第2章 企业业务流程再造基本理论
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企业流程再造(BPR)基本理论
成都东软学院
1
流程再造产生的Fra Baidu bibliotek代动因与发展
“ 企业流程再造 ”（Business Process Reengineering 简称BPR）亦称 “ 企业过 程重组” 、“ 经营过程重组” 或“ 企 业（战略）再造” ，是20世纪90年代以来 西方管理学界和实业界最热门的一个话题， 被称为 “ 现代管理的一场革命” 也被称为 “ 新工业工程 ”
10
知识点讲授
请小老师讲解 企业流程再造的适用性
当今世界科学技术日新月异，国际市 场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给 企业市场环境和竞争格局带来了根本 性的变化 这些变化为企业变革提供了足够的动 力、发挥空间和发展潜力，并成为促 进90年代风靡全球企业界的“ 业务流 程再造” 的源动力
12
如何划分一个流程
21
四、企业流程再造的广泛应用 90年代以来，世界工业发达国家的大量企 业，相继实施了“ 企业再造工程” ，使 “ 企业（流程）再造” 成为当代蔚为壮 观的企业经营管理运动，是经营管理的最 新潮流 剑桥管理顾问组织“ CSC索引” 提供的 《再造工程现状报告》称 ，对北美和欧洲 的6000家最大公司的抽样调查中（抽样621 家）显示
1.1 内在驱动——现代企业组织形式变革
的要求
1.2 竞争压力——全球化趋势下关系企业
生存与发展的3C压力 1.3 技术动力—— 信息技术的发展是产生 BPR的直接动力
17
1.1内在驱动——现代企业组织形式变革的 要求 20世纪七八十年代以来，用先进的计算机 系统和管理理论与技术武装起来的现代企 业，渐渐发现了自身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员很多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉
的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已 被多层面的竞争方式所取代。谁能提供独占性的 产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争
19
顾客（Customer）：市场的主导权已转入顾客手
中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择 商品的余地大为扩展，因此顾客满意，就成为企 业的奋斗目标和一切工作的归宿
23
【流程再造】 福特汽车公司
福特汽车公司 “ 采购 — 付款流程” 再造案例 ： 再造背景：20世纪80年代，美国汽车业处于衰退时 期，福特公司欲降低成本、提高市场竞争力； 再造单位：福特北美公司 财务会计部（>500人）； 主要工作：核对采购—付款单据，支付货款； 再造目标：借助办公自动化和企业再造，缩减该部 员工人数20%（即达到400人）以利降低成本；
4
1990年曾任美国麻省理工学院电脑教授的米 歇尔 · 哈默博士，在美国哈佛大学的《哈佛 商业评论》上发表文章《再造工作：不是自 动化，而是重新开始》 （Reengineering Work：Don’t Automate Obliterate）中， 首次将 Reengineering 的思想 用到“ 企业（流程、过程）再 造”的概念与实践中
24
再造对象：财务会计部核心流程 ——“ 采购 — 付款流程” ；
流程分析：流程中，应付帐款部要与三个单位发 生联系，并从三个单位收得三张单据。该部员工 将绝大部分时间花在核对三张单据的配对错误上 （核对多达14个数据栏目），栏目数据不符，将 通知核查差异，并暂停支付货款。员工们工作辛 苦，但一塌糊涂
7
1994年钱皮出版了《管理再造》。该书强 调再造工程不应只注意于人员的删减或生 产率的提高，更应从品质的提升来衡量再 造所带来的效益。作者强调了沟通、品质 与高层主管的决心，才是进行再造工作成 功的最重要的因素
8
1995年哈默与斯坦顿（S.A.Stanton）出版 了《再造革命》，该书是一本指导企业再 造实践的手册。该书对《再造企业》一书 中某些问题进行了说明和解释。进一步对 企业流程再造成功之路进行了阐述，并对 中小企业应用 Reengineering 概念的必要 性提出呼吁
9
1996年哈默推出了《超越再造——以流程为中心 的组织怎样改变我们的工作和生活》一书，该书 分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来 的影响，以及人们如何作好思想准备迎接再造。 同时，该书强调了流程（Process）才是整个再造 工程中的重点；并强调对于整个流程再造而言， 了解工作（Work）的本质与执行此项工作的员工 本身，才是整个流程再造的中心点
在原有的科层组织形式的框架之内进行修 修补补的活动，是难以达到彻底改变上述 弊端的要求的 。管理变革的方向则是进行 “ 企业流程再造”，用“流程主导的企业 组织”来取代“职能主导的企业组织”
18
1.2 竞争压力——全球化趋势下关系企业生 存与发展的3C压力
世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势，加 速了企业经营外部环境中不确定因素的增加，并 对企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要 求—— 关系企业生存与发展的3C 因素 ：
变化（Change）：在顾客和竞争两股力量的演变
的背后，其实就是变化的影子 。企业都面临着越 来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科 技”，同时信息时代的到来加快了变化的节奏
在3C 的压力之下，企业提出了“ 重新形成竞争
力”的目标，且企业不满足于小的改变而要求大 幅度提高绩效 —— 企业流程再造
2
这次管理革命的核心是重新整合被分割得
支离破碎的业务流程。因此，企业再造被
认为是对亚当 · 斯密（Adam Smith）“分
工理论” 的背叛，它对当今企业的影响可
与“ 分工理论” 对企业的影响相提并论
3
1985年，未来学家奈斯比特和阿布尔丹出 版了《再创企业》（Reinventing the Corporation）。该书可看作上述《新型企 业的设计》一文的丰富和发展。书中详细 分析了，在信息社会企业应采取的改革行 动，特别是对如何打碎金字塔式的官僚体 制、如何建立新型的企业，提出了许多颇 有见地的策略
28
流程设计：新流程设计（再造）的思路
A. 进一步提高原流程的工作（核对）效率
B. 彻底改革“ 采购—付款流程” ，消除三单数据 核对
再造结果 ：新流程采用网络和数据库技术，通过
在线信息交换，消除三单核对，建立“ 无发票操
作流程” 。改变过去“ 收到发票，核对无误，
支付货款” 的传统作法，而形成“ 收到货物， 支付货款” 的新运作程序。通过流程再造，财务 会计部员工由500人减少到125人 （减少75%）
20
1.3 技术动力—— 信息技术的发展是产生BPR的 直接动力
在新技术所创造的新形势下的激烈竞争中， 信息技术已不仅是提高企业竞争力的工具 与手段，更是驱动企业改进业务流程的重 要能动性因素—— （ERP系统的诞生）它 们使不可思议的企业能力的实现成为可能， 它们大大提高了企业竞争的起跳线 。
5
二、企业流程再造概论的提 出
几乎在同时，麻省理工学院的《斯隆管理 评论》90年夏季刊推出了由托马斯 · 达文 波特等合写的文章《新工业工程：信息技 术和企业流程再设计》（The New Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Redesign）由此揭开了企业（流程）再造 的序幕
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
—— 哈默博士（流程重组概念指出者） 13
业务流程再造案例（台湾宏碁）
14
台湾宏碁公司流程再造成果
针对“ 生产运作流程” 进行流程再造 ：
流程再造前 ：在台湾公司当地库存时间需要2-3 个月，放帐出去最少需要2个月后才能收到货款， 资金周转的实际天数最少为6个月。 流程再造后 ：库存时间从100天降到50天，资金 周转速度提高了一倍，新产品上市时间提前一个 月。
25
流程对比：日本马自达（Mazda）公司，其 规模较福特略小但功能相同的财务会计部， 仅有员工 5 人。绝对数字的惊人差异，促 使福特公司制定再造目标（减员20%），并 从根本上重新审视和改革流程
26
采购 订单
付款
邹波 福 工商管理学院 特 公 司 再 造 前 流 程
27
ERP 福 特 公 司 再 造 后 流 程
6
三、企业流程再造的发 展 1993年哈默和管理咨询专家詹姆斯· 钱皮合
著《再造企业——工商管理革命宣言》一 书，该书首先阐明了“ 企业（流程）再造” 的需求性，并从企业整体的观点描述企业 再造工程； 同时还强调了信息技术在 企业再造中扮演的重要角 色 。该书掀起了企业流程 再造高潮。（出版当年狂 卖170W册）
22
美国的497家公司有69%正在实施企业再造工程 欧洲的124家公司有75%也已卷入这场运动 其余的公司有半数以上也准备实施再造工程 世界知名企业，如通用电气、波音、福特等世界 级大公司早已捷足先登，实施了再造工程，以确 保其领先地位 沃尔玛 、德尔电脑、芝加哥CCC服务公司这样的 新兴企业，由于引进了再造工程 ，在短短几年 内名声鹊起，使同行领头企业不敢小觑
15
从1993 年下半年起，制造部门管理费用 下降为原来的 1/6 ，存货周转天数降低 了一半，员工平均营业额增长了数倍。
宏碁电脑新竹厂的产值提高了 6 倍，并
在与大型电脑公司 IBM 的抗衡中略胜一 筹。成为拉美、亚洲和中东的第一品牌， 并挤入世界个人电脑公司第 7 名的显赫 位置。
16
企业业务流程再造的原因
29
令人难以忍受的服务等待
我们的出路： 流程的改进！
新的流程
END
32
成都东软学院
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流程再造产生的Fra Baidu bibliotek代动因与发展
“ 企业流程再造 ”（Business Process Reengineering 简称BPR）亦称 “ 企业过 程重组” 、“ 经营过程重组” 或“ 企 业（战略）再造” ，是20世纪90年代以来 西方管理学界和实业界最热门的一个话题， 被称为 “ 现代管理的一场革命” 也被称为 “ 新工业工程 ”
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知识点讲授
请小老师讲解 企业流程再造的适用性
当今世界科学技术日新月异，国际市 场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给 企业市场环境和竞争格局带来了根本 性的变化 这些变化为企业变革提供了足够的动 力、发挥空间和发展潜力，并成为促 进90年代风靡全球企业界的“ 业务流 程再造” 的源动力
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如何划分一个流程
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四、企业流程再造的广泛应用 90年代以来，世界工业发达国家的大量企 业，相继实施了“ 企业再造工程” ，使 “ 企业（流程）再造” 成为当代蔚为壮 观的企业经营管理运动，是经营管理的最 新潮流 剑桥管理顾问组织“ CSC索引” 提供的 《再造工程现状报告》称 ，对北美和欧洲 的6000家最大公司的抽样调查中（抽样621 家）显示
1.1 内在驱动——现代企业组织形式变革
的要求
1.2 竞争压力——全球化趋势下关系企业
生存与发展的3C压力 1.3 技术动力—— 信息技术的发展是产生 BPR的直接动力
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1.1内在驱动——现代企业组织形式变革的 要求 20世纪七八十年代以来，用先进的计算机 系统和管理理论与技术武装起来的现代企 业，渐渐发现了自身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员很多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉
的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已 被多层面的竞争方式所取代。谁能提供独占性的 产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争
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顾客（Customer）：市场的主导权已转入顾客手
中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择 商品的余地大为扩展，因此顾客满意，就成为企 业的奋斗目标和一切工作的归宿
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【流程再造】 福特汽车公司
福特汽车公司 “ 采购 — 付款流程” 再造案例 ： 再造背景：20世纪80年代，美国汽车业处于衰退时 期，福特公司欲降低成本、提高市场竞争力； 再造单位：福特北美公司 财务会计部（>500人）； 主要工作：核对采购—付款单据，支付货款； 再造目标：借助办公自动化和企业再造，缩减该部 员工人数20%（即达到400人）以利降低成本；
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1990年曾任美国麻省理工学院电脑教授的米 歇尔 · 哈默博士，在美国哈佛大学的《哈佛 商业评论》上发表文章《再造工作：不是自 动化，而是重新开始》 （Reengineering Work：Don’t Automate Obliterate）中， 首次将 Reengineering 的思想 用到“ 企业（流程、过程）再 造”的概念与实践中
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再造对象：财务会计部核心流程 ——“ 采购 — 付款流程” ；
流程分析：流程中，应付帐款部要与三个单位发 生联系，并从三个单位收得三张单据。该部员工 将绝大部分时间花在核对三张单据的配对错误上 （核对多达14个数据栏目），栏目数据不符，将 通知核查差异，并暂停支付货款。员工们工作辛 苦，但一塌糊涂
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1994年钱皮出版了《管理再造》。该书强 调再造工程不应只注意于人员的删减或生 产率的提高，更应从品质的提升来衡量再 造所带来的效益。作者强调了沟通、品质 与高层主管的决心，才是进行再造工作成 功的最重要的因素
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1995年哈默与斯坦顿（S.A.Stanton）出版 了《再造革命》，该书是一本指导企业再 造实践的手册。该书对《再造企业》一书 中某些问题进行了说明和解释。进一步对 企业流程再造成功之路进行了阐述，并对 中小企业应用 Reengineering 概念的必要 性提出呼吁
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1996年哈默推出了《超越再造——以流程为中心 的组织怎样改变我们的工作和生活》一书，该书 分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来 的影响，以及人们如何作好思想准备迎接再造。 同时，该书强调了流程（Process）才是整个再造 工程中的重点；并强调对于整个流程再造而言， 了解工作（Work）的本质与执行此项工作的员工 本身，才是整个流程再造的中心点
在原有的科层组织形式的框架之内进行修 修补补的活动，是难以达到彻底改变上述 弊端的要求的 。管理变革的方向则是进行 “ 企业流程再造”，用“流程主导的企业 组织”来取代“职能主导的企业组织”
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1.2 竞争压力——全球化趋势下关系企业生 存与发展的3C压力
世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势，加 速了企业经营外部环境中不确定因素的增加，并 对企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要 求—— 关系企业生存与发展的3C 因素 ：
变化（Change）：在顾客和竞争两股力量的演变
的背后，其实就是变化的影子 。企业都面临着越 来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科 技”，同时信息时代的到来加快了变化的节奏
在3C 的压力之下，企业提出了“ 重新形成竞争
力”的目标，且企业不满足于小的改变而要求大 幅度提高绩效 —— 企业流程再造
2
这次管理革命的核心是重新整合被分割得
支离破碎的业务流程。因此，企业再造被
认为是对亚当 · 斯密（Adam Smith）“分
工理论” 的背叛，它对当今企业的影响可
与“ 分工理论” 对企业的影响相提并论
3
1985年，未来学家奈斯比特和阿布尔丹出 版了《再创企业》（Reinventing the Corporation）。该书可看作上述《新型企 业的设计》一文的丰富和发展。书中详细 分析了，在信息社会企业应采取的改革行 动，特别是对如何打碎金字塔式的官僚体 制、如何建立新型的企业，提出了许多颇 有见地的策略
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流程设计：新流程设计（再造）的思路
A. 进一步提高原流程的工作（核对）效率
B. 彻底改革“ 采购—付款流程” ，消除三单数据 核对
再造结果 ：新流程采用网络和数据库技术，通过
在线信息交换，消除三单核对，建立“ 无发票操
作流程” 。改变过去“ 收到发票，核对无误，
支付货款” 的传统作法，而形成“ 收到货物， 支付货款” 的新运作程序。通过流程再造，财务 会计部员工由500人减少到125人 （减少75%）
20
1.3 技术动力—— 信息技术的发展是产生BPR的 直接动力
在新技术所创造的新形势下的激烈竞争中， 信息技术已不仅是提高企业竞争力的工具 与手段，更是驱动企业改进业务流程的重 要能动性因素—— （ERP系统的诞生）它 们使不可思议的企业能力的实现成为可能， 它们大大提高了企业竞争的起跳线 。
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二、企业流程再造概论的提 出
几乎在同时，麻省理工学院的《斯隆管理 评论》90年夏季刊推出了由托马斯 · 达文 波特等合写的文章《新工业工程：信息技 术和企业流程再设计》（The New Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Redesign）由此揭开了企业（流程）再造 的序幕
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
—— 哈默博士（流程重组概念指出者） 13
业务流程再造案例（台湾宏碁）
14
台湾宏碁公司流程再造成果
针对“ 生产运作流程” 进行流程再造 ：
流程再造前 ：在台湾公司当地库存时间需要2-3 个月，放帐出去最少需要2个月后才能收到货款， 资金周转的实际天数最少为6个月。 流程再造后 ：库存时间从100天降到50天，资金 周转速度提高了一倍，新产品上市时间提前一个 月。
25
流程对比：日本马自达（Mazda）公司，其 规模较福特略小但功能相同的财务会计部， 仅有员工 5 人。绝对数字的惊人差异，促 使福特公司制定再造目标（减员20%），并 从根本上重新审视和改革流程
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采购 订单
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邹波 福 工商管理学院 特 公 司 再 造 前 流 程
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ERP 福 特 公 司 再 造 后 流 程
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三、企业流程再造的发 展 1993年哈默和管理咨询专家詹姆斯· 钱皮合
著《再造企业——工商管理革命宣言》一 书，该书首先阐明了“ 企业（流程）再造” 的需求性，并从企业整体的观点描述企业 再造工程； 同时还强调了信息技术在 企业再造中扮演的重要角 色 。该书掀起了企业流程 再造高潮。（出版当年狂 卖170W册）
22
美国的497家公司有69%正在实施企业再造工程 欧洲的124家公司有75%也已卷入这场运动 其余的公司有半数以上也准备实施再造工程 世界知名企业，如通用电气、波音、福特等世界 级大公司早已捷足先登，实施了再造工程，以确 保其领先地位 沃尔玛 、德尔电脑、芝加哥CCC服务公司这样的 新兴企业，由于引进了再造工程 ，在短短几年 内名声鹊起，使同行领头企业不敢小觑
15
从1993 年下半年起，制造部门管理费用 下降为原来的 1/6 ，存货周转天数降低 了一半，员工平均营业额增长了数倍。
宏碁电脑新竹厂的产值提高了 6 倍，并
在与大型电脑公司 IBM 的抗衡中略胜一 筹。成为拉美、亚洲和中东的第一品牌， 并挤入世界个人电脑公司第 7 名的显赫 位置。
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企业业务流程再造的原因
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令人难以忍受的服务等待
我们的出路： 流程的改进！
新的流程
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