企业流程再造案例分析

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业务流程再造的失败与成功案例分析

业务流程再造的失败与成功案例分析

确保企业高层领导对业 务流程再造项目的承诺 和支持,他们能够提供 必要的资源和决策支持 。
促进跨部门的协作和沟 通,打破部门壁垒,确 保流程再造过程中的顺 利实施。
鼓励员工的参与和培训 ,提高其对变革的接受 度和工作积极性。
将业务流程再造视为一 个持续的过程,不断优 化和改进流程,以确保 其始终保持高效和适应 性。
企业高层对业务流程再造的重视程度不够,缺乏明确的战略规划和目标,导致再造过程中出现混乱和资源浪费。
教训总结
业务流程再造需要得到企业高层的高度重视和全面支持,同时需要有明确的战略规划和目标,确保再造过程的顺 利进行。
案例二:某金融机构
失败原因
业务流程再造过程中忽视了员工的参与和利益,导致员工对新的业务流程产生抵触情绪,影响再造效 果的实现。
业务流程再造的历史与发展
历史
业务流程再造的概念起源于20世纪90年代初,由美国麻省理工学院的Michael Hammer和James Champy提出。
发展
随着信息技术和管理理论的不断进步,业务流程再造的概念和方法也在不断发展和完善。
Part
02
业务流程再造失败案例分析
案例一:某大型零售企业
失败原因
理的利用,医疗服务质量得到显著提升。
案例三:某能源企业
总结词
某能源企业通过业务流程再造,实现了生产效率和安 全性的大幅提升。
详细描述
某能源企业在生产过程中存在设备老化、管理混乱等 问题,导致生产效率和安全性下降。企业决定进行业 务流程再造,重新设计了设备维护、生产调度和安全 监管等环节。引入智能化监控系统,实现了对生产过 程的实时监控和预警。同时,加强了员工培训和安全 生产意识教育。经过再造后,企业生产效率大幅提升 ,安全事故率显著降低,为企业带来了显著的效益。

业务流程再造的失败与成功案例分析

业务流程再造的失败与成功案例分析

业务流程再造的失败与成功案例分析案例分析一:“联想”业务流程再造失败案例
联想是一家具有全球影响力的IT公司,其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。

由于其业务繁多,其交易频繁,导致其业务流程复杂,以致运行效率低下。

为了提高其运行效率,联想决定对其业务流程进行重新梳理,即进行流程再造。

联想的业务流程再造,首先是把原有的流程解构,将其分解成若干个独立的子流程,并对每一个子流程进行重新梳理,以提高效率。

其次,联想还采取了技术支持措施,推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统,这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性,可大大提高其运行效率。

但是,联想的业务流程再造完全失败了。

一方面,联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展,其功能实用性较低,无法满足业务发展的需求,客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面,联想的流程解构和重新梳理过于粗糙,没有考虑到业务发展的非线性性特点,使得整个业务流程复杂化,不利于更好的运行。

综上所述,联想的业务流程再造失败,主要原因是ERP系统技术支持不足,以及流程解构和重新梳理不足,导致整个业务流程没有得到改善,反而更加复杂化。

企业业务流程再造方法论及综合案例分析

企业业务流程再造方法论及综合案例分析

企业业务流程再造方法论及综合案例分析1.识别和分析当前业务流程:首先要对企业的业务流程进行全面的识别和分析,包括业务流程的各个环节、参与的部门和人员、所涉及的信息和技术等方面。

通过分析业务流程,找出其中的痛点和问题所在。

2.设定再造目标和策略:根据分析结果,设定再造的目标和策略。

目标是指期望通过再造实现的改进效果,如降低成本、提高效率、增强竞争力等。

策略是指实现目标的具体方法和措施,包括技术应用、组织调整、流程优化等。

3.设计新的业务流程:基于目标和策略,设计新的业务流程。

新的业务流程应该更加简洁、高效和灵活,能够满足企业的实际需求。

在设计过程中,可以借鉴其他企业的最佳实践,同时结合企业自身的特点做出调整和改进。

4.实施和监控:将设计好的新业务流程付诸实施,并进行全程监控和管理。

实施过程中要确保各个环节的协调和配合,同时关注流程中的关键节点和重要指标,通过数据和指标的监控,及时发现问题,并进行调整和优化。

5.持续改进:业务流程再造是一个持续改进的过程,企业应该不断的收集和分析实施过程中的数据和反馈信息,寻找优化的空间和机会。

通过不断改进和优化,提高业务流程的效率和质量,实现持续的竞争优势。

下面以一个综合案例来进行分析。

公司是一家物流企业,公司向客户提供各类运输和仓储服务。

然而,由于公司的业务流程设计不合理,导致运输和仓储效率低下,客户满意度不高。

为此,公司决定进行业务流程再造。

公司首先进行了业务流程的识别和分析,发现业务流程中存在许多重复和冗余的环节,各个部门之间的协作不够紧密。

在分析阶段,公司还与客户进行了深入的沟通和访谈,了解到客户对物流服务的要求和期望。

在设定再造目标和策略时,公司确定了两个主要目标:提高运输和仓储效率,提高客户满意度。

为了实现这些目标,公司决定引入物联网技术和优化仓储布局。

在设计新的业务流程时,公司借鉴了其他物流企业的最佳实践,并结合自身的情况做出了调整。

公司设立了一个运输指挥中心,通过物联网技术对各个运输车辆进行实时监控和调度,提高运输的效率。

企业流程再造的方法与案例分析

企业流程再造的方法与案例分析

企业流程再造的方法与案例分析初识企业流程再造企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)是指针对企业内部管理流程进行全面的重组和重构,以达到提高效率、降低成本、提高客户满意度等目的的管理方法。

这一方法的提出与发展充分说明了企业运营管理方式的转变,并在实践中证明了其重要性和必要性。

企业流程再造的方法企业流程再造的方法非常的多样化,不同学者和业内人士根据自己的实践和经验提出了不同的方法和理论模型。

在这里,本文就罗列出三种传统的流程改造方法。

1. 定位和定义痛点企业流程再造的目的是要让企业达到更好地运营和管理,而要达到这一目的,首先需要定位和定义企业真正需要解决的问题,即定位并解决企业的“痛点”。

在这一方面,企业流程再造需要进行现状分析,找出现有管理流程的不足之处和存在问题。

此外,管理人员还需要与公司员工和客户密切接触,聆听反馈,进一步挖掘与发现问题,然后再进行深度分析和制定针对性的计划。

2. 流程再造流程再造主要是指企业要针对已有的流程进行重组与重构,以达到优化流程的目的。

在这一方面,企业需要设计新的流程,并依据新流程的设想,将旧有的流程逐个进行分解,找出它们的弊端和瓶颈,寻找优化的方法,并将新的流程与旧有的流程进行比对,最终进一步完善和推广。

3. 设计和引入新技术流程再造中需要引入新技术是 BPR 的核心之一。

企业流程的再造离不开先进技术的支持和帮助。

企业如果在这一方面做得不够充分,往往会使工作效率无法得到有效提升。

在这一方面,管理人员首先需要寻找企业内部技术及管理力量,以便为新技术的设计和引入提供更好的支持和帮助。

更重要的是,管理人员需要开放思想,不断接收并尝试最新的技术创新,并及时将其引入企业的流程再造实践中,以达到全面、持续的创新和改革。

企业流程再造的案例分析现实生活中,成功的企业流程再造往往是深入业务和信息化实践的深度融合。

在中国,政府推崇航空、汽车、酒店、医药等行业的“智能制造”,都充分展示了企业流程再造的重要性。

企业流程再造案例分析

企业流程再造案例分析

企业流程再造案例分析企业流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR)是指企业在发展过程中,对现有的业务流程进行系统性地重新设计和优化,以实现业务流程的优化,提高企业的绩效和效益。

企业流程再造旨在通过重新设计业务流程,使企业能够更加高效地运行,降低成本,提高质量,满足客户需求。

以下是一个企业流程再造的案例分析,以更好地理解企业流程再造的实施和效果。

案例背景:电子公司是一家专注于电子产品设计与制造的企业,在市场竞争日益激烈的背景下,公司面临着成本过高、交付周期长、顾客投诉较多等问题,急需进行业务流程的再造。

流程再造步骤:1.确定目标:公司首先确定了流程再造的目标,即降低成本、缩短交付周期、提高质量和顾客满意度。

2.分析现有流程:通过各部门的参与,对公司的现有业务流程进行了全面分析和评估,发现了一些存在问题的环节,例如生产和供应链管理之间的信息不畅通,造成了材料采购滞后,交付周期延长等。

3.设计新流程:在理解了问题之后,在各部门之间建立了横向的工作流程,以提高信息共享、协同工作、优化资源配置等。

比如,通过信息系统的建设,实现了材料采购和生产调度的实时信息共享,从而提高了订单响应速度。

4.实施流程再造:公司进行了新流程的实施,并通过培训、技术支持等方式确保员工正确使用新流程,在新流程运行中及时发现并解决问题。

5.监控和优化:公司建立了监控机制,对新流程进行定期的检查和评估,以确保流程的有效运行和不断改进。

流程再造效果:1.降低成本:通过流程再造,公司能够更好地协调生产和供应链管理,减少废品和库存,降低了生产成本。

2.缩短交付周期:通过信息共享和协同工作,生产调度时间得到了大幅缩短,从而提高了交付速度。

3.提高质量:流程再造使得产品设计、生产工艺、质量控制等环节的衔接更加紧密,减少了缺陷率,提高了产品质量。

4.提高顾客满意度:通过缩短交付周期和提高产品质量,公司能够更好地满足客户的需求,提高了顾客的满意度,增加了业务量。

流程再造案例

流程再造案例

流程再造案例流程优化案例案例分析目前S公司采用总代理的销售模式,在北京、上海各设一家代理商,在各省会城市设经销商。

这种模式的特点是:经销商全部从总代处提货,总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务,从而获得较大的利润,但公司只对总代进行管理。

经销商为了完成销量,会努力进行深层次的市场开发工作,由于他们对当地市场状况比较了解,手中掌握着大量的客户关系网。

经销商的这个优势完全可以得到充分利用,以减少公司先期的市场投入。

流程优化案例由于中间通路较长,利润全部被渠道蚕食,使公司的自身利润降低。

代理商通过批发,获得较高的利润率,这不利于终端市场的开拓;企业对终端的控制能力比较弱,终端市场容易失控。

企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商,同时对终端经销商的扶植能力比较弱,不利于调动终端经销商的积极性。

现实的情况是:公司不是不想解决经销商的问题,而是不知从何下手,一个搞不好,可能会失去很大的市场份额,风险太大。

流程优化案例解决方法:人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分,必须同时提出两个方面的问题并着手解决。

人员转变需要包含三个方面:知识更新,积极心态和改善能力三个部分。

组织的改变包含流程转变,交流沟通和绩效管理三个步骤。

培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法,同时可以使得人员明白变革的原因,在变革中保持积极的心态。

流程优化案例问题一:销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大,其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。

解决要点:建立销售管理系统客户关系模块,将客户详细信息录入系统;将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。

将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠,通过扶植并控制经销商,使经销商成为品牌的延伸,将销售人员的;销售;职能转为;管理;职能。

流程优化案例问题二:销售人员对公司缺乏归属感,公司很容易流失优秀的销售人员。

解决要点:建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。

流程再造理论及实例

流程再造理论及实例

流程再造理论及实例流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR)是指对企业的现有业务流程进行彻底的改造和重新设计,以实现效率和质量的显著提升。

流程再造理论和方法是由美国管理专家Michael Hammer和James Champy于1993年提出的,该理论自提出之日起就引起了广泛的关注和应用,并为全球企业进行大规模的业务流程改造提供了科学的指导。

流程再造理论的核心是通过对企业现有流程的重新设计和优化,来突破现有模式,改变传统的企业管理模式和组织结构,从而实现持续的业务创新和突破。

通过流程再造,企业可以优化资源配置,提高效率,降低成本,缩短产品和服务的上市时间,提升客户满意度等。

下面是一个关于流程再造的实例:公司A是一家生产型企业,其生产流程主要包括原材料采购、生产制造、产品质检和销售出库等环节。

然而,由于传统的流程管理模式存在问题,导致公司长期面临着库存过高、生产周期长、质量问题频发等挑战。

为了解决这些问题,公司决定进行流程再造。

首先,公司A对现有的业务流程进行了全面的评估和分析,找出了问题的症结所在。

通过分析发现,原材料采购流程存在固定供应商和缺乏供应链可视化等问题;生产制造流程中存在多次转移和废品率高等问题;质量部门在质检环节中常常查出质量问题,导致生产周期延长;销售出库流程中存在多个环节的手工操作,效率低下。

基于对现有流程的分析,公司A开始制定新的流程再造方案。

方案的核心是推动信息技术的应用和优化供应链管理。

公司采购系统和供应商建立了在线对接的平台,实现了供应链的可视化;生产制造流程引入了自动化设备和行业4.0的理念,缩短了生产周期和降低了废品率;质检环节引入了自动化检测设备和流程,大大提高了效率和准确性;销售出库环节实现了与运输公司的对接,实现了实时信息传输和快速出库。

在流程再造方案的实施过程中,公司A进行了全员培训和意识形态的转变,使员工能够适应新的流程管理模式和工作方式。

案例22:W公司原材料采购流程再造分析

案例22:W公司原材料采购流程再造分析

W公司原材料采购流程再造分析(题记)W公司原材料采购流程的再造,是对采购本质和目的的根本性思考和再设计,它跳出原有采购流程的条条框框,通过与供应商建立长期战略合作伙伴关系并应用信息化技术,大大提升了企业的整体效益。

流程再造的基本内涵,通俗地说,就是“以顾客为导向,围绕作业流程,通过组织变通、员工授权和正确运营信息技术等方式,达到适应快速变动的环境的目的”。

它是对企业业务流程进行战略驱动的重新设计,以达到品质、反应、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。

为了达到以上这些目的,企业的这些主动行为的范围可能包括从流程改进指导根本性的流程设计等。

而W公司的采购流程再造可以看为对流程进行根本性思考和设计的一个典型例子。

W公司是中外合资企业,自1993年起公司陆续投资7480万美元,建成占地面积12万平方米,建筑面积5万平方米的现代化大型包装企业,从美国、英国、德国、瑞士等国引进了世界上最先进的两片罐、三片罐、金属印刷和涂膜生产线。

目前年生产力为:铝易开盖两片罐罐身14亿个,铝易开盖21亿个,马口铁三片罐1.5亿套、印刷涂膜2000万张,是国内最大,设备、技术最先进的制罐企业,也是亚洲屈指可数的大型制罐企业之一。

首先,简要介绍下W公司再造前的采购组织结构(如图1),可以猜想一种可能的情况:因为任何组织架构职责的划分都不可能是尽善尽美的,过细的部门分工可能在一定程度上割裂完整的流程,同时对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作恐怕难以到位。

图 1 W公司再造前的采购组织结构其次,W公司传统的原材料采购流程如图2,具体的流程走向如下:(1)由物料部“核对库存”,通过设定材料的保险储备量,当材料库存量达到下限值时,由仓管员填写“物料请购单”,经物料部经理审核后,报总经理审批。

(2)由采购部进行“供应商价格比较”。

当“物资请购单”经物料部总经理审批后要递交给采购员,采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上供应商,进行多个供应商的价格比较,然后选择合适的供应商“拟定采购合同”。

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但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心, 但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心,在产品销售方 营销公司和分公司均对销售负有责任,形成双重领导、双层管理; 面,营销公司和分公司均对销售负有责任,形成双重领导、双层管理;分 公司的采购系统自行采购原材料物资,在货款回收和资金使用上也由分公 公司的采购系统自行采购原材料物资, 司各自进行;财务不能统一运作,资金分散管理、分散使用, 司各自进行;财务不能统一运作,资金分散管理、分散使用,造成资金使 用效率不高……这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠 这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、 用效率不高 这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清 道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、 道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源 得不到充分利用等弊端和问题。 得不到充分利用等弊端和问题。
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原则:整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、 原则:整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样 打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、 化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接 集权分权并存。 触、集权分权并存。 特色: 特色: 在崭新的资讯技术支持下,以流程为中心, 一、在崭新的资讯技术支持下,以流程为中心,大幅度地改善管理 流程。 流程。 放弃陈旧的管理做法和程序。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。 评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于 流程和结果,不注重组织功能。在方法上以结果为导向、 流程和结果,不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组 为基础、注重顾客,要求严格衡量绩效, 为基础、注重顾客,要求严格衡量绩效,详细分析绩效评估的变 化。 注意问题: 注意问题: 出发点是顾客,不是上司; 一、出发点是顾客,不是上司; 改造的是流程,不是组织结构; 二、改造的是流程,不是组织结构; 借助的是大量的信息技术。 三、借助的是大量的信息技术。 适用的企业:陷于困境的企 未雨绸缪的企业;处于高峰期的企业 陷于困境的企;未雨绸缪的企业 适用的企业 陷于困境的企 未雨绸缪的企业 处于高峰期的企业 效果:工作的变化;组织的变化 组织的变化;人员的变化 效果:工作的变化 组织的变化 人员的变化
企业流程再造
(BUSINESS PROCESS
REENGINEERING)
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团队介 团队介绍: 务与 工


企业流程再造实例感知 企业流程再造战略总结
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1.团队介绍 团队介绍
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2.企业流程再造认知 企业流程再造认知
企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。 企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。 20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮 根据它的创始者哈默和钱皮的定义,企业流程再造乃是“ 根据它的创始者哈默和钱皮的定义,企业流程再造乃是“对组织的作 业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本 质量、 成本、 业流程进行根本的再思考和彻底的再设计,以求在成本、质量、服务 速度等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善 等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善。 和速度等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是 指对企业流程进行基本的再思考和再设计以期取得在成本、质量、 指对企业流程进行基本的再思考和再设计以期取得在成本、质量、服 速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造( 务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造(BUSINESS REENGINEERING)是一个根本设想,就是以首尾相接、 PROCESS REENGINEERING)是一个根本设想,就是以首尾相接、完整 的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、 的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的 支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语: 支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语: 根本性:指的是在再造过程中, 根本性:指的是在再造过程中,企业人员必须就公司自身以及公司的 运营方式自问一些根本性的问题, 运营方式自问一些根本性的问题,对长期以来在企业经营中所遵循的 基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、 基本信念,如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和管理体 制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维。 制等进行重新思考,打破原有的思维定势,进行创造性思维。 显著性:企业流程再造追求“飞跃”式的进步,如大幅度降低成本、 显著性:企业流程再造追求“飞跃”式的进步,如大幅度降低成本、 缩减时间、提高质量。 缩减时间、提高质量。
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彻底性: 所谓彻底性,指的是对事物追根溯源, 彻底性: 所谓彻底性,指的是对事物追根溯源,对既定的现存事物 不是进行肤浅的改变或调整修补, 不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视 一切规定的结构与过程,创造发明出全新的工作方法; 一切规定的结构与过程,创造发明出全新的工作方法;它是对企业进 行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。 行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。 流程:着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程” 流程:着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”,而 程序” 不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点, 不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点,企业 人员并不是“以流程为导向” 人员并不是“以流程为导向”,而是把工作重点放在工作流程中的各 项任务上, 接受购货订单、从仓库提取货物等。 项任务上,如,接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若 干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基 干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做 这种以任务为基 础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。 础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如 今思路变了,转向以流程为基础。 这几个词中, 今思路变了,转向以流程为基础。 这几个词中,我们最为强调的是 企业流程”这一概念,它既是再造的对象,也是再造的关键, “企业流程”这一概念,它既是再造的对象,也是再造的关键,同时 是再造的难点所在,以流程为核心是BPR的理论精髓 。 是再造的难点所在,以流程为核心是 的理论精髓 我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论, 我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论,因 为据统计,流程再造成功率不到30%, %,这并不是理论本 为据统计,流程再造成功率不到 %,这并不是理论本 身出现了问题,而是管理的几个阶段没有走完。 身出现了问题,而是管理的几个阶段没有走完。
流程再造从2002年开始,一场流程再造战ห้องสมุดไป่ตู้在徐工科技打响。本着分步、 年开始, 年开始 一场流程再造战役在徐工科技打响。本着分步、
分阶段推进的原则,进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。 分阶段推进的原则,进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。 2002年3月,按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支 年 月 按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、 细节协调”的原则,对营销体系进行了流程再造。 撑、细节协调”的原则,对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的 营销部,分公司不再承担营销职能,由营销公司集中行使营销职能, 营销部,分公司不再承担营销职能,由营销公司集中行使营销职能,成立 了八个销售大区, 个驻外办事处进行了划分, 了八个销售大区,对31个驻外办事处进行了划分,完善了售后服务和备 个驻外办事处进行了划分 件供应体系,建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、 件供应体系,建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、 规范高效的营销体系。 规范高效的营销体系。
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3.企业流程再造实例感知 企业流程再造实例感知
成功实例: 成功实例: 流程再造提升徐工科技竞争力
个年头, “流程再造”一词在西方诞生仅仅10个年头,就似一股旋风风靡世界,迄今 流程再造”一词在西方诞生仅仅 个年头 就似一股旋风风靡世界, 为止,人类历史上还没有任何一种管理思想、方法, 为止,人类历史上还没有任何一种管理思想、方法,能够像业务流程再造那 在短时间内就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。 样,在短时间内就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。徐工 科技作为一个工程机械类上市公司, 年开始实施流程再造以来, 科技作为一个工程机械类上市公司,自2002年开始实施流程再造以来,企 年开始实施流程再造以来 业取得了飞速发展,主营业务收入从2001年的 年的15.1亿增长到 亿增长到2003年的 亿, 年的35亿 业取得了飞速发展,主营业务收入从 年的 亿增长到 年的 两年就翻了一番多, 年实现利润比2001年增长 年增长63.4%,保持了行业龙 两年就翻了一番多,2003年实现利润比 年实现利润比 年增长 , 头地位。 头地位。
前奏 徐工科技是成立于 徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司,1996年在深圳证交所 年的徐工集团控股公司, 年的徐工集团控股公司 年在深圳证交所
上市。按照“以工程机械为主,做大做精做强工程机械”的发展战略, 上市。按照“以工程机械为主,做大做精做强工程机械”的发展战略,自成 立以来,保持着较高的发展速度,股本迅速扩张, 立以来,保持着较高的发展速度,股本迅速扩张,总股本从上市初期的 1.199亿股,扩大到5.4508亿股,流通股从 亿股,扩大到 亿股, 亿股, 亿股, 亿股, 亿股 扩大到 亿股 流通股从0.3亿股 扩大到2.1362亿股,经 亿股 营业绩一直保持着稳定增长,连续多年稳居行业排头兵的位置。 营业绩一直保持着稳定增长,连续多年稳居行业排头兵的位置。 企业虽然 发展较快,但也孕含着隐忧。徐工科技在发展过程中,按照产品专业化生产, 发展较快,但也孕含着隐忧。徐工科技在发展过程中,按照产品专业化生产, 逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、 逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机 械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式, 械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式, 主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、 主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖 钻机等,企业竞争实力较强。 钻机等,企业竞争实力较强。
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