第2章 企业业务流程再造基本理论

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1.3 技术动力—— 信息技术的发展是产生BPR的 直接动力
在新技术所创造的新形势下的激烈竞争中， 信息技术已不仅是提高企业竞争力的工具 与手段，更是驱动企业改进业务流程的重 要能动性因素—— （ERP系统的诞生）它 们使不可思议的企业能力的实现成为可能， 它们大大提高了企业竞争的起跳线 。
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知识点讲授
请小老师讲解 企业流程再造的适用性
当今世界科学技术日新月异，国际市 场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给 企业市场环境和竞争格局带来了根本 性的变化 这些变化为企业变革提供了足够的动 力、发挥空间和发展潜力，并成为促 进90年代风靡全球企业界的“ 业务流 程再造” 的源动力
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如何划分一个流程
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1990年曾任美国麻省理工学院电脑教授的米 歇尔 · 哈默博士，在美国哈佛大学的《哈佛 商业评论》上发表文章《再造工作：不是自 动化，而是重新开始》 （Reengineering Work：Don’t Automate Obliterate）中， 首次将 Reengineering 的思想 用到“ 企业（流程、过程）再 造”的概念与实践中
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流程设计：新流程设计（再造）的思路
A. 进一步提高原流程的工作（核对）效率
B. 彻底改革“ 采购—付款流程” ，消除三单数据 核对
再造结果 ：新流程采用网络和数据库技术，通过
在线信息交换，消除三单核对，建立“ 无发票操
作流程” 。改变过去“ 收到发票，核对无误，
支付货款” 的传统作法，而形成“ 收到货物， 支付货款” 的新运作程序。通过流程再造，财务 会计部员工由500人减少到125人 （减少75%）
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四、企业流程再造的广泛应用 90年代以来，世界工业发达国家的大量企 业，相继实施了“ 企业再造工程” ，使 “ 企业（流程）再造” 成为当代蔚为壮 观的企业经营管理运动，是经营管理的最 新潮流 剑桥管理顾问组织“ CSC索引” 提供的 《再造工程现状报告》称 ，对北美和欧洲 的6000家最大公司的抽样调查中（抽样621 家）显示
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【流程再造】 福特汽车公司
福特汽车公司 “ 采购 — 付款流程” 再造案例 ： 再造背景：20世纪80年代，美国汽车业处于衰退时 期，福特公司欲降低成本、提高市场竞争力； 再造单位：福特北美公司 财务会计部（>500人）； 主要工作：核对采购—付款单据，支付货款； 再造目标：借助办公自动化和企业再造，缩减该部 员工人数20%（即达到400人）以利降低成本；
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从1993 年下半年起，制造部门管理费用 下降为原来的 1/6 ，存货周转天数降低 了一半，员工平均营业额增长了数倍。
宏碁电脑新竹厂的产值提高了 6 倍，并
在与大型电脑公司 IBM 的抗衡中略胜一 筹。成为拉美、亚洲和中东的第一品牌， 并挤入世界个人电脑公司第 7 名的显赫 位置。
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企业业务流程再造的原因
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流程对比：日本马自达（Mazda）公司，其 规模较福特略小但功能相同的财务会计部， 仅有员工 5 人。绝对数字的惊人差异，促 使福特公司制定再造目标（减员20%），并 从根本上重新审视和改革流程
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采购 订单
付款
邹波 福 工商管理学院 特 公 司 再 造 前 流 程
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ERP 福 特 公 司 再 造 后 流 程
在原有的科层组织形式的框架之内进行修 修补补的活动，是难以达到彻底改变上述 弊端的要求的 。管理变革的方向则是进行 “ 企业流程再造”，用“流程主导的企业 组织”来取代“职能主导的企业组织”
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1.2 竞争压力——全球化趋势下关系企业生 存与发展的3C压力
世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势，加 速了企业经营外部环境中不确定因素的增加，并 对企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要 求—— 关系企业生存与发展的3C 因素 ：
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再造对象：财务会计部核心流程 ——“ 采购 — 付款流程” ；
流程分析：流程中，应付帐款部要与三个单位发 生联系，并从三个单位收得三张单据。该部员工 将绝大部分时间花在核对三张单据的配对错误上 （核对多达14个数据栏目），栏目数据不符，将 通知核查差异，并暂停支付货款。员工们工作辛 苦，但一塌糊涂
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三、企业流程再造的发 展 1993年哈默和管理咨询专家詹姆· 钱皮合
著《再造企业——工商管理革命宣言》一 书，该书首先阐明了“ 企业（流程）再造” 的需求性，并从企业整体的观点描述企业 再造工程； 同时还强调了信息技术在 企业再造中扮演的重要角 色 。该书掀起了企业流程 再造高潮。（出版当年狂 卖170W册）
企业流程再造(BPR)基本理论
成都东软学院
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流程再造产生的时代动因与发展
“ 企业流程再造 ”（Business Process Reengineering 简称BPR）亦称 “ 企业过 程重组” 、“ 经营过程重组” 或“ 企 业（战略）再造” ，是20世纪90年代以来 西方管理学界和实业界最热门的一个话题， 被称为 “ 现代管理的一场革命” 也被称为 “ 新工业工程 ”
1.1 内在驱动——现代企业组织形式变革
的要求
1.2 竞争压力——全球化趋势下关系企业
生存与发展的3C压力 1.3 技术动力—— 信息技术的发展是产生 BPR的直接动力
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1.1内在驱动——现代企业组织形式变革的 要求 20世纪七八十年代以来，用先进的计算机 系统和管理理论与技术武装起来的现代企 业，渐渐发现了自身机构臃肿、管理层次 重叠、冗员很多、文犊主义严重、办事效 率低下等问题
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令人难以忍受的服务等待
我们的出路： 流程的改进！
新的流程
END
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美国的497家公司有69%正在实施企业再造工程 欧洲的124家公司有75%也已卷入这场运动 其余的公司有半数以上也准备实施再造工程 世界知名企业，如通用电气、波音、福特等世界 级大公司早已捷足先登，实施了再造工程，以确 保其领先地位 沃尔玛 、德尔电脑、芝加哥CCC服务公司这样的 新兴企业，由于引进了再造工程 ，在短短几年 内名声鹊起，使同行领头企业不敢小觑
竞争（Competition）：以往那种仅凭借物美价廉
的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已 被多层面的竞争方式所取代。谁能提供独占性的 产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争
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顾客（Customer）：市场的主导权已转入顾客手
中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择 商品的余地大为扩展，因此顾客满意，就成为企 业的奋斗目标和一切工作的归宿
变化（Change）：在顾客和竞争两股力量的演变
的背后，其实就是变化的影子 。企业都面临着越 来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科 技”，同时信息时代的到来加快了变化的节奏
在3C 的压力之下，企业提出了“ 重新形成竞争
力”的目标，且企业不满足于小的改变而要求大 幅度提高绩效 —— 企业流程再造
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1996年哈默推出了《超越再造——以流程为中心 的组织怎样改变我们的工作和生活》一书，该书 分析了企业再造运动对人们生活和工作可能带来 的影响，以及人们如何作好思想准备迎接再造。 同时，该书强调了流程（Process）才是整个再造 工程中的重点；并强调对于整个流程再造而言， 了解工作（Work）的本质与执行此项工作的员工 本身，才是整个流程再造的中心点
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这次管理革命的核心是重新整合被分割得
支离破碎的业务流程。因此，企业再造被
认为是对亚当 · 斯密（Adam Smith）“分
工理论” 的背叛，它对当今企业的影响可
与“ 分工理论” 对企业的影响相提并论
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1985年，未来学家奈斯比特和阿布尔丹出 版了《再创企业》（Reinventing the Corporation）。该书可看作上述《新型企 业的设计》一文的丰富和发展。书中详细 分析了，在信息社会企业应采取的改革行 动，特别是对如何打碎金字塔式的官僚体 制、如何建立新型的企业，提出了许多颇 有见地的策略
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二、企业流程再造概论的提 出
几乎在同时，麻省理工学院的《斯隆管理 评论》90年夏季刊推出了由托马斯 · 达文 波特等合写的文章《新工业工程：信息技 术和企业流程再设计》（The New Industrial Engineering：Information Technology and Business Process Redesign）由此揭开了企业（流程）再造 的序幕
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1994年钱皮出版了《管理再造》。该书强 调再造工程不应只注意于人员的删减或生 产率的提高，更应从品质的提升来衡量再 造所带来的效益。作者强调了沟通、品质 与高层主管的决心，才是进行再造工作成 功的最重要的因素
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1995年哈默与斯坦顿（S.A.Stanton）出版 了《再造革命》，该书是一本指导企业再 造实践的手册。该书对《再造企业》一书 中某些问题进行了说明和解释。进一步对 企业流程再造成功之路进行了阐述，并对 中小企业应用 Reengineering 概念的必要 性提出呼吁
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
—— 哈默博士（流程重组概念指出者） 13
业务流程再造案例（台湾宏碁）
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台湾宏碁公司流程再造成果
针对“ 生产运作流程” 进行流程再造 ：
流程再造前 ：在台湾公司当地库存时间需要2-3 个月，放帐出去最少需要2个月后才能收到货款， 资金周转的实际天数最少为6个月。 流程再造后 ：库存时间从100天降到50天，资金 周转速度提高了一倍，新产品上市时间提前一个 月。