流程再造与管理
运营管理中的流程再造和精益管理
运营管理中的流程再造和精益管理在当今的商业竞争环境中，运营管理是每个企业高效运转的核心。
而随着市场供需关系的变化和消费者需求的变化，企业的运营管理也需要不断地调整和改进。
其中，流程再造和精益管理是两种关键性的管理方式，被广泛应用于各种企业。
1. 流程再造的概念和实践流程再造又叫做业务流程重组，是一种重新设计和优化企业业务流程的方法。
其主要目的是通过重新组织和简化企业的流程，实现更高的效率和更低的成本，提高产品和服务的品质，进而获得更高的市场竞争力。
流程再造的实践需要企业精心策划，首先需要明确目标和范围，即确定流程再造的目的和影响范围。
然后需要做出流程分析，识别潜在问题和瓶颈，进而制定优化方案和实施计划。
最后需要完整地测试和评估流程优化的效果和成果，并适时进行调整和改进。
流程再造的成功实践案例有很多，如GE、福特、IBM等。
在GE的实践中，它成功地将其销售订单处理的时效从6周缩短至24小时，减少了成本，并提高了客户满意度。
2. 精益管理的概念和原则精益管理是一种以持续优化和减少浪费为核心的管理方式。
其目的是在满足客户需求的同时，最大化地缩短产品或服务的交付时间、最小化生产成本和减少不必要的工作和资源浪费。
精益管理的原则包括：- 客户价值：要以客户的需求和期望为导向，不断提高产品或服务的质量和稳定性。
- 价值流：要分清哪些流程是增值的，哪些是浪费的，并定期评估和优化流程。
- 流程稳定性：要保持稳定的生产流程，并不断改进和升级生产设备和工具。
- 异常管理：要及时发现和解决问题，以保持生产流畅和稳定。
- 持续改进：要将改进作为一项持续不断进行的活动，不断提高产品和服务的质量和稳定性。
精益管理被广泛应用于生产制造业、物流配送、酒店餐饮、医院和零售等领域。
丰田生产方式就是精益管理的经典案例，它减少生产成本和生产时间的同时，提高了产品的品质和质量。
3. 流程再造与精益管理的结合在企业运营管理中，流程再造和精益管理的结合可以取得更好的效果。
流程再造管理方法
流程再造管理方法虽然与流程优化目的不同，但业务流程再造也有很多方法，常见的方法有价值链重构、战略调整、业务流程外包、组织再造等。
一、价值链重构流程再造需要完全打破原来价值链体系的束缚，重新定义企业的价值链模型和商业模式，进而使企业获得重生，企业一旦发现现有的价值链已经失去了竞争优势，或者目前企业盈利能力大幅下降，就必须思考对价值链进行创新与重构。
其实，在很多企业价值链重构并不是新鲜玩意，很多企业早已把波特价值链模型当中的支持活动，诸如采购、技术开发甚至人力资源当成基本活动来经营。
二、战略调整经营环境无时无刻不在发生变化，企业发展战略也需要不断优化与调整，相应地企业业务流程也需要根据战略调整进行再造。
企业可以选择的战略调整方向有前向一体化、后向一体化、横向一体化、多元化、并购、剥离等等。
这些都是可能的选择之一，也可以进行战略组合选择，但究竟是选择单一战略还是组合战略，关键是要评估企业自身的资源状况，因为没有一家企业能够拥有足够的资源来选择和实施对其有益的所有战略。
三、业务流程外包业务流程外包是指企业将业务流程以及相应的职能外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。
目前常见的企业业务流程外包有研发流程外包、供应链流程外包、制造流程外包、营销流程外包、人力资源流程外包、财务流程外包等。
单从人力资源流程外包来讲，小到员工招聘面试流程外包、员工培训实施流程外包、员工社保外包、员工福利外包，大到员工招聘流程外包、员工培训流程外包、员工薪酬外包，再到人力资源全流程外包，都已经有非常成功的实施案例，可见，业务流程外包已成为企业业务流程再造的一项必然选择。
随着企业竞争的加剧和社会分工的明细化，越来越多的企业开始思考将辅助流程、管理流程，甚至非核心业务流程进行外包，由专业的公司来协助企业实现流程价值。
四、组织再造组织再造也是目前企业在竞争中常用的一种竞争手段，同时也是业务流程再造的一种趋势。
因为传统强调以职能管理为核心的企业管理模式已经面临前所未有的调整。
流程管理与流程再造
流程管理与流程再造流程再造是指在组织中通过重新设计和优化工作流程，以实现高效、低成本和高品质的业务流程。
流程再造是反思与创新的过程，它要求对现有的业务流程进行全面的审查和分析，然后通过重新设计流程来改进业务效率和质量。
流程再造的步骤包括：确定目标、分析流程、设计新流程、实施新流程和监控改进。
具体而言，确定目标是通过明确业务流程的目标和期望结果来启动流程再造工作。
分析流程是对现有流程进行详细的调查和分析，以了解问题的原因和根本原因。
设计新流程是根据分析结果和目标制定新流程的方案。
实施新流程是将设计好的新流程付诸实施并跟踪监控执行情况。
监控改进是通过收集和分析数据来检查新流程的有效性，并根据需要进行调整和改进。
在实际操作中，流程管理与流程再造可以结合使用。
通过先进行流程管理，找出问题点和瓶颈，并从细节层面对其进行改进和优化，可以使得流程再造的工作更加有针对性和有效性。
同时，流程再造也是一个充分考虑组织目标和战略的过程，通过重新设计流程来实现组织目标和使命的实现。
流程再造的实施也需要考虑到人员因素和技术支持。
流程再造不仅仅是简单地重新设计流程，更关键的是要使得新流程能够被组织的成员接受和适应。
因此，在实施过程中需要进行有效的沟通和培训，使得组织的成员能够理解和接受新流程，并能够顺利地进行工作。
此外，技术的支持也是流程再造的重要组成部分。
信息技术的快速发展为流程再造提供了新的机遇和挑战。
通过合理利用信息技术，可以使得新流程更加自动化、智能化和透明化，从而进一步提高工作效率和质量。
总之，流程管理与流程再造是组织内部与效能提升的重要手段。
流程管理强调的是改进与优化现有流程，而流程再造则是通过重新设计流程来实现全新的工作方式和效率。
两者相辅相成，共同推动组织的发展与进步。
企业流程再造管理理论
企业流程再造管理理论一、引言企业流程再造是一种创新的管理理念和方法，旨在通过对企业现有流程的全面分析和重新设计，以提高企业的效率和效益。
本文将对企业流程再造管理理论进行深入探讨，以期为企业实践提供有益的指导。
二、企业流程再造的背景和意义随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业面临着越来越多的挑战。
传统的企业管理模式已经无法满足现代企业的需求，因此，企业流程再造成为了一种必然的选择。
企业流程再造的目的是通过重新设计企业的业务流程，提高企业的效率和效益，进而实现企业的可持续发展。
三、企业流程再造的理论基础企业流程再造的理论基础包括业务流程理论、组织理论、系统理论、人本理论等。
业务流程理论强调对现有流程的全面分析和评估，发现存在的问题和瓶颈，并提出改进方案。
组织理论强调组织结构的变革和创新，以适应新的业务流程的需要。
系统理论强调企业是一个整体，各个流程之间相互关联，需要进行整体优化。
人本理论强调人在企业管理中的核心地位，需要关注人的需求和激励，提高员工的工作积极性和满意度。
四、企业流程再造的实践方法企业流程再造的方法包括业务流程分析、流程重组、流程优化等。
业务流程分析是对现有流程进行全面分析和评估的过程，需要从客户需求、资源利用、时间效率、成本效益等方面进行综合考虑。
流程重组是将现有流程进行重新设计和整合的过程，需要打破原有的部门和层级界限，实现跨部门的协同合作。
流程优化是对现有流程进行持续改进的过程，需要不断优化流程中的各个环节，提高流程的效率和效益。
五、企业流程再造的实践案例分析以某大型制造企业为例，该企业在经历了多次的企业流程再造后，取得了显著的成效。
首先，通过对生产流程的优化，提高了生产效率和产品质量。
其次，通过对销售和客服流程的优化，提高了客户满意度和忠诚度。
最后，通过对人力资源管理流程的优化，提高了员工的工作积极性和满意度。
这些成功案例表明，企业流程再造不仅可以提高企业的效率和效益，还可以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
管理制度的流程与流程再造
管理制度的流程与流程再造管理制度是指组织内部为实现某种目标而制定的一系列规章、决策、程序和方法的总体。
在一个组织中，管理制度的流程能够保障组织的正常运转，并确保组织的各项工作能够有条不紊地进行。
然而，随着环境的不断变化和组织的发展，旧有的管理制度可能会出现一些不适应现实需求的问题，这就需要对管理制度进行流程再造，以适应新的环境和需求。
一、管理制度的含义和作用管理制度是指制度化的管理观念和管理规范，它能够引导和约束组织成员的行为，提高组织的效率和效益。
管理制度的流程涉及组织的各个方面，包括人事管理、财务管理、营销管理等，每个方面都有其独特的流程和要求。
管理制度的流程是组织内部事务的处理流程，通过制定明确的步骤和规定，可以规范和约束组织成员的行为，确保工作的高效进行。
二、管理制度的流程构成管理制度的流程由一系列相互关联的步骤和程序构成。
例如，在人事管理方面，流程包括招聘、考核、晋升、培训等；在财务管理方面，流程包括预算编制、费用报销、审计等。
每个流程都有其特定的目标和要求，需要经过多个环节的协调和执行。
这些流程构成了一个相对完整的管理制度框架，为组织提供了有序规范的工作方式。
三、管理制度流程的建立建立管理制度的流程需要科学的方法和系统的思考。
首先，组织需要明确自己的目标和使命，进而分析出关键的业务流程。
然后，根据业务流程，确定各个环节的具体步骤和要求，并制定相应的规章制度。
在制定规章制度的过程中，应当考虑到组织的特点和实际需求，结合员工的意见进行再造和优化。
最后，将制定好的管理制度流程进行推广和培训，确保组织成员了解并遵守制度。
四、流程再造的动机流程再造是对旧有流程进行优化和改变的过程，其动机来自于组织发展中的各种需求。
一方面，组织内外环境的变化会导致旧有流程不再适应现实需求，需要进行调整；另一方面，组织自身的发展和提高也需要对流程进行再造，以提高工作效率和质量。
因此，流程再造是组织进行持续发展的重要手段，可以提升组织的竞争力和适应能力。
流程再造——管理的第三次革命
流程再造——管理的第三次革命管理的第三次革命管理是企业运行的核心，也是企业能够不断发展的关键。
然而，长期以来，管理方式始终存在各种不足之处，限制了企业的发展空间。
为解决这一问题，管理领域不断进行创新和革新，进而实现管理的不断提升。
本文将探讨管理的第三次革命，即流程再造在管理中的应用。
流程再造，是指以客户为中心，以业务流程为核心，重新设计和重构企业的各项流程，从而达到提高效率、降低成本、提升服务质量、增强市场竞争力的目的。
在管理的第三次革命中，流程再造成为一种有力的工具，为企业带来了许多好处。
首先，流程再造能够提升企业的效率。
通过重新设计流程，消除冗余和低效的环节，使流程更加简洁、流畅，从而提高了工作效率。
同时，流程再造还能够减少重复工作和人为干预，避免信息的重复录入和传递，节省了大量的时间和精力。
其次，流程再造可以降低企业的成本。
通过重新设计流程，优化各项工作环节，消除浪费和不必要的开支，从而降低了企业的生产和运营成本。
此外，流程再造还能够提高资源的利用效率，使企业能够更好地应对市场竞争的挑战。
再次，流程再造能够提升企业的服务质量。
通过重新设计流程，强调客户需求，将客户放在服务的中心，使企业的服务更加个性化、专业化、精细化。
同时，流程再造还能够提高各个环节的协同性和配合度，降低出错率和差错率，从而提升了企业的服务质量和客户满意度。
最后，流程再造还能够增强企业的市场竞争力。
通过重新设计流程，使企业的运营更加灵活、高效，能够更快地响应市场需求和变化，从而赢得市场竞争的先机。
此外，流程再造还能够提升企业的创新能力，促使企业不断进行改进和创新，更好地适应和引领市场的发展。
然而，要实现流程再造带来的好处，并不是一件容易的事情。
首先，企业需要进行深入的分析和调研，了解各个流程的具体情况，找出其中的问题和瓶颈。
其次，企业需要制定详细的流程再造计划，明确目标和步骤，确定具体的推进措施。
然后，企业需要组织相关人员和团队，共同参与流程再造的实施，确保各项工作的顺利进行。
如何进行流程管理及流程再造
如何进行流程管理及流程再造流程管理和流程再造是组织中关键的管理活动，目的是提高效率、降低成本、优化质量和满足客户需求。
本文将介绍如何进行流程管理以及流程再造。
一、流程管理流程管理是一个组织中持续改进的活动，目的是确保组织的工作流程能够达到预期的效果并能够持续改进。
下面是流程管理的步骤：1.确定目标和范围：首先要明确流程管理的目标和范围，确定哪些流程需要进行管理以及管理的目标是什么。
2.建立流程：根据目标和范围，建立组织中的各个流程，明确流程的输入、输出和各个环节。
3.测量和评估流程：采集数据、测量流程的效率和效益，并进行评估，找出问题和瓶颈。
4.分析和改进流程：分析流程中的问题和瓶颈，提出改进方案，通过优化和重设计来改进流程的效率和质量。
5.实施和监控改进：将改进方案付诸实施，并监控改进的效果，及时纠正和调整。
6.绩效评估和再次改进：通过绩效评估来评估改进的效果，再次找出问题和改进的机会，进行持续改进。
二、流程再造流程再造是对现有工作流程进行彻底的改变和重构，以实现显著的业务改进。
下面是流程再造的步骤：1.确定目标和范围：首先要明确流程再造的目标和范围，确定要进行再造的流程和改进的目标是什么。
2.识别问题和瓶颈：通过分析现有流程，找出其中存在的问题和瓶颈，明确需要改进的方面。
3.设定新流程的设计原则：在进行流程再造之前，制定新流程的设计原则，确保新流程符合组织的目标，并能够满足客户需求。
4.重构新流程：根据设计原则，对现有流程进行重构，通过优化、简化和重新设计，制定新的工作流程。
5.实施新流程：将设计好的新流程付诸实施，确保组织内部的工作和流程能够按照新的流程运行。
6.培训和支持：确保组织中的员工能够理解和适应新的流程，提供培训和支持，确保顺利过渡和执行新的流程。
7.监控和调整：对新流程进行监控，并根据实际情况进行调整和改进，以确保新流程的持续改进和优化。
三、流程管理和流程再造的关系流程管理和流程再造是两个相辅相成的概念，二者都是为了优化组织的工作流程和提高整体效能。
流程再造的管理办法
流程再造是指对企业内部的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本和增加客户价值。
以下是一些流程再造的管理办法，可帮助企业实现流程的持续改进和创新。
1. 确定目标与范围：明确流程再造的目标和范围，确定需要改进的业务流程。
将重点放在关键业务流程上，以提升整体效率和客户满意度为导向。
2. 进行流程分析与诊断：对当前业务流程进行详细的分析和诊断。
了解流程中的瓶颈、浪费和问题，并找出潜在的改进机会。
3. 设计理想状态的流程：根据分析结果，设计理想状态的流程。
从零开始构建最佳流程，考虑采用先进的技术和工具来提升效率和质量。
4. 重新分配角色和职责：根据新设计的流程，重新分配角色和职责。
明确每个岗位的职责和权限，促进更好的协作和沟通。
5. 引入自动化与数字化工具：采用信息技术和数字化工具来支持流程的执行。
例如，工作流程管理系统、数据分析工具和自动化软件等，提高流程的效率和准确性。
6. 培训与教育：为员工提供必要的培训和教育，使他们了解新流程并掌握操作技能。
培养员工的变革意识和创新精神，鼓励他们积极参与流程改进。
7. 监测与度量：建立合适的监测和度量机制，对流程改进的效果进行评估。
收集数据、指标和反馈，追踪改进的结果，并及时调整和优化流程。
8. 激励与奖励机制：设立激励和奖励机制，以鼓励员工参与流程改进活动。
给予表现突出的团队和个人适当的奖励和认可，增强其对流程再造的积极性和投入度。
9. 持续改进与创新文化：建立持续改进和创新的文化氛围。
鼓励员工不断提出改进意见和创新点子，推动流程再造的持续发展。
10. 跨部门协作与共享学习：促进跨部门间的协作和共享学习。
建立跨职能的团队，共同参与流程改进项目，并分享最佳实践和经验。
总之，流程再造的管理办法需要从确定目标与范围、进行流程分析与诊断、设计理想状态的流程、重新分配角色和职责、引入自动化与数字化工具、培训与教育、监测与度量、激励与奖励机制、持续改进与创新文化以及跨部门协作与共享学习等多个方面进行综合考虑和实施。
企业流程再造的实践与管理优化
企业流程再造的实践与管理优化随着市场竞争的加剧，企业开始越来越关注如何提高效率、降低成本和提供更好的服务。
因此，企业流程再造成为一种重要手段，帮助企业实现这些目标。
本文将通过实践案例展示企业流程再造的实践与如何优化管理，提高企业绩效和竞争力。
企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种通过改变企业流程的方式来重新设计企业的整体方式和方法，以提高企业效率和竞争力的方法。
BPR最早由麦肯锡公司的哈迪（James Champy）和哈默（Michael Hammer）提出，该概念在20世纪90年代初期迅速流行起来。
在BPR实施过程中，企业需要将既有流程进行重构，使其更加高效、灵活、可靠、适应性强等。
如何实施企业流程再造？企业流程再造的实施需要结合企业的实际情况，不同企业采取的方法和步骤也可能不同。
通常需要进行以下几个步骤：1. 识别企业的业务流程在实施企业流程再造之前，必须了解企业的业务流程，包括输入、处理和输出等过程。
这个过程可能需要对流程进行复杂度分析、价值链分析等，以便更好地理解流程和企业在其中的角色和位置。
2. 识别优化方向企业流程再造的目标是优化业务流程，降低成本、提高效率、提供更好的服务。
在识别业务流程后，企业需要识别哪些流程需要改进、哪些流程需要重构和优化。
在这个过程中，企业可以考虑插入更好的技术来优化现有的流程，减少不必要的手工操作和减少出现错误的可能性。
3. 流程再造一旦识别了优化方向，重点就是要重新设计和实施流程。
这包括在流程中使用先进的技术、清晰的工作角色和职责、明确的流程指标等。
该过程可能需要对全公司各个层面进行改变，因此，该过程需要得到各个职能部门和员工的参与和支持。
4. 流程评估和监控优化流程之后，企业需要对其进行评估和监控，以确保流程的高效性和稳定性。
企业可能会采用统计方法，如Six Sigma等，或其他质量评估方法来监控流程，并进行持续的改进和优化。
流程管理流程再造流程优化设计解决方案与设计的原则
流程管理流程再造流程优化设计解决方案与设计的原则流程管理是组织中重要的管理活动之一，它涉及到整个组织的运转和效率。
在实践中，经常需要对流程进行再造和优化设计，以提高效率、降低成本和提升质量。
本文将介绍流程再造和优化设计的解决方案以及相关的设计原则。
一、流程再造解决方案流程再造的目标是通过重新设计和重构组织的流程，实现业务目标的变革和改进。
以下是流程再造的常用解决方案：1.识别问题：首先需要识别当前流程存在的问题，包括效率低、成本高、质量差等。
可以通过对流程的分析、观察和调查来获得问题的真正原因。
2.设定目标：在进行流程再造之前，需要设定清晰的目标。
目标应该与组织的战略目标和业务需要相一致，同时也需要考虑到员工和客户的需求。
3.重新设计：流程再造的核心在于重新设计和重构组织流程。
这需要考虑到流程的各个环节，包括输入、输出、活动和控制等。
在重新设计流程时，必须考虑到流程的整体性和综合性，以及与其他流程的协同效应。
4.实施评估：在重新设计和实施新流程之后，需要对其效果进行评估和监控。
这可以通过关键绩效指标（KPI）来实现，以确保流程再造的目标得以实现。
二、流程优化设计解决方案流程优化的目标是通过改进和调整当前流程，以提高效率和质量。
以下是流程优化的常用解决方案：1.数据分析：通过对流程中的数据进行分析，可以发现潜在的问题和机会。
数据分析可以帮助确定当前流程存在的瓶颈和瓶颈的原因，从而制定相应的优化措施。
2.精简活动：流程优化的一个重要目标是通过剔除无价值和重复的活动，减少浪费和冗余。
可以通过流程分析和员工的参与，确定哪些活动可以省略或简化。
3.自动化和技术应用：流程优化可以通过引入新的技术和工具来实现。
自动化和技术应用可以提高流程的效率，减少错误和人为干预。
例如，可以使用电子表格、工作流管理系统、项目管理工具等。
4.管理和培训：流程优化需要管理的支持和员工的积极参与。
管理层应该提供必要的资源和支持，员工应该接受相应的培训和教育，以适应新流程的变化。
企业流程再造与管理创新
企业流程再造与管理创新作为管理领域中的重要分支，企业流程再造与管理创新在企业的管理和运营中发挥了重大作用。
它不仅可以提升企业的运营效率和效益，还可以促进企业的持续发展和创新。
本文将从企业流程再造和管理创新两个方面对其进行探讨。
一、企业流程再造企业流程再造是指通过重新设计企业内部的流程，优化资源配置、提高效率和降低成本，从而实现企业生产和经营质量的提升。
它可以帮助企业打破原有的管理架构和模式，实现经营理念和企业目标的更新和转型。
企业流程再造的实施需要全面、系统的考虑，包括流程的规划、执行和监控。
它的实施可以通过四个步骤来实现，即：流程识别、流程分析、流程重组和流程执行。
这四个步骤可以帮助企业清晰地了解内部流程的状况，并确定实施流程再造的重点和方向。
企业流程再造的实施需要考虑一些关键因素。
首先，企业需要对流程进行全面的评估和调查，确定优化的方向和方式。
其次，企业需要将流程改造的方案应用到实际操作中，为员工提供必要的培训和技能指导。
同时，企业还需要通过科技手段支持流程再造的实施，如信息技术、物联网等。
二、管理创新管理创新是指通过改变传统的管理模式和方法，提升管理理念和能力，促进企业的持续创新和发展。
在当今的竞争环境下，企业的管理方式需要不断地更新和创新，才能保持竞争力和优势。
管理创新需要遵循一些原则。
首先，企业需要从客户需求出发，关注客户的价值体验和满意度。
其次，企业需要优化内部的流程，提高生产效率和效益。
同时，企业还需要注重员工的发展和激励，提高员工的积极性和工作效率。
在进行管理创新时，企业需要关注一些关键技术和方法。
首先，企业需要通过信息化手段实现管理的数字化和智能化，提高管理的精准性和效果。
其次，企业需要加强对知识管理和创新管理的实践，为企业的创新提供有力的支持和保障。
同时，企业还需要注重分析和评估管理效果，及时调整和改进管理方案。
结语企业流程再造与管理创新是企业管理不断前进和发展的动力源泉。
企业需要从战略高度出发，制定有效的流程再造和管理创新计划，全面实施，不断优化和调整。
如何掌握流程再造和质量管理
如何掌握流程再造和质量管理随着全球化和市场化的推进，企业面对的竞争越来越激烈。
为了保持竞争优势和持续发展，企业需要不断提高运营效率和产品质量。
而流程再造和质量管理正是企业实现这一目标的有效手段。
本文将详细介绍如何掌握流程再造和质量管理。
一、流程再造1. 定义流程目标和范围在开始流程再造之前，企业需要明确流程再造的目标和范围。
流程再造的目标通常是提高流程效率、降低成本、提高质量、提高客户满意度等。
流程再造的范围包括流程的起点、终点、活动、角色、所需资源等。
对流程目标和范围的明确有助于企业更好地实施流程再造。
2. 建立流程团队流程再造需要动用多个部门和团队的资源，因此建立一个跨部门协作的流程团队是必不可少的。
流程团队应由各部门的代表、专家和关键参与人员组成，以确保流程再造方案的完整性和可行性。
3. 进行流程分析流程分析是流程再造的核心。
它包括流程的文档化、流程的测量和流程的改进。
流程的文档化将流程转化为文档，以便更好地理解和分析。
流程的测量是为了检测流程的效率和质量，以便后续改进。
流程的改进包括对流程的优化、精简、自动化等。
通过流程分析，企业可以找到流程中的瓶颈和问题，并提出切实可行的改进方案。
4.实施流程再造流程再造需要广泛的跨部门协作和主动的参与。
在实施流程再造之前，企业需要制定详细的计划和时间表，并提前预算好相关资源。
流程再造的实施应该遵循科学的原则，逐步推进，避免突破性的改变，从而降低流程再造的风险。
5.持续监督和改进流程再造不是一次性的事件，而是一个持续不断的过程。
企业应该建立流程再造的监督和改进机制，定期详细评估流程再造的效果，并不断优化和改进流程。
只有持续不断地进行流程再造，企业才能保持竞争优势和不断提高运营效率。
二、质量管理1. 确立质量管理目标质量管理的目标是确保产品或服务能够满足客户的需求和期望。
企业需要明确质量管理的目标和标准，建立符合质量管理体系的流程和规范，以确保产品或服务的质量达到标准。
业务流程再造与精益化管理制度
业务流程再造与精益化管理制度第一章总则第一条目的和依据本规章制度的目的是为了优化企业的业务流程，提高工作效率和质量，推动企业的精益化管理。
依据国家相关法律法规和企业特定情况，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业的各个部门和业务流程。
第三条术语定义1.业务流程再造：对现有业务流程进行全面评估和优化的过程，以实现企业目标的变革和提升。
2.精益化管理：以最小化挥霍为目标，通过不绝改进和优化流程，提高效率和质量的管理方法。
第四条原则1.客户至上原则：确保业务流程再造和精益化管理的目标是为了满足客户的需求。
2.全员参加原则：鼓舞全体员工乐观参加业务流程再造和精益化管理的活动。
3.连续改进原则：业务流程再造和精益化管理是一个连续改进的过程，要不绝努力探求杰出。
第二章业务流程再造第五条评估现有业务流程1.依据业务流程的紧要性和影响程度，确定评估范围和具体流程。
2.手记相关数据和信息，对业务流程进行定量和定性分析。
3.发现问题和瓶颈，订立改进措施和目标。
第六条设计优化方案1.基于评估结果，确定优化方案的具体内容和目标。
2.综合考虑资源、本钱和效益等因素，设计出符合企业实际情况的优化方案。
3.确定优化方案的实施计划和时间表。
第七条实施优化方案1.各个部门依照优化方案的要求，订立认真的任务分工和进度布置。
2.建立业务流程再造团队，负责协调和引导优化方案的实施。
3.进行相关培训和沟通，确保员工理解和接受优化方案。
第八条监控和评估1.设立监控机制，对实施过程进行监督和评估。
2.随时调整和修正优化方案，确保实现预期的效果和目标。
3.定期对优化方案的实施效果进行评估和总结，形成报告并向相关部门进行通报。
第三章精益化管理第九条流程改进1.建立流程改进制度，定期对各个流程进行评估和改进。
2.鼓舞员工参加流程改进的活动，提出优化建议并进行实施。
3.推行标准化和规范化的工作流程，减少不必需的环节和挥霍。
第十条资源优化1.对企业的资源进行优化和调配，确保资源的合理利用。
业务流程再造与持续改进管理制度
业务流程再造与连续改进管理制度第一章总则第一条目的与依据为了提高企业运营效率和竞争力，规范业务流程再造与连续改进工作，订立本管理制度。
本制度依据国家有关法律法规，并参考国际先进管理经验，适用于本企业的业务流程再造与连续改进管理工作。
第二条适用范围本制度适用于本企业内的全部部门和人员，包含全体员工、管理人员、业务流程再造与连续改进团队等。
第三条定义1.业务流程再造：指对现有业务流程进行全面梳理、优化和重构，以实现提高效率、降低本钱、提升客户满意度的目标。
2.连续改进：指对已实施的业务流程进行不绝监控、评估和改进，以保持流程的高效运转和连续优化。
第二章业务流程再造管理第四条业务流程再造策划1.每个部门应依照公司的发展目标和业务需求，订立相应的业务流程再造策划，并报相关部门审批。
2.业务流程再造策划应包含项目背景、目标、范围、流程图、资源需求等内容，并明确责任人和时间节点。
第五条业务流程再造分析1.业务流程再造团队应依据业务流程再造策划的要求，对现有流程进行认真分析，包含流程环节、流程间关系、资源利用情形等。
2.分析结果应结合业务需求和公司整体目标，提出有效的改进措施和建议，并形成认真的业务流程再造报告。
第六条业务流程再造实施1.业务流程再造实施应依据业务流程再造报告的要求和时间计划进行。
2.实施过程中，各部门应乐观搭配，并及时反馈问题和困难，由业务流程再造团队进行协调和解决。
第七条业务流程再造评价1.业务流程再造完成后，应进行评价，包含效果评价和经济效益评价。
2.评价结果应及时向相关部门和人员反馈，并作为连续改进的依据。
第三章连续改进管理第八条连续改进机制1.公司应建立健全的连续改进机制，包含订立改进目标、建立改进项目、实施改进措施等。
2.每个部门应参加连续改进工作，并依据自身情况订立相应的改进计划。
第九条连续改进流程1.连续改进流程应包含问题识别、问题分析、解决方案订立、实施掌控和效果评估等环节。
流程再造与业务流程管理
流程再造与业务流程管理在如今竞争激烈的商业环境中，提高企业效率和灵活性是每个企业追求的目标。
流程再造与业务流程管理成为了许多企业用以实现这一目标的有效方法。
本文将探讨流程再造与业务流程管理的概念、原则以及实施方法。
1. 流程再造的概念和原则流程再造是指重新设计和优化企业的工作流程，以达到提高效率、减少成本和提升客户满意度的目标。
流程再造的原则包括全面重新设计、跨职能合作、信息技术的应用以及长期持续改进。
全面重新设计意味着不仅仅是对某个环节进行改进，而是对整个流程进行重新思考和设计。
跨职能合作强调各部门和员工之间的协作与沟通，以达到流程的流畅和高效。
信息技术的应用是指通过技术手段来支持流程再造，提高工作效率和精确度。
长期持续改进意味着流程再造是一个持续进行的过程，随着业务的变化和市场环境的变化，不断地优化和改进流程。
2. 业务流程管理的概念和实施方法业务流程管理是指通过对业务流程的规划、分析、优化和监控，从而实现企业目标的管理方法。
它侧重于对流程的全面管理，包括规划阶段、设计阶段、实施阶段和监控阶段。
在规划阶段，企业需要明确目标、确定关键绩效指标，并制定流程改进的策略和计划。
在设计阶段，企业需要对现有流程进行分析和优化，设计出新的流程，并制定实施计划。
在实施阶段，企业需要按照计划实施新的流程，并持续改进和优化。
在监控阶段，企业需要对流程进行监控和评估，及时发现问题并进行修正。
3. 流程再造与业务流程管理的关系流程再造和业务流程管理是相辅相成的概念和方法。
流程再造强调对流程的全面重新设计和优化，是一个革命性的改变。
而业务流程管理则侧重于全面管理流程，包括规划、设计、实施和监控。
流程再造可以视为业务流程管理的一部分，是其实施中的关键环节。
通过流程再造，企业能够实现对流程的全面优化和改进，并减少资源浪费和错误的发生。
而业务流程管理则提供了一个持续改进的框架，使得流程再造能够持续地进行，以适应企业的需求和变化。
管理规范与流程再造管理制度
管理规范与流程再造管理制度第一章总则第一条为了规范企业管理行为，提高管理效率，加强组织协调，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业各级管理人员以及相关岗位的员工。
全部部门必需严格依照本制度执行。
第三条管理规范与流程再造管理制度是指对企业管理规范和流程再造的相关规定，包含管理的基本原则、流程再造的具体方法、流程再造过程的管理、流程再造成绩的评审等内容。
第二章管理规范第四条管理规范的目标是确立各级管理人员的责权清楚，规范管理行为，提高管理效率和决策快速性。
第五条各级管理人员应遵守企业的管理方针和政策，依据职责履行岗位职责，切实做好管理工作。
第六条各级管理人员应具备良好的职业道德和专业素养，做到诚实守信，严守企业机密，恪守职业操守。
第七条管理人员应加强沟通协调，保持工作透亮，建立并完善信息共享机制，提高跨部门、跨岗位的协作本领。
第八条管理人员应定期进行工作总结和业绩评估，及时发现问题，并采取相应措施加以解决。
第三章流程再造第九条流程再造的目标是提高企业业务流程效率，优化资源配置，实现企业的创新转型。
第十条在进行流程再造前，必需对现有流程进行评估，找出瓶颈和问题，确定改进的方向和重点。
第十一条流程再造应充分考虑企业内外部环境的变动，以实现企业的整体利益最大化为启程点和落脚点。
第十二条流程再造应遵从科学、系统、可连续发展的原则，采用现代化的管理方法和工具，提高工作效率和质量。
第十三条企业部门间应建立流畅的信息传递机制，确保流程再造的顺利推动。
各部门在相互合作的同时，要确保数据安全，保护企业的核心利益。
第十四条在流程再造中，要鼓舞员工提出创新和改进看法，及时宣传、弘扬优秀改进案例，以激励全体员工乐观参加改进工作。
第四章流程再造过程的管理第十五条在流程再造过程中，应明确各级管理人员的责任与职权，确保流程再造目标的达成。
第十六条企业应成立特地的流程再造团队，负责流程再造活动的组织和实施。
该团队由各相关部门负责人构成，有一名专职负责人进行统筹协调。
公司业务流程与流程再造管理制度
公司业务流程与流程再造管理制度第一章总则第一条为了优化公司的业务流程与提高工作效率，订立本管理制度，对公司业务流程进行规范与再造。
第二条本制度适用于公司全体员工，在公司进行各项业务流程时必需遵守，并进行相应的流程再造。
第三条公司业务流程的再造旨在减少冗余环节、提高效率、优化资源配置，并加强对业务流程的监控与评估，以实现连续改进的目标。
第二章业务流程管理第四条公司应建立全面、科学、有效的业务流程管理体系，包含以下内容：1.确定重要业务流程：依据公司的重要业务领域和目标，确定关键的重要业务流程，确保全部相关人员对其有清楚的认得。
2.流程编制与发布：对每个重要业务流程依照标准流程编写规范，并及时发布到公司内部流程管理系统。
3.流程执行：各部门依据公司订立的流程要求执行相应的业务流程，确保每个环节按流程进行。
4.流程监控与评估：对各个业务流程进行实时监控，及时发现问题并进行调整优化，定期评估流程执行情况，并进行改进。
5.培训与培养：定期开展相关业务流程培训与培养，提高员工对业务流程的认得与理解，确保流程执行的质量和效果。
第五条公司业务流程管理的基本原则如下：1.简化流程：减少冗余环节，避开重复劳动和低效率操作，提高工作效率和质量。
2.优化资源配置：合理调配人力、物力、财力等资源，提高资源利用率，降低本钱。
3.强化流程掌控：建立流程掌控指标、监控机制和反馈制度，确保流程的顺利进行和高效执行。
4.连续改进：依据实际情况，定期进行流程评估与优化，不绝提高流程质量和效率。
第三章流程再造管理第六条公司应定期对业务流程进行再造，以适应市场环境的变动和公司发展的需要。
第七条公司流程再造的步骤如下：1.识别问题：通过流程分析和数据统计，识别出存在问题的业务流程。
2.设定目标：明确流程再造的目标，依据问题的性质确定改进的方向和重点。
3.再造方案：订立针对性的流程再造方案，包含流程优化、自动化、整合等。
4.实施再造：依照再造方案，对业务流程进行改进和整合，确保实施的顺利进行。
公司管理制度的优化与流程再造
公司管理制度的优化与流程再造随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，公司管理制度的优化与流程再造变得尤为重要。
通过合理规划和改进管理制度，企业可以提高运营效率、降低成本、优化资源配置，从而在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势。
本文将从优化管理制度和流程再造两个方面进行探讨。
一、优化管理制度优化管理制度是指对企业内部各项规章制度、管理政策等进行精简、优化和改进，以提高管理效率和运营质量。
具体来说，可以从以下几个方面入手：1.明确目标和责任分工公司管理制度的优化首先需要明确企业的发展目标和各个部门的职责和权限。
通过明确目标，可以使员工的工作方向更加清晰，提高工作效率；而明确责任分工可以有效避免责任推卸和工作重叠的情况发生。
2.制定科学合理的绩效评估制度绩效评估制度是公司管理制度中的重要组成部分。
通过建立科学合理的绩效评估制度，可以鼓励员工积极进取，激发工作动力，提升工作效率。
同时，绩效评估制度还可以帮助公司及时识别和解决工作中的问题，提高管理水平。
3.加强内部沟通和协调内部沟通是管理制度优化的关键环节。
通过加强内部沟通，可以促进各部门之间的协作与合作，提高工作效率。
同时，加强内部沟通还可以增强企业的凝聚力和团队协作精神。
4.建立健全的培训体系建立健全的培训体系，提供不断学习和进修的机会，可以提高员工的专业技能和管理水平，从而提高工作效率。
培训体系还可以帮助企业培养和留住优秀人才，为企业发展提供强有力的支持。
二、流程再造流程再造是指对企业内部各项业务流程进行全面梳理和重构，以实现效率的最大化和成本的最小化。
具体来说，可以从以下几个方面入手：1.流程梳理和分析首先需要对企业的各项业务流程进行梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈，识别出可以进行改进的关键环节。
通过对流程的深入了解，可以为流程再造提供依据和方向。
2.流程重构和优化根据流程梳理和分析的结果，对存在问题的流程进行调整和重构。
可以采用先进的信息技术手段，简化繁琐的流程环节，提高工作效率。
企业全流程管理与流程再造
企业全流程管理与流程再造近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业对于提高效率、降低成本的迫切需求愈发凸显。
在这样的背景下，企业全流程管理以及流程再造成为了许多企业所关注和实施的重要策略。
全流程管理能够帮助企业实现对整个业务流程的监控和改进，而流程再造则提供了重塑和优化流程的方法。
本文将对企业全流程管理和流程再造进行探讨。
一、全流程管理的定义和原则企业全流程管理是指从业务的起点到终点，对整个业务流程进行系统的分析、设计和优化的管理方式。
它采用系统化的视角，将流程中的各个环节和参与者整合起来，通过对信息、资源和人员的有效协同，实现业务流程的高效运行。
全流程管理的实施需要遵循一系列原则。
首先，明确流程的目标和指标，确保流程的目标与企业的战略一致。
其次，强调流程的可测量性和可控性，建立良好的流程绩效评估和监控体系。
另外，注重持续的流程改进，以不断提高业务流程的效率和质量。
最后，强化流程的人员管理，培养和激励员工的流程意识和责任心。
二、流程再造的概念和方法流程再造是指对企业原有的流程进行彻底的重新设计和重构，以达到显著的改进和创新的目的。
它突破了传统的细小改进和调整的限制，寻求全新的业务流程，并使用先进的技术和思维方法进行实施。
流程再造的关键方法之一是流程剖析和优化。
通过对现有流程的深入剖析，识别出其中存在的问题和瓶颈，并设计出优化方案。
在这个过程中，需要考虑各个环节之间的关系和依赖性，以达到整体优化的效果。
除此之外，流程再造还需要充分利用信息化技术。
通过引入先进的信息技术，如人工智能和云计算等，可以实现流程的自动化和智能化，提高流程的效率和质量。
三、企业全流程管理与流程再造的关系企业全流程管理和流程再造有着紧密的联系。
全流程管理强调对整个业务流程的监控和改进，而流程再造则提供了重塑流程的方法。
两者相辅相成，共同构成了企业对于流程优化的综合策略。
全流程管理帮助企业实现对业务流程的全面管理，通过分析和监控，发现问题并进行及时的改进。
流程再造管理制度
流程再造管理制度一、引言流程再造是一种以重新设计和改进组织流程为核心的管理方法，旨在通过削减非价值增加活动、简化流程、优化资源配置等措施，提高组织的绩效和竞争力。
为了有效实施流程再造，建立一套科学、稳定的流程再造管理制度至关重要。
本文将介绍流程再造管理制度的概念、特点以及建立和执行该制度的步骤。
二、概述流程再造管理制度流程再造管理制度是指组织为实施流程再造所建立的一套规范和程序。
它通过明确流程再造目标、步骤和责任，确保组织全员共同参与、有序推进流程再造工作。
与传统管理制度相比，流程再造管理制度具有以下特点：1.以流程为导向：流程再造管理制度的核心是流程，它将组织层级、职能等边界打破，以流程为导向，实现跨部门、跨职能的合作，提高组织综合运作效率。
2.强调全员参与：流程再造需要组织中各级员工的积极参与和配合。
流程再造管理制度应确保全员了解流程再造的重要性，并为其提供参与、改进的机会。
3.重视持续改进：流程再造是一个持续改进的过程，它要求组织不断寻找并解决流程中的瓶颈和问题。
流程再造管理制度应鼓励并促使组织进行持续改进，确保流程再造效果的持久性。
三、建立流程再造管理制度的步骤为了建立科学有效的流程再造管理制度，组织可以按以下步骤进行操作。
1.明确流程再造目标：首先，组织应明确流程再造的目标和意义，制定流程再造的总体方向和阶段性目标，并将其与组织的战略目标相衔接。
2.识别核心流程：接下来，组织需识别和选取影响核心绩效和客户价值的关键流程进行再造。
通过流程地图绘制、数据分析等方法，确定流程再造的重点和改进方向。
3.设计新流程：基于对核心流程的分析和理解，组织应开展流程的重新设计工作。
将流程重组为可控制、可度量和可优化的形式，提高工作效率和质量。
4.明确责任和权限：流程再造管理制度需要明确各级管理者和员工在再造过程中的责任和权限。
制定相关的职责矩阵和工作权限，确保流程再造工作的顺利进行。
5.培训和沟通：组织应通过培训、会议等形式，向员工介绍流程再造管理制度，培养他们的流程再造意识和能力。
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和月（季）度部门绩效评价（也是一张表格，网上填报和评价）。 业’（消费者满意、政府满意、合作者满意、员工满意）。
4、确立3A· HOT为企业的核心价值观，3A指学习、凝聚、创新
三种能力，HOT是人性化设计、有序和企业目标的英文所写。
5、通过“白沙文化大纲”明确在战略、研发、生产、营销、财
务、人才各方面的指导思想。
成的基本信念和基本运行方式，如长期以来企业形成的基本经 营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模经营、 标准化生产、官僚体制等等。
第二，企业再造是企业的彻底（Radical）变革。，“不是做
一些表面化的改变或是在原地打转”，是从根本上废除现有的
组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新基础上设计新的 流程和组织架构。通过这些彻底变革，抛弃一切不适合现代竞 争和现代技术经济发展的陈规陋习，使企业重新充满活力，焕 发青春。
（二）树立简约管理理念，培育企业新文化
1、解决决策效率问题，提出决策报告“一张纸”制度：即一个
备忘录，上面直接写明“题目、问题、方案、机遇、风险、结论 和审批”。把复杂内容和复杂的决策程序简单化。
2、取消写年终总结，代之以每季度一次的“经济运行质量分析” 3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊敬的‘四满意企
劳动分工、专业化生 全面质量管 主要内容 产与管理、行为科学、 （TQM）、及 价值工程（VE） 时生产（JIT）
二、企业流程再造的主要理论
1、流程再造的含义
迈克· 哈默与詹姆斯· 钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，
彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、
品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。”
析现有的流程，并监督新流程的设计与执行。
D. 指导委员会。由资深经理人组成的决策团体，他们负责研拟
组织整体改造策略，并监督其执行的进度。
E. 改造“皇帝”。特指一个负责在企业中研发改造技巧与工具，
并负责在企业不同的改造计划里异中求同的人。
三、流程再造的方法和技术
1、流程再造设计的工艺流程
第三方面，企业通过再造可获得显著的（Dramatic）发展。
2、企业流程再造的基本原理
迈克· 哈默和詹姆斯· 钱辟明确提出要彻底抛弃亚当· 斯密的分工理论，认为 “亚当· 斯密（Adam Smith）的《国富论》（The Wealth of Nations）历 经19世纪到20世纪，一直主导着美国的经济架构、管理方式及企业经营方 向……美国人必须顺应时代潮流，彻底淘汰这套理论，另觅新途。两百年 来，亚当· 斯密的分工论始终主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低 下的功能组织上。然而，我们现在已进入后工商业时期，企业若要恢复活 力，就必须抛弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、行销、 人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组 装回去”。因此他们认为“改造企业的精神（本质），根本就不是在‘补 破网’，而是重新开始”。“所谓改造企业，就是把亚当· 斯密的那套理论 一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决定，怎样做才对组织最有利。在 改造企业的过程中，旧有的职衔和组织结构，诸如：部、课、级或组等， 都不再有意义。老实说，这些‘阶级制度’早已成为历史名词，真正重要 的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的状况下，怎样去重组工 作。”可见，这个基本理论的实质，就是在新条件下必须用新的方式和做法
（一）基于流程再造的简约管理的内涵
1、基于事物本质，把复杂的问题简单化；
2、面向市场，立足效率，使效果和资源配置最优，再造 企业流程，实现组 织扁平化和流程简约通畅；
3、按照“战略、计划、预算联动，研产销一体化和供应 链增值”的设计原则，构建简捷、有序、高效的经营管理流程 系统； 4、坚持“流程、标准和责任三个唯一，立法、执法和监 督三权分立”的管理思想，精简管理层次，再造管理新体系； 5、搭建企业信息平台。
实验 和评 价新 流程
修改 和完 善新 流程
企业 再造 后的 新效 率
我国企业经过20余年的体制改革取得了 很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入 发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾 冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场 经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈 竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、 人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这 些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候 群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企 业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这 些问题，根据迈克· 哈默等管理科学家的思想 并结合我国企业管理的具体实践，我们提出 中国企业战略性再造工程理论，并在一些企 业进行了实证研究。
长沙卷烟厂（以下简称长烟）是白沙集团的核心企业，始创于 1947年。1984年长烟濒临倒闭，通过改革和创新，得到了十 多年的持续快速发展，到2002年，已成为中国烟草行业大型骨 干企业，是全国300加重点国有企业之一。
2002年列为中国纳税百强企业第六位；
2002年实现销售收入78亿元； 2002年实现利税52亿元
（三）按照快速响应市场和高效增值的原 则，再造企业流程
2001年初，成立了以厂长为首的项目领导小组，实施
BPR&ERP。按照“战略、计划、预算联动，研产销一体和供 应链增值”的要求，理顺和优化“销售、研发和生产”三大主 流程，建立新的组织结构。
开始设计了51个流程，在不断的优化过程中，减少和简化了
采购流程、售后服务流程以及企业内部行政管理流程等。
流程是在业务分工协作基础上形成的。
例，某企业的维修服务流程：
受理服务
访问计划
实行维修
收取维修费
后续追踪
企业流程再造产生的背景
三次产业革命的特点
产业革命 第一次 发生年代 19世纪初到中叶 第二次 19世纪末到20世纪20年代 第三次 20世纪70年代开始
我们根据迈克· 哈默的思想和研究中的感悟，将上述定义进行分
解剖析，重新表述为： 企业再造是指，为了在衡量企业业绩的
关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上 重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理 的全部活动。
关于企业流程再造定义的说明
第一，企业再造必须从根本上（Fundamental）重新思考已形
主要技术 蒸气机、火车、 创新 轮船、纺织机
集中的产 铁路、采矿、机 业 械制造、纺织 经营方式 粗放经营 市场竞争 产量、规模 方式
电力、内燃机、汽车、飞 机、电报、电话、点灯、 收音机、流水生产线
微处理器、工业机器 人、个人电脑、通讯 卫星、互联网
汽车制造、电器、航空业、 信息产业、机械、汽 电信、机械制造 车、精密电子、通讯、 商业 分工协作、提高生产率 价格优势、有效配置资源 高效、技术创新
专业预算
执行 优化前的流程
执行 优化后的流程
2、按照统一扩大市场分额原则，研产销 一体化运作
产品开 发设想 技术设计
试制调整
上市推广
销售合同签订 与衔接
生产作业计 划
采购
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
物料内部配 送
采购接受
优化前的研产销流程
潜在 客户 与销 售机 会管 理 市场 分析 与销 售预 测 试制调 整 营销策 划 销售 订单 签订 与衔 接 生 产 作 业 计 划
销以及成熟的竞争手段进入中国市场，长烟及中国烟草行业将 面临巨大的竞争压力。 （二）国内烟草行业市场竞争已趋白热化 国内已形成极大烟草企业竞争，各中小烟草企业进行地方 割据的竞争格局，消费者已有更多的选择空间。 （三）长烟内部管理已不能适应巨变的经营环境 主要表现为： 层次繁多，职能分割； 部门林立，互相推诿； 机制僵化，墨守成规； 流程繁杂，信息不畅； 制度繁琐，文件成堆； 会议众多，议而不决； 注重形式，不讲效果。
3、企业流程再造的原动力
企业为何要再造甚至是掀起“企业革命”（Business
Revolution）呢？当然第一是技术的进步，即信息革命的出现， 带动各种生产经营技术的深刻变化，使得过去视为行之有效的生 产方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富， 使企业间的竞争更加剧烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只有
失败。迈克· 哈默和詹姆斯· 钱辟认为企业再造的原动力来源于市
场竞争，他们说：“基本上，在今天的市场中，有三股不容忽视 的力量，我们称之为3C：顾客（Customers）、竞争
（Competition）以及改变（Change）。这三股力量无论是单
独存在，还是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领 域。”可见，技术革命、生产力的发展，市场竞争和企业生存与 发展的根本要求，是促使企业再造的原动力。
确定顾客需求和 行业标准 发现流程 的问题 设置远景 和目标
测量和评价 流程绩效
修改流程
替代流程
结果记录
2、企业流程再造的实际流程
制造 紧迫 感
任命 再造 领导 人
制定 远景 规划
传达 远景 规划
实施 新流 程
扩大 再造 范围
将新流程 制度化
通过
未通 过
组建 再造 小组
分析 流程 缺陷
设计 新的 流程
外部系统的管理，风险仍然存在而且更大。因此长烟建立了一个 内外部业务流程实行对接和加值增值的供应链管理系统，首先从 建立与供应商的合作伙伴关系及其管理入手，推行供应商资质认 证，对所有的供应商都要进行PQSC（价格、质量、服务、信誉） 评审，所有合格的供应商必须登录在合格供应商目录上，作为采 购业务的指导性文件。每年按A、B、C、D四等对每个供应商评 级，到下年，A级增加供应量，B级减少10％的供应量，C级减 少50％的供应量，D级出局。这样保证了长烟的供应质量和安全。
信息、快速技术创新、 灵活多样的服务