頸 (陳丁雲) 六. 問題分析 (陳丁雲) 七. 解決方案 (龔振裕) 八. 自動化與資訊科技的導入 (龔振裕) 九. 再次衝擊(龔振裕) 十. 流程再造與組織變革 (龔振裕、林耀宗、徐天志、蕭圳
（2）徹底的（radical）Fra bibliotek—是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。
（3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。
（4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。
二. 組織再造與流程改善
1、組織再造的定義 「組織再造」一詞經常與「企業再造」
（reengineering the corporation）、「企業流程 再造」（business process reengineering）等混 合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering” （再造工程）始終是最核心的概念。
根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考， 徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」
定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織
最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
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2. 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
行銷部
行銷部
行銷部
行銷部
生產部
生產部
生產部
生產部
財務部
財務部
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
財務部
財務部
人資部
人資部
人資部
人資部
研發部
研發部
研發部
研發部
資訊部
資訊部
資訊部
資訊部
传统组织3: 地区组织(Area Structure)
總公司
台灣區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理 人資經理 研發經理
日本區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理 人資經理 研發經理
大陸區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
对流程有反应
开发产品 传递服务 客户关系
流程主宰
开发产品 传递服务 客户关系
流程引导服务运作
流程型组织
流程型组织：即以组织的各种流程为 基础来设置部门，决定人员的分工，在此 基础上建立和完善组织的各项功能。
流程型组织的建立
1. 界定核心流程 2. 优化流程 3. 设置流程团队 4. 完善考评体系
动的绩效。
组织变革的三不同
一. 过去的成功，未来的问题。 Today’s solution Tomorrow’s Problem
二. 企业必须有: 1. 不同的工作方式 2. 不同的能力、知识与观念 3. 不同的人才
传统组织形态向流程型组织的转化
设计 制造 营销 财务
职能导向运作
设计 制造 营销 财务
2. 收款流程 4. 产品售后服务流程
2. 付款流程 4. 资本支出流程
传统组织1: 阶层式组织(Hierarchical Structure)-功能导向
行銷副總
பைடு நூலகம்
行銷經理
業務經理
行銷副理
業務副理
北區行銷主任 南區行銷主任
行銷課長 行銷課長
行銷專員 行銷專員
行銷助理 行銷助理
作業員
董事長
總經理
財務副總
• 由內部顾客需求, 来检查工作的价值: a. 谁是内部顾客? 他們有什么需求?(管理服务) b. 需求是否需要改变?
合作与分工
分工容易,合作难: 1. 企业人数规模越大, 流程重要性越高 2. 重要性的工作, 通常都是跨部门 3. 跨部门工作通常都是最无效率 4. 提升整体流程的绩效, 影响力远胜于提升单一活
企业通常受制于组织结构, 造成: 1. 整体竞争优势难以构建 2. 绩效只能小幅与局部的提升 3. 员工都先设立屏障, 再来解決这些屏障!
采购部 研发部
生产部
业务部
财务部
人事部
传统组织设计的盲点(2)—內部观点
先有组织结构部门任务员工个人工作说明书: 1. 每个员工(单位)都很忙, 可是整体绩效却不好 2. 有些工作沒有人作, 有些重复作 3. 跨部门工作衔接困难 4. 造成客戶不便 5. 不知道工作的重要性及影响程度 6. 同部门间各自为政 7. 工作责任不易划分 8. 时间经常花在等待上游工作
流程型组织的建立
1. 界定核心流程 2. 优化流程 3. 设置流程团队 4. 完善考评体系
界定核心流程 确定核心流程的依据是什么？
如何界定核心流程
1. 经营策略 2. 业务特征 3. 顾客对流程的看重程度 4. 改造的可行性
如何界定核心流程
1. 经营策略 2. 业务特征 3. 顾客对流程的看重程度 4. 改造的可行性
第二章 流程型组织
组织变革—演化
达尔文进化论(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.”
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
人資副總 研發副總
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
传统组织設計的目的
1. 传统组织是为了要执行垂直报告系统： a. 让上层知道下层在做什么事情! b. 让下层的人知道事情要向谁报告! c. 下层的权力及视野有限, 要由上层来決定! d. 让下层的人做上层规定的事情!
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
传统组织设计的盲点(3)—外部观点
致命点: 沒有以客戶角度来看企业的工作流程!
• 由外部客戶需求, 来检查工作的价值: a. 企业作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶购买的关键? b. 若不能满足客戶需求的工作, 是否还要投入那么多资源? c. 我們真的了解外部客戶需求嗎? d. 我們是否察觉客戶需求正在改变嗎? e. 現在的流程, 速度够快嗎? 品质够好吗? 成本可以更低 吗?
Charles Darwin
American Standard Inc. 的流程改造(前)
订单部门
审核部门
生产部门
售后服务部门
财务部门
配送部门
American Standard Inc. 的流程改造(后)
传统组织设计先分工, 再合作
一、营销功能:
1. 新产品开发上市流程 3. 产品定价流程
二、生产功能: 1. 物料采购流程 3. 生产设备维护流程
生產副總
財務經理
會計經理
生產經理
品管經理
財務副理
會計副理
生產副理
品管副理
生產主任
生產課長
生產組長
生產班長
作業員
传统组织2: 事业部制(Product-Line Structure)
總公司
洗髮精事業群 洗面乳事業群 美容品事業群 保養品事業群
行銷部
行銷部
行銷部
行銷部
生產部
生產部
生產部
生產部
財務部
財務部
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
財務部
財務部
人資部
人資部
人資部
人資部
研發部
研發部
研發部
研發部
資訊部
資訊部
資訊部
資訊部
传统组织3: 地区组织(Area Structure)
總公司
台灣區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理 人資經理 研發經理
日本區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理 人資經理 研發經理
大陸區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
对流程有反应
开发产品 传递服务 客户关系
流程主宰
开发产品 传递服务 客户关系
流程引导服务运作
流程型组织
流程型组织：即以组织的各种流程为 基础来设置部门，决定人员的分工，在此 基础上建立和完善组织的各项功能。
流程型组织的建立
1. 界定核心流程 2. 优化流程 3. 设置流程团队 4. 完善考评体系
动的绩效。
组织变革的三不同
一. 过去的成功，未来的问题。 Today’s solution Tomorrow’s Problem
二. 企业必须有: 1. 不同的工作方式 2. 不同的能力、知识与观念 3. 不同的人才
传统组织形态向流程型组织的转化
设计 制造 营销 财务
职能导向运作
设计 制造 营销 财务
2. 收款流程 4. 产品售后服务流程
2. 付款流程 4. 资本支出流程
传统组织1: 阶层式组织(Hierarchical Structure)-功能导向
行銷副總
பைடு நூலகம்
行銷經理
業務經理
行銷副理
業務副理
北區行銷主任 南區行銷主任
行銷課長 行銷課長
行銷專員 行銷專員
行銷助理 行銷助理
作業員
董事長
總經理
財務副總
• 由內部顾客需求, 来检查工作的价值: a. 谁是内部顾客? 他們有什么需求?(管理服务) b. 需求是否需要改变?
合作与分工
分工容易,合作难: 1. 企业人数规模越大, 流程重要性越高 2. 重要性的工作, 通常都是跨部门 3. 跨部门工作通常都是最无效率 4. 提升整体流程的绩效, 影响力远胜于提升单一活
企业通常受制于组织结构, 造成: 1. 整体竞争优势难以构建 2. 绩效只能小幅与局部的提升 3. 员工都先设立屏障, 再来解決这些屏障!
采购部 研发部
生产部
业务部
财务部
人事部
传统组织设计的盲点(2)—內部观点
先有组织结构部门任务员工个人工作说明书: 1. 每个员工(单位)都很忙, 可是整体绩效却不好 2. 有些工作沒有人作, 有些重复作 3. 跨部门工作衔接困难 4. 造成客戶不便 5. 不知道工作的重要性及影响程度 6. 同部门间各自为政 7. 工作责任不易划分 8. 时间经常花在等待上游工作
流程型组织的建立
1. 界定核心流程 2. 优化流程 3. 设置流程团队 4. 完善考评体系
界定核心流程 确定核心流程的依据是什么？
如何界定核心流程
1. 经营策略 2. 业务特征 3. 顾客对流程的看重程度 4. 改造的可行性
如何界定核心流程
1. 经营策略 2. 业务特征 3. 顾客对流程的看重程度 4. 改造的可行性
第二章 流程型组织
组织变革—演化
达尔文进化论(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.”
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
人資副總 研發副總
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
人資經理 研發經理
传统组织設計的目的
1. 传统组织是为了要执行垂直报告系统： a. 让上层知道下层在做什么事情! b. 让下层的人知道事情要向谁报告! c. 下层的权力及视野有限, 要由上层来決定! d. 让下层的人做上层规定的事情!
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程