流程再造与管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我们根据迈克· 哈默的思想和研究中的感悟，将上述定义进行分
解剖析，重新表述为： 企业再造是指，为了在衡量企业业绩的
关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上 重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理 的全部活动。
关于企业流程再造定义的说明
第一，企业再造必须从根本上（Fundamental）重新思考已形
成的基本信念和基本运行方式，如长期以来企业形成的基本经 营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模经营、 标准化生产、官僚体制等等。
第二，企业再造是企业的彻底（Radical）变革。，“不是做
一些表面化的改变或是在原地打转”，是从根本上废除现有的
组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新基础上设计新的 流程和组织架构。通过这些彻底变革，抛弃一切不适合现代竞 争和现代技术经济发展的陈规陋习，使企业重新充满活力，焕 发青春。
劳动分工、专业化生 全面质量管 主要内容 产与管理、行为科学、 （TQM）、及 价值工程（VE） 时生产（JIT）
二、企业流程再造的主要理论
1、流程再造的含义
迈克· 哈默与詹姆斯· 钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，
彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、
品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。”
和月（季）度部门绩效评价（也是一张表格，网上填报和评价）。 业’（消费者满意、政府满意、合作者满意、员工满意）。
4、确立3A· HOT为企业的核心价值观，3A指学习、凝聚、创新
三种能力，HOT是人性化设计、有序和企业目标的英文所写。
5、通过“白沙文化大纲”明确在战略、研发、生产、营销、财
务、人才各方面的指导思想。
信息、快速技术创新、 灵活多样的服务
三次产业革命产生的相应管理理论及技术革命
管理革命 发生年代 发源地 第一次 19世纪末到20世纪 60年代 美国 第二次 20世纪70年代 到80年代 日本 第三次 20世纪90年代 美国 企业流程再造 （BPR）、公 司资源计划 （ERP）、计 算机集成制造系 统（CIMS）
确定顾客需求和 行业标准 发现流程 的问题 设置远景 和目标
测量和评价 流程绩效
修改流程
替代流程
结果记录
2、企业流程再造的实际流程
制造 紧迫 感
任命 再造 领导 人
制定 远景 规划
传达 远景 规划
实施 新流 程
扩大 再造 范围
将新流程 制度化
通过
未通 过
组建 再造 小组
分析 流程 缺陷
设计 新的 流程
失败。迈克· 哈默和詹姆斯· 钱辟认为企业再造的原动力来源于市
场竞争，他们说：“基本上，在今天的市场中，有三股不容忽视 的力量，我们称之为3C：顾客（Customers）、竞争
（Competition）以及改变（Change）。这三股力量无论是单
独存在，还是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领 域。”可见，技术革命、生产力的发展，市场竞争和企业生存与 发展的根本要求，是促使企业再造的原动力。
第三方面，企业通过再造可获得显著的（Dramatic）发展。
2、企业流程再造的基本原理
迈克· 哈默和詹姆斯· 钱辟明确提出要彻底抛弃亚当· 斯密的分工理论，认为 “亚当· 斯密（Adam Smith）的《国富论》（The Wealth of Nations）历 经19世纪到20世纪，一直主导着美国的经济架构、管理方式及企业经营方 向……美国人必须顺应时代潮流，彻底淘汰这套理论，另觅新途。两百年 来，亚当· 斯密的分工论始终主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低 下的功能组织上。然而，我们现在已进入后工商业时期，企业若要恢复活 力，就必须抛弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、行销、 人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组 装回去”。因此他们认为“改造企业的精神（本质），根本就不是在‘补 破网’，而是重新开始”。“所谓改造企业，就是把亚当· 斯密的那套理论 一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决定，怎样做才对组织最有利。在 改造企业的过程中，旧有的职衔和组织结构，诸如：部、课、级或组等， 都不再有意义。老实说，这些‘阶级制度’早已成为历史名词，真正重要 的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的状况下，怎样去重组工 作。”可见，这个基本理论的实质，就是在新条件下必须用新的方式组织 社会生产。
2、我国企业战略性再造工程管理主要内容
企业领导体制再造。
发展战略的制定。
企业制度与经营机制再造。 企业组织架构再造。
企业文化再造。
企业业务流程再造。 企业财务体制再造。
案例4、以流程再造为核心的简约化管理
－－白沙集团流程再造的案例
一、白沙集团简介
白沙集团成立于2000年，其主导产业包括烟草、印刷和物流业。
（三）按照快速响应市场和高效增值的原 则，再造企业流程
2001年初，成立了以厂长为首的项目领导小组，实施
BPR&ERP。按照“战略、计划、预算联动，研产销一体和供 应链增值”的要求，理顺和优化“销售、研发和生产”三大主 流程，建立新的组织结构。
开始设计了51个流程，在不断的优化过程中，减少和简化了
3、企业流程再造的原动力
企业为何要再造甚至是掀起“企业革命”（Business
Revolution）呢？当然第一是技术的进步，即信息革命的出现， 带动各种生产经营技术的深刻变化，使得过去视为行之有效的生 产方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富， 使企业间的竞争更加剧烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只有
外部系统的管理，风险仍然存在而且更大。因此长烟建立了一个 内外部业务流程实行对接和加值增值的供应链管理系统，首先从 建立与供应商的合作伙伴关系及其管理入手，推行供应商资质认 证，对所有的供应商都要进行PQSC（价格、质量、服务、信誉） 评审，所有合格的供应商必须登录在合格供应商目录上，作为采 购业务的指导性文件。每年按A、B、C、D四等对每个供应商评 级，到下年，A级增加供应量，B级减少10％的供应量，C级减 少50％的供应量，D级出局。这样保证了长烟的供应质量和安全。
流程中非价值增值部分，增加和强化价值增值部分，并对全部 流程进行了系统的综合集成和全线贯通，最后全厂管理流程减 少到23个，且保证了核心流程整体最优。具体做法如下：
1、按照资源配置最有原则，战略、计划、 预算实行联动
战略 综合计划 财务预算
战略
综合计划
财务预算
职能战略
专业计划
专业预算
职能战略
专业计划
（二）树立简约管理理念，培育企业新文化
1、解决决策效率问题，提出决策报告“一张纸”制度：即一个
备忘录，上面直接写明“题目、问题、方案、机遇、风险、结论 和审批”。把复杂内容和复杂的决策程序简单化。
2、取消写年终总结，代之以每季度一次的“经济运行质量分析” 3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊敬的‘四满意企
析现有的流程，并监督新流程的设计与执行。
D. 指导委员会。由资深经理人组成的决策团体，他们负责研拟
组织整体改造策略，并监督其执行的进度。
E. 改造“皇帝”。特指一个负责在企业中研发改造技巧与工具，
并负责在企业不同的改造计划里异中求同的人。
三、流程再造的方法和技术
1、流程再造设计的工艺流程
白沙商标被认定为全国驰名商标，产品被评为中国名牌产品，
长烟技术中心被认定为国家级技术中心，被批准为中国烟草行 业第一家博士后工作站。
二、简约化管理提出的背景（2000年） （一）中国“入世”给国内烟草行业带来巨大的竞争压力 国外大型烟草公司挟其品牌、技术、成本、规模、市场营
品 牌 规 划
市 场 调 研
概 念 论 证
技 术 设 计
试 销
上 市 推 广
评 估 调 整
采 购
客户
供应商 售后服务 销售发运 库存调拨 生产作业 物料内部配送 采购接受
优化后的研产销流程
企业经营风险管理需要从内外部两个系统来设计和控制，缺乏对
3、按照供应链增值的原则，内外部业务流程 实行对接
主要技术 蒸气机、火车、 创新 轮船、纺织机
集中的产 铁路、采矿、机 业 械制造、纺织 经营方式 粗放经营 市场竞争 产量、规模 方式
电力、内燃机、汽车、飞 机、电报、电话、点灯、 收音机、流水生产线
微处理器、工业机器 人、个人电脑、通讯 卫星、互联网
汽车制造、电器、航空业、 信息产业、机械、汽 电信、机械制造 车、精密电子、通讯、 商业 分工协作、提高生产率 价格优势、有效配置资源 高效、技术创新
4、企业流程再造的实施条件
（一）企业中人的因素。 （二）企业资讯科技条件。 （三）企业文化转型。
5、企业流程再造的管理组织
A. 领袖。指负责授权并推动整个改造过程的资深主管。
B. 流程负责人。即必须具体负责某个特定流程，并专注改造的
经理人。
C. 改造小组。即一群献身改造某个特定流程的人，他们负责分
企业流程再造与管理
小组成员： 邵乾立 缪青 李更晗 何莎莎
一、企业流程的基本概念
一种特定的结果。企业流程总的来说，就是企业完成业 务获得利润的过程。
流程是指一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生
企业是依赖各种流程来运作的。如生产流程、营销流程、
财务流程、企业发展战略流程、新产品和技术开发流程、
三、基于流程再造的简约管理的内涵和做法
（一）基于流程再造的简约管理的内涵
1、基于事物本质，把复杂的问题简单化；
2、面向市场，立足效率，使效果和资源配置最优，再造 企业流程，实现组 织扁平化和流程简约通畅；
3、按照“战略、计划、预算联动，研产销一体化和供应 链增值”的设计原则，构建简捷、有序、高效的经营管理流程 系统； 4、坚持“流程、标准和责任三个唯一，立法、执法和监 督三权分立”的管理思想，精简管理层次，再造管理新体系； 5、搭建企业信息平台。
实验 பைடு நூலகம்评 价新 流程
修改 和完 善新 流程
企业 再造 后的 新效 率
我国企业经过20余年的体制改革取得了 很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入 发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾 冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场 经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈 竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、 人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这 些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候 群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企 业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这 些问题，根据迈克· 哈默等管理科学家的思想 并结合我国企业管理的具体实践，我们提出 中国企业战略性再造工程理论，并在一些企 业进行了实证研究。
专业预算
执行 优化前的流程
执行 优化后的流程
2、按照统一扩大市场分额原则，研产销 一体化运作
产品开 发设想 技术设计
试制调整
上市推广
销售合同签订 与衔接
生产作业计 划
采购
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
物料内部配 送
采购接受
优化前的研产销流程
潜在 客户 与销 售机 会管 理 市场 分析 与销 售预 测 试制调 整 营销策 划 销售 订单 签订 与衔 接 生 产 作 业 计 划
销以及成熟的竞争手段进入中国市场，长烟及中国烟草行业将 面临巨大的竞争压力。 （二）国内烟草行业市场竞争已趋白热化 国内已形成极大烟草企业竞争，各中小烟草企业进行地方 割据的竞争格局，消费者已有更多的选择空间。 （三）长烟内部管理已不能适应巨变的经营环境 主要表现为： 层次繁多，职能分割； 部门林立，互相推诿； 机制僵化，墨守成规； 流程繁杂，信息不畅； 制度繁琐，文件成堆； 会议众多，议而不决； 注重形式，不讲效果。
采购流程、售后服务流程以及企业内部行政管理流程等。
流程是在业务分工协作基础上形成的。
例，某企业的维修服务流程：
受理服务
访问计划
实行维修
收取维修费
后续追踪
企业流程再造产生的背景
三次产业革命的特点
产业革命 第一次 发生年代 19世纪初到中叶 第二次 19世纪末到20世纪20年代 第三次 20世纪70年代开始
长沙卷烟厂（以下简称长烟）是白沙集团的核心企业，始创于 1947年。1984年长烟濒临倒闭，通过改革和创新，得到了十 多年的持续快速发展，到2002年，已成为中国烟草行业大型骨 干企业，是全国300加重点国有企业之一。
2002年列为中国纳税百强企业第六位；
2002年实现销售收入78亿元； 2002年实现利税52亿元
解剖析，重新表述为： 企业再造是指，为了在衡量企业业绩的
关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上 重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理 的全部活动。
关于企业流程再造定义的说明
第一，企业再造必须从根本上（Fundamental）重新思考已形
成的基本信念和基本运行方式，如长期以来企业形成的基本经 营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模经营、 标准化生产、官僚体制等等。
第二，企业再造是企业的彻底（Radical）变革。，“不是做
一些表面化的改变或是在原地打转”，是从根本上废除现有的
组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新基础上设计新的 流程和组织架构。通过这些彻底变革，抛弃一切不适合现代竞 争和现代技术经济发展的陈规陋习，使企业重新充满活力，焕 发青春。
劳动分工、专业化生 全面质量管 主要内容 产与管理、行为科学、 （TQM）、及 价值工程（VE） 时生产（JIT）
二、企业流程再造的主要理论
1、流程再造的含义
迈克· 哈默与詹姆斯· 钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，
彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、
品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。”
和月（季）度部门绩效评价（也是一张表格，网上填报和评价）。 业’（消费者满意、政府满意、合作者满意、员工满意）。
4、确立3A· HOT为企业的核心价值观，3A指学习、凝聚、创新
三种能力，HOT是人性化设计、有序和企业目标的英文所写。
5、通过“白沙文化大纲”明确在战略、研发、生产、营销、财
务、人才各方面的指导思想。
信息、快速技术创新、 灵活多样的服务
三次产业革命产生的相应管理理论及技术革命
管理革命 发生年代 发源地 第一次 19世纪末到20世纪 60年代 美国 第二次 20世纪70年代 到80年代 日本 第三次 20世纪90年代 美国 企业流程再造 （BPR）、公 司资源计划 （ERP）、计 算机集成制造系 统（CIMS）
确定顾客需求和 行业标准 发现流程 的问题 设置远景 和目标
测量和评价 流程绩效
修改流程
替代流程
结果记录
2、企业流程再造的实际流程
制造 紧迫 感
任命 再造 领导 人
制定 远景 规划
传达 远景 规划
实施 新流 程
扩大 再造 范围
将新流程 制度化
通过
未通 过
组建 再造 小组
分析 流程 缺陷
设计 新的 流程
失败。迈克· 哈默和詹姆斯· 钱辟认为企业再造的原动力来源于市
场竞争，他们说：“基本上，在今天的市场中，有三股不容忽视 的力量，我们称之为3C：顾客（Customers）、竞争
（Competition）以及改变（Change）。这三股力量无论是单
独存在，还是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领 域。”可见，技术革命、生产力的发展，市场竞争和企业生存与 发展的根本要求，是促使企业再造的原动力。
第三方面，企业通过再造可获得显著的（Dramatic）发展。
2、企业流程再造的基本原理
迈克· 哈默和詹姆斯· 钱辟明确提出要彻底抛弃亚当· 斯密的分工理论，认为 “亚当· 斯密（Adam Smith）的《国富论》（The Wealth of Nations）历 经19世纪到20世纪，一直主导着美国的经济架构、管理方式及企业经营方 向……美国人必须顺应时代潮流，彻底淘汰这套理论，另觅新途。两百年 来，亚当· 斯密的分工论始终主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低 下的功能组织上。然而，我们现在已进入后工商业时期，企业若要恢复活 力，就必须抛弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、行销、 人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组 装回去”。因此他们认为“改造企业的精神（本质），根本就不是在‘补 破网’，而是重新开始”。“所谓改造企业，就是把亚当· 斯密的那套理论 一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决定，怎样做才对组织最有利。在 改造企业的过程中，旧有的职衔和组织结构，诸如：部、课、级或组等， 都不再有意义。老实说，这些‘阶级制度’早已成为历史名词，真正重要 的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的状况下，怎样去重组工 作。”可见，这个基本理论的实质，就是在新条件下必须用新的方式组织 社会生产。
2、我国企业战略性再造工程管理主要内容
企业领导体制再造。
发展战略的制定。
企业制度与经营机制再造。 企业组织架构再造。
企业文化再造。
企业业务流程再造。 企业财务体制再造。
案例4、以流程再造为核心的简约化管理
－－白沙集团流程再造的案例
一、白沙集团简介
白沙集团成立于2000年，其主导产业包括烟草、印刷和物流业。
（三）按照快速响应市场和高效增值的原 则，再造企业流程
2001年初，成立了以厂长为首的项目领导小组，实施
BPR&ERP。按照“战略、计划、预算联动，研产销一体和供 应链增值”的要求，理顺和优化“销售、研发和生产”三大主 流程，建立新的组织结构。
开始设计了51个流程，在不断的优化过程中，减少和简化了
3、企业流程再造的原动力
企业为何要再造甚至是掀起“企业革命”（Business
Revolution）呢？当然第一是技术的进步，即信息革命的出现， 带动各种生产经营技术的深刻变化，使得过去视为行之有效的生 产方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富， 使企业间的竞争更加剧烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只有
外部系统的管理，风险仍然存在而且更大。因此长烟建立了一个 内外部业务流程实行对接和加值增值的供应链管理系统，首先从 建立与供应商的合作伙伴关系及其管理入手，推行供应商资质认 证，对所有的供应商都要进行PQSC（价格、质量、服务、信誉） 评审，所有合格的供应商必须登录在合格供应商目录上，作为采 购业务的指导性文件。每年按A、B、C、D四等对每个供应商评 级，到下年，A级增加供应量，B级减少10％的供应量，C级减 少50％的供应量，D级出局。这样保证了长烟的供应质量和安全。
流程中非价值增值部分，增加和强化价值增值部分，并对全部 流程进行了系统的综合集成和全线贯通，最后全厂管理流程减 少到23个，且保证了核心流程整体最优。具体做法如下：
1、按照资源配置最有原则，战略、计划、 预算实行联动
战略 综合计划 财务预算
战略
综合计划
财务预算
职能战略
专业计划
专业预算
职能战略
专业计划
（二）树立简约管理理念，培育企业新文化
1、解决决策效率问题，提出决策报告“一张纸”制度：即一个
备忘录，上面直接写明“题目、问题、方案、机遇、风险、结论 和审批”。把复杂内容和复杂的决策程序简单化。
2、取消写年终总结，代之以每季度一次的“经济运行质量分析” 3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊敬的‘四满意企
析现有的流程，并监督新流程的设计与执行。
D. 指导委员会。由资深经理人组成的决策团体，他们负责研拟
组织整体改造策略，并监督其执行的进度。
E. 改造“皇帝”。特指一个负责在企业中研发改造技巧与工具，
并负责在企业不同的改造计划里异中求同的人。
三、流程再造的方法和技术
1、流程再造设计的工艺流程
白沙商标被认定为全国驰名商标，产品被评为中国名牌产品，
长烟技术中心被认定为国家级技术中心，被批准为中国烟草行 业第一家博士后工作站。
二、简约化管理提出的背景（2000年） （一）中国“入世”给国内烟草行业带来巨大的竞争压力 国外大型烟草公司挟其品牌、技术、成本、规模、市场营
品 牌 规 划
市 场 调 研
概 念 论 证
技 术 设 计
试 销
上 市 推 广
评 估 调 整
采 购
客户
供应商 售后服务 销售发运 库存调拨 生产作业 物料内部配送 采购接受
优化后的研产销流程
企业经营风险管理需要从内外部两个系统来设计和控制，缺乏对
3、按照供应链增值的原则，内外部业务流程 实行对接
主要技术 蒸气机、火车、 创新 轮船、纺织机
集中的产 铁路、采矿、机 业 械制造、纺织 经营方式 粗放经营 市场竞争 产量、规模 方式
电力、内燃机、汽车、飞 机、电报、电话、点灯、 收音机、流水生产线
微处理器、工业机器 人、个人电脑、通讯 卫星、互联网
汽车制造、电器、航空业、 信息产业、机械、汽 电信、机械制造 车、精密电子、通讯、 商业 分工协作、提高生产率 价格优势、有效配置资源 高效、技术创新
4、企业流程再造的实施条件
（一）企业中人的因素。 （二）企业资讯科技条件。 （三）企业文化转型。
5、企业流程再造的管理组织
A. 领袖。指负责授权并推动整个改造过程的资深主管。
B. 流程负责人。即必须具体负责某个特定流程，并专注改造的
经理人。
C. 改造小组。即一群献身改造某个特定流程的人，他们负责分
企业流程再造与管理
小组成员： 邵乾立 缪青 李更晗 何莎莎
一、企业流程的基本概念
一种特定的结果。企业流程总的来说，就是企业完成业 务获得利润的过程。
流程是指一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生
企业是依赖各种流程来运作的。如生产流程、营销流程、
财务流程、企业发展战略流程、新产品和技术开发流程、
三、基于流程再造的简约管理的内涵和做法
（一）基于流程再造的简约管理的内涵
1、基于事物本质，把复杂的问题简单化；
2、面向市场，立足效率，使效果和资源配置最优，再造 企业流程，实现组 织扁平化和流程简约通畅；
3、按照“战略、计划、预算联动，研产销一体化和供应 链增值”的设计原则，构建简捷、有序、高效的经营管理流程 系统； 4、坚持“流程、标准和责任三个唯一，立法、执法和监 督三权分立”的管理思想，精简管理层次，再造管理新体系； 5、搭建企业信息平台。
实验 பைடு நூலகம்评 价新 流程
修改 和完 善新 流程
企业 再造 后的 新效 率
我国企业经过20余年的体制改革取得了 很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入 发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾 冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场 经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈 竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、 人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这 些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候 群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企 业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这 些问题，根据迈克· 哈默等管理科学家的思想 并结合我国企业管理的具体实践，我们提出 中国企业战略性再造工程理论，并在一些企 业进行了实证研究。
专业预算
执行 优化前的流程
执行 优化后的流程
2、按照统一扩大市场分额原则，研产销 一体化运作
产品开 发设想 技术设计
试制调整
上市推广
销售合同签订 与衔接
生产作业计 划
采购
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
物料内部配 送
采购接受
优化前的研产销流程
潜在 客户 与销 售机 会管 理 市场 分析 与销 售预 测 试制调 整 营销策 划 销售 订单 签订 与衔 接 生 产 作 业 计 划
销以及成熟的竞争手段进入中国市场，长烟及中国烟草行业将 面临巨大的竞争压力。 （二）国内烟草行业市场竞争已趋白热化 国内已形成极大烟草企业竞争，各中小烟草企业进行地方 割据的竞争格局，消费者已有更多的选择空间。 （三）长烟内部管理已不能适应巨变的经营环境 主要表现为： 层次繁多，职能分割； 部门林立，互相推诿； 机制僵化，墨守成规； 流程繁杂，信息不畅； 制度繁琐，文件成堆； 会议众多，议而不决； 注重形式，不讲效果。
采购流程、售后服务流程以及企业内部行政管理流程等。
流程是在业务分工协作基础上形成的。
例，某企业的维修服务流程：
受理服务
访问计划
实行维修
收取维修费
后续追踪
企业流程再造产生的背景
三次产业革命的特点
产业革命 第一次 发生年代 19世纪初到中叶 第二次 19世纪末到20世纪20年代 第三次 20世纪70年代开始
长沙卷烟厂（以下简称长烟）是白沙集团的核心企业，始创于 1947年。1984年长烟濒临倒闭，通过改革和创新，得到了十 多年的持续快速发展，到2002年，已成为中国烟草行业大型骨 干企业，是全国300加重点国有企业之一。
2002年列为中国纳税百强企业第六位；
2002年实现销售收入78亿元； 2002年实现利税52亿元