业务流程再造方法论及综合案例分析
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析1.识别和分析当前业务流程：首先要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，包括业务流程的各个环节、参与的部门和人员、所涉及的信息和技术等方面。
通过分析业务流程，找出其中的痛点和问题所在。
2.设定再造目标和策略：根据分析结果，设定再造的目标和策略。
目标是指期望通过再造实现的改进效果，如降低成本、提高效率、增强竞争力等。
策略是指实现目标的具体方法和措施，包括技术应用、组织调整、流程优化等。
3.设计新的业务流程：基于目标和策略，设计新的业务流程。
新的业务流程应该更加简洁、高效和灵活，能够满足企业的实际需求。
在设计过程中，可以借鉴其他企业的最佳实践，同时结合企业自身的特点做出调整和改进。
4.实施和监控：将设计好的新业务流程付诸实施，并进行全程监控和管理。
实施过程中要确保各个环节的协调和配合，同时关注流程中的关键节点和重要指标，通过数据和指标的监控，及时发现问题，并进行调整和优化。
5.持续改进：业务流程再造是一个持续改进的过程，企业应该不断的收集和分析实施过程中的数据和反馈信息，寻找优化的空间和机会。
通过不断改进和优化，提高业务流程的效率和质量，实现持续的竞争优势。
下面以一个综合案例来进行分析。
公司是一家物流企业，公司向客户提供各类运输和仓储服务。
然而，由于公司的业务流程设计不合理，导致运输和仓储效率低下，客户满意度不高。
为此，公司决定进行业务流程再造。
公司首先进行了业务流程的识别和分析，发现业务流程中存在许多重复和冗余的环节，各个部门之间的协作不够紧密。
在分析阶段，公司还与客户进行了深入的沟通和访谈，了解到客户对物流服务的要求和期望。
在设定再造目标和策略时，公司确定了两个主要目标：提高运输和仓储效率，提高客户满意度。
为了实现这些目标，公司决定引入物联网技术和优化仓储布局。
在设计新的业务流程时，公司借鉴了其他物流企业的最佳实践，并结合自身的情况做出了调整。
公司设立了一个运输指挥中心，通过物联网技术对各个运输车辆进行实时监控和调度，提高运输的效率。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
流程再造理论及实例
流程再造理论及实例流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的现有业务流程进行彻底的改造和重新设计，以实现效率和质量的显著提升。
流程再造理论和方法是由美国管理专家Michael Hammer和James Champy于1993年提出的，该理论自提出之日起就引起了广泛的关注和应用，并为全球企业进行大规模的业务流程改造提供了科学的指导。
流程再造理论的核心是通过对企业现有流程的重新设计和优化，来突破现有模式，改变传统的企业管理模式和组织结构，从而实现持续的业务创新和突破。
通过流程再造，企业可以优化资源配置，提高效率，降低成本，缩短产品和服务的上市时间，提升客户满意度等。
下面是一个关于流程再造的实例：公司A是一家生产型企业，其生产流程主要包括原材料采购、生产制造、产品质检和销售出库等环节。
然而，由于传统的流程管理模式存在问题，导致公司长期面临着库存过高、生产周期长、质量问题频发等挑战。
为了解决这些问题，公司决定进行流程再造。
首先，公司A对现有的业务流程进行了全面的评估和分析，找出了问题的症结所在。
通过分析发现，原材料采购流程存在固定供应商和缺乏供应链可视化等问题；生产制造流程中存在多次转移和废品率高等问题；质量部门在质检环节中常常查出质量问题，导致生产周期延长；销售出库流程中存在多个环节的手工操作，效率低下。
基于对现有流程的分析，公司A开始制定新的流程再造方案。
方案的核心是推动信息技术的应用和优化供应链管理。
公司采购系统和供应商建立了在线对接的平台，实现了供应链的可视化；生产制造流程引入了自动化设备和行业4.0的理念，缩短了生产周期和降低了废品率；质检环节引入了自动化检测设备和流程，大大提高了效率和准确性；销售出库环节实现了与运输公司的对接，实现了实时信息传输和快速出库。
在流程再造方案的实施过程中，公司A进行了全员培训和意识形态的转变，使员工能够适应新的流程管理模式和工作方式。
企业流程再造---方法论
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
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企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
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业务流程再造案例
业务流程再造案例
嘿，大家知道吗？业务流程再造那可是相当厉害的事儿啊！就说有个电商公司吧，以前他们那个订单处理流程啊，简直乱得像一团麻！客户下单后，信息在各个部门之间转来转去，一会儿这出错，一会儿那耽搁，客户等得不耐烦，天天打电话来催！这可把公司给急坏了。
后来呢，他们就决定进行业务流程再造啦！他们把各个环节重新梳理了一遍，删掉了那些不必要的步骤，简化了好多流程。
就好比原本要走过九曲十八弯的路，现在一下子变成了笔直的大道！比如说，以前客户信息要经过三个人的手才到仓库，现在直接就传到仓库啦，那效率简直是蹭蹭往上涨啊！这变化，可真是太让人惊喜了。
还有个制造企业呢，他们的生产流程之前就像老牛拉车，慢吞吞的。
材料采购慢悠悠，生产线上也经常因为各种小问题停滞不前。
但是经过业务流程再造后，哇塞，那简直像换了个企业一样！通过引入先进的管理系统，材料采购变得超级迅速，生产线上的问题也能快速解决。
这就好比原来开着一辆破车，现在一下换成了超跑啊！
再看看那个餐饮企业，以前点餐、做菜、上菜，那可都是混乱不堪啊。
顾客点个餐都要等半天，厨房还总是出错菜。
然后呢，他们进行业务流程再
造，搞了个电子点餐系统，厨房也重新规划了流程。
现在顾客点餐那叫一个方便快捷，厨房做菜也有条不紊。
这不是很棒吗？
业务流程再造不就是给企业来一次大变身嘛！让企业从步履蹒跚变得活力四射！通过这些案例，我们能清楚地看到业务流程再造带来的巨大变化和好处啊。
所以啊，那些还在犹豫的企业，真该赶紧行动起来，让自己的企业也来个华丽的转身！。
《业务流程再造》范本
《业务流程再造》范本业务流程再造业务流程再造是指通过对企业现有的业务流程进行重新设计、优化和改良，以达到提高效率、降低成本、增强竞争力等目标的一种管理方法。
本文将以某公司的销售流程再造为例，探讨业务流程再造的过程和方法。
一、背景介绍某公司是一家中小型企业，主要从事电子产品的销售。
由于市场竞争激烈，公司高层决定对销售流程进行再造，以提升销售团队的绩效和客户满意度。
二、流程再造目标通过业务流程再造，公司希望实现以下目标：1. 提高销售效率：通过精简流程、优化资源配置等手段，提高销售团队的工作效率，减少不必要的环节和重复劳动。
2. 降低成本：通过改善流程、减少废品和资源浪费等措施，降低销售成本，提高企业盈利能力。
3. 提升客户体验：通过优化销售流程，缩短客户等待时间、提高服务质量，提升客户对公司的满意度和忠诚度。
三、流程再造步骤1. 现状分析：对现有销售流程进行全面的调研和分析，包括各环节时间、人力投入、资源使用情况等，找出痛点和不足之处。
2. 目标设定：根据现状分析结果，明确流程再造的目标和方向，确定需要改进的具体内容。
3. 流程设计：在目标的基础上，重新设计销售流程，包括流程步骤、责任分工、信息流转等方面。
重点关注时间、成本、质量、客户需求等关键指标。
4. 流程测试：对重新设计的销售流程进行测试，模拟实际操作环境，发现其中存在的问题和不足之处，并进行及时调整和优化。
5. 流程实施：在测试通过后，将重新设计的销售流程正式实施，并全面推广到销售团队中。
同时，进行员工培训，确保他们能够熟练掌握新流程并有效执行。
6. 流程监控：建立流程监控机制，定期对销售流程进行评估和分析，及时发现问题并进行改进。
四、流程再造的方法和工具1. 价值流图：通过绘制价值流图，描绘出整个销售流程中的价值和非价值环节，辅助决策者对流程的优化进行全面的分析和理解。
2. PDCA循环：采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的方法，即不断计划、执行、检查和调整，推动流程再造的持续改进。
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
业务流程重组的成功案例分析
业务流程重组的成功案例分析14805105 彭丹案例材料：某电信运营商实施业务流程重组的成功案例：市场压力引发流程重组市场压力引发流程重组该企业是东南亚一家著名跨国电信运营商，从20世纪90年代初期开始面临越来越大的业务挑战。
当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。
该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也遇到越来越多的客户对于该公司当时提供的产品和服务的指责。
针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组(BPR)项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商的运营水平接轨，从而提升市场竞争力。
实施有的放矢推动BPR实施该电信运营商进行了长达5-8年的不断改革，主要采取了以下步骤成功实施了全公司范围的业务流程重组(BPR)：对标国际一流企业，，确定差距和改革的优先顺序1）对标国际一流企业借助市场调研等手段，与国际一流电信运营商的关键业绩指标(KPI)进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销流程，同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前后端浑然一体；推波助澜借助外力，，为BPR推波助澜2）借助外力要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研；此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，他们在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，更快更好地适应变革后对人员素质的全新要求；3）建立BPR项目所需的结构流程和系统项目所需的结构、、流程和系统确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑；4）加强BPR项目的领导力公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人；试点实施5）监控和评估BPR试点实施首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案；创造短期成效6）创造短期成效以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。
业务流程再造方案
业务流程再造方案一、概述业务流程再造是指通过分析和优化企业内部各个业务环节的流程，重新设计和改进工作流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力的一项管理方法。
本文将重点讨论业务流程再造的相关内容和方案。
二、背景分析目前，随着市场竞争的加剧和科技的发展，许多企业面临着各种问题，如工作效率低下、流程复杂、决策滞后等。
为了适应市场变化，提高企业的竞争力，业务流程再造成为必然选择。
三、流程分析与识别在进行业务流程再造之前，首先需要进行流程分析与识别，具体步骤如下：1.收集数据：搜集企业内部各个业务环节的相关数据和实际操作情况，包括流程图、工作日志、报告等。
2.流程分析：对已收集的数据进行仔细分析，了解当前流程中存在的问题和瓶颈，明确目标和优化方向。
3.识别改进点：在流程分析的基础上，识别出需要改进的环节和具体问题，并制定相应的改进方案。
四、制定改进方案根据业务流程再造的目标和改进点，制定合理可行的改进方案，包括以下几个方面：1.优化流程设计：通过重新设计和调整流程图，减少不必要的环节，提高工作效率和执行能力。
2.引入信息化技术：利用信息化技术，如ERP系统、OA系统等，辅助实现流程自动化、信息共享和数据分析。
3.职权与责任明确：明确各个环节的职责和权限，建立清晰的决策体系和责任体系。
4.员工培训与激励：对相关员工进行培训，提升他们的工作能力和意识，并通过激励机制激发员工的积极性。
五、实施与监控制定了改进方案后，需要有一个有效的实施与监控机制，确保方案的顺利实施和效果的监控，具体步骤如下：1.实施方案：根据改进方案制定详细的实施计划，明确各个节点和责任人，确保任务的顺利推进。
2.监控效果：建立监控体系，对已实施的改进方案进行有效监控，及时发现问题并采取相应措施。
3.不断优化：在实施过程中，根据实际情况进行调整和优化，不断提高流程效率和管理水平。
六、案例分析以某企业的采购流程为例，通过业务流程再造，提出了以下方案：1.流程简化：通过取消不必要的审批环节和流程，提高采购效率。
案例：公司业务流程再造实例分析
案例：公司业务流程再造实例分析本⽂主要利⽤ BPR 思想对湖南湘电集团物贸公司的采购流程进⾏重构，根据流程再造 6 步法，结合价值分析模型、鱼⾻分析法等分析⽅法对其采购流程进⾏问题诊断，从企业外部环境的变化、内部协作等⽅⾯着⼿进⾏再造，对组织结构进⾏变⾰，成⽴跨功能团队，整合各部门的专业知识，建⽴起供应链管理的内部价值链，再造现有的采购流程。
第⼀章企业现状分析1.1. 外部环境当今的制造业从某种意义上讲正在转变为服务业，服务化就是制造商的⾓⾊由物品提供者向服务提供者转变，它是⼀种动态的变化过程。
所以对现代制造业来说，不在于制造产品，⽽在于制造价值。
这个价值就来⾃服务，⼀个强⼤的制造企业，必须是⼀个强⼤的品牌，必须拥有⼀个强⼤的服务链条——从以制造为中⼼转向以服务为中⼼，由“制造” 到“服务”，从产品制造商到品牌商、供应商，应该是现代制造企业发展壮⼤的必由路径。
由此可以看出，企业经营环境在发⽣着巨⼤的变化，随着市场竞争不断加剧，越来越多的顾客希望产品能够满⾜他们的个性化的需求和偏好，这就要求企业提⾼⾃⾝产品质量和效率的同时，更强调利⽤⽹络和科技的⼒量，以客户的需求为导向集成整合内外部供应链，达到敏捷反应、总成本最低、客户满意度最⾼的多赢⽬标，把“满⾜设计需求”改变为“满⾜顾客需求”。
1.2. 内部协作1.2.1 物贸公司原有的组织结构1.2.2 物贸公司的采购流程针对物贸公司采购流程内部以及与供应商关系⽆法有效协作使⽤鱼⾻分析法1.3. 诊断流程结合价值链增值分析模型对流程进⾏诊断见附录 a 物资流采购流程以及表第⼆章流程再造⽅案2.1 分析⽅法及思路2.1.1 综合的流程再造的系统⽅法综合流程再造的系统⽅法框架如图 2.1:2.1.2 企业流程再设计思路(1) 对流程各个作业⼈物本⾝进⾏再设计，使其在形式、内容、执⾏效率等⽅⾯有新的突破；(2) 对流程各个作业任务之间关系进⾏重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系的⽅⾯有新的突破；(3) 流程各个作业任务执⾏者的调整，如合并整合部门，设⽴专责部门等。
案例分析——海尔流程再造
改造原因
宏观原因：
变化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ竞争
微观原因：
生产规模的需要 生产和销售的需要 满足顾客的需要 提高员工素质的需要 能给企业带来更大利润
海尔发展四阶段
1998年开始的BPR变革，张瑞敏称之为“海尔革命”
改造的具体方面：
市场链的实施 改变管理结构与组织结构 创造物流
管理学案例分析——海尔流 程重组
五角星组合
节目清单
海尔企业介绍 流程重组定义及来源 为何要进行流程重组？ 流程重组的主要方面 流程重组的效果
海尔企业介绍
海尔集团是1984年引进德国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展 起来的国家特大型企业。 世界第一大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。 国内最大规模 的跨国企业
流程重组定义及来源
1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》 一书中首次提出了BPR的概念。 BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻 底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度 等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度 地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业 经营环境
市场链实施：
效果：
海尔文化
海尔人只有创业，没有守业 流程再造就是先要再造人
经典广告语：
一个世界一个家 真诚到永远 海尔中国制造
产品介绍
业务范围
流程重组定义及来源
企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR） 企业流程（过程）是指为完成企业目标或任务 而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活 动。
业务流程再造
业务流程再造随着科技的不断进步和市场的快速发展，企业面临着日益激烈的竞争压力。
在这样的背景下，为了提高效率、降低成本、优化服务，许多企业都开始采取业务流程再造的方法。
业务流程再造，即通过对现有的业务流程进行重新设计和优化，以达到效率提升和价值创造的目标。
一、什么是业务流程再造，又被称为BPR（Business Process Reengineering），是指对企业现有的流程、方法和组织结构进行重新设计和优化，以实现整体性和全局性的改进。
其核心思想是摒弃旧有的、不高效的流程，通过重新设计和整合来实现创新和提升。
业务流程再造的主要目标是优化流程、提高效率和降低成本。
通过对业务流程进行再造，企业能够摆脱原有的限制和瓶颈，实现业务的快速响应和高效运作。
二、业务流程再造的原则1. 从顾客价值出发：业务流程再造的关键在于从顾客的角度出发，了解他们的需求和期望，并将这些需求和期望作为重新设计流程的基础。
2. 简化流程：通过简化流程、减少冗余环节和不必要的环节，将流程变得更加高效、迅速和灵活。
3. 跨部门协作：业务流程再造要求不同的部门之间进行紧密的协作和合作，打破部门的壁垒，实现无缝衔接和高效协同。
4. 应用科技支持：业务流程再造离不开科技的支持和应用。
通过科技手段，可以实现自动化、数字化和智能化，提高业务处理的效率和质量。
三、业务流程再造的步骤1. 理解现状：首先，需要对企业现有的业务流程进行全面的分析和了解，找出流程中存在的痛点和问题。
2. 设计新流程：在理解现状的基础上，重新设计和规划企业的业务流程。
在设计新流程时，要充分考虑到客户需求、资源利用和市场变化等因素。
3. 实施新流程：将新设计的流程付诸实施，包括培训员工、调整组织结构和引入科技支持等。
4. 监控与改进：在实施新流程后，需要建立一套完善的监控机制，及时收集流程指标和反馈信息，并进行不断的改进和优化。
四、业务流程再造的益处1. 提高效率：通过业务流程再造，企业可以对流程进行优化，减少冗余的环节和重复的操作，提高工作效率，节约时间和成本。
业务流程再造的失败与成功案例分析
持续优化与改进
总结词
持续优化与改进是业务流程再造不断发展的 动力源泉。
详细描述
在业务流程再造完成后，企业需要建立持续 优化和改进的机制，定期对流程进行审查和 调整。同时，鼓励员工提出改进意见和建议
，不断优化流程，提升企业运营效率。
未来展望
05
新技术与业务流程再造的融合
人工智能
利用AI技术优化流程自动化，提高工作效率。
业务流程再造的历史与发展
起源
业务流程再造的概念起源于20世 纪80年代的美国，当时的企业面 临着经济全球化、技术不断创新 和市场变化迅速的挑战。
发展历程
业务流程再造经历了从理论探索 到实践应用的发展过程，逐渐成 为企业管理领域的重要方法论。
未来趋势
随着信息技术的发展和企业对持 续改进的需求，业务流程再造将 继续发挥重要作用，并呈现出数 字化、智能化和定制化的发展趋 势。
案例三：某金融机构的业务流程再造失败
• 失败原因：该企业在业务流程再造过程中，未能 有效解决内部管理和风险控制问题，导致业务流 程存在漏洞和风险隐患，同时缺乏有效的客户沟 通和售后服务体系，导致客户流失和口碑下降。
失败原因总结
01
02
03
04
05
未能充分考虑员 工和客户…
缺乏有效的沟通 和协调机制
可持续发展与业务流程再造
社会责任
强化企业社会责任，提升企业形象和信誉。
环境友好
将环保理念融入业务流程再造，降低企业环 境影响。
经济效益
实现可持续发展与业务流程再造的良性循环， 提高企业经济效益。
THANKS.
大数据分析
通过数据分析预测业务发展趋势，为流程再 造提供数据支持。
供应链业务流程再造案例分享
供应链业务流程再造案例分享在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断优化自身的供应链业务流程，以提高效率、降低成本、增强竞争力。
供应链业务流程再造是一种重要的管理方法，通过重新设计和优化企业的供应链流程，实现资源的最大化利用和价值的最大化输出。
下面将分享一个供应链业务流程再造的案例，希望能够给大家带来启发和借鉴。
某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，意识到自身供应链业务流程存在诸多问题，如采购周期长、库存积压严重、物流成本高等，影响了企业的整体运营效率和盈利能力。
为了应对这些挑战，企业决定进行供应链业务流程再造，以提升竞争力和市场份额。
首先，企业对现有的供应链业务流程进行了全面的分析和评估，找出了存在的问题和瓶颈。
通过对供应商、生产、物流、销售等环节的数据进行梳理和对比，确定了采购、生产计划、库存管理、配送等关键流程的优化空间。
其次，企业制定了供应链业务流程再造的具体方案和目标。
针对采购环节，企业与核心供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了采购流程，缩短了采购周期；在生产计划方面，引入了先进的生产计划系统，实现了生产计划的精准化和自动化；在库存管理方面，通过建立定期清点和盘点机制，减少了库存积压，降低了库存成本；在配送环节，优化了物流配送路线，降低了运输成本，提高了配送效率。
随后，企业对供应链业务流程再造方案进行了实施和监控。
通过培训员工、调整组织架构、引入信息化系统等手段，确保再造方案的有效实施和落地。
同时，建立了监控和评估机制，对再造效果进行定期评估和反馈，及时调整和优化流程，确保供应链业务流程再造的持续有效性。
最终，企业取得了显著的成效。
采购周期缩短了30%，库存周转率提高了20%，物流成本降低了15%，企业整体运营效率和盈利能力得到了显著提升。
同时，企业的市场份额和竞争力也得到了增强，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
通过以上案例的分享，我们可以看到供应链业务流程再造对企业的重要性和价值所在。
业务流程再造
业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求提升效率、降低成本、增加客户价值的方法。
为了实现这一目标，许多企业开始关注业务流程再造，即对现有业务流程进行彻底的重组和优化。
本文将探讨业务流程再造的概念、原则和实施步骤，并通过实际案例展示其重要性和效益。
一、概念解析业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业对现有业务流程进行根本性的改变和重组，以达到提升效率、降低成本、增加客户价值的目标。
它旨在通过重新设计和重新思考业务流程，使企业实现更高水平的绩效和竞争优势。
二、原则1. 彻底重构：业务流程再造不仅仅是对现有流程的微调和改进，而是对流程进行完全的重构。
它要求企业重新审视整个价值链，并从根本上重新设计流程，以追求更大程度的效率和价值提升。
2. 以客户为中心：业务流程再造的核心是以客户为中心。
企业需要深入了解客户需求，并确保业务流程的设计和重构能够满足客户的期望和要求。
只有满足客户需求，企业才能够在竞争中立于不败之地。
3. 结果导向：业务流程再造强调以结果为导向。
企业需要明确设定期望的结果和目标，并以此为指导进行流程设计。
通过对流程的优化和重构，企业能够更好地实现所期望的结果。
4. 创新和技术驱动：业务流程再造需要企业具备创新意识和技术驱动能力。
企业需要主动寻找新的方法和工具，利用先进的技术手段来支持流程的改造和提升。
只有不断创新，企业才能在竞争中立于不败之地。
三、实施步骤1. 识别和分析现有流程：企业需要对现有流程进行全面的识别和分析，了解其症结所在，找出存在的问题和瓶颈。
这一步骤是业务流程再造的基础。
2. 设计理想流程：在识别和分析现有流程的基础上，企业需要设计理想的流程。
理想流程应该以客户需求为导向，并充分考虑效率和价值的提升。
3. 指定责任人和团队：企业需要指定一位负责人和一支专业团队来负责业务流程再造的推进和实施。
他们应该具备丰富的经验和深入的业务了解。
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析企业业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种对企业现有业务流程进行彻底重构和改进的方法。
它通过重新设计业务流程，以实现提高效率、质量和服务水平的目标。
本文将介绍企业业务流程再造的方法论，并结合一个综合案例分析进行详细阐述，以帮助读者更好地理解和应用这一方法。
一、企业业务流程再造的方法论1.确定再造目标：企业必须明确再造的目标和期望的结果。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并以客户价值为导向。
2.识别和分析业务流程：企业需要识别和分析其现有的业务流程，了解其中的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值链分析等工具来帮助理解和描述业务流程。
3.重新设计业务流程：基于对现有业务流程的分析，企业需要重新设计流程，以消除瓶颈并提高效率和质量。
这可能涉及到调整组织结构、改变工作流程、引入新的技术等。
4.实施再造方案：企业需要制定并实施业务流程再造的方案。
这包括明确责任和任务分配、培训员工、制定变革管理计划等。
5.监控和评估：企业需要监控再造后的业务流程，并进行评估，以确保其达到预期的效果和目标。
在此过程中，企业还要不断收集反馈，对流程进行调整和改进。
6.持续改进：企业应当将业务流程再造作为一项持续改进的任务，始终保持对流程的监测和改进，并随着业务环境的变化而调整流程。
二、综合案例分析：企业物流管理流程再造在物流管理领域，企业经常面临复杂的业务流程和瓶颈问题。
下面以一个综合案例说明企业物流管理流程再造的过程和方法：1.确定再造目标：一家物流企业希望提高物流运作的效率和客户满意度。
再造的目标是通过优化流程，减少货运时间、降低成本，并提供更好的客户服务。
2.识别和分析业务流程：企业首先需要了解物流运作的各个环节，包括订单处理、仓储管理、运输等。
通过使用流程图和价值链分析等工具，企业可以详细描述和分析每个环节，并识别问题和瓶颈。
3.重新设计业务流程：在分析的基础上，企业可以重新设计物流管理流程。
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流程再造的动因
今天的业界已不同于彼得· 德鲁克和汤 姆· 彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
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流程再造的动因
虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
21
Syllabus 大纲
流程的特点
结构性
流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响
32
如何划分一个流程
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
33
企业流程
什么是流程？ 流程是系列的特定工作，有一 个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。
过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁 员75%。
50
电信行业的BPR案例：比利时电信（1/3）
流程再造前的状况：
1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、 客户最少的电信公司 比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象
Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993
42
BPR的定义
“企业流程再造就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
107
106
每块芯片 元件个数
1M 256K 64K 386
4M
586 486
存储器
105
16K
286
4K 1K 8086
处理器
104
103
1970
8080
4004 1980 1990 2000
年代
* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
7
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
47
福特汽车公司的应付账款处理（旧）
Purchasing Purchase order Vendor
Receiving Copy of purchase order Receiving document
Goods
Accounts Payable
Invoice
Payment
*Source: Adapted from Hammer and 48 Champy, 1993
大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
18
工业时代管理模式在“3C”时代的 不适症
管理效率 管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理 真空地带；
53
BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
– 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了 1年以上的时间， – “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这 仅仅是为了一个电话号码”
英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场； 业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成 为欧洲强有力的竞争者的愿望
29
流程的特点
整体性
至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个 活动，才能建立结构或者关系，才能进行流 转
30
流程的特点
层次性
组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干 活动
31
43
BPR的特征
（Dramatic）
显著的
改善
根本的 （Radical） 再思考
BPR
流程 （Process） 重新设计
（Redesign）
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BPR的特征
（Dramatic）
显著的
改善
根本的 （Radical） 再思考
BPR
流程 （Process） 重新设计
（Redesign）
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流程再造
上世纪90年代的流程再造（BPR） 的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、 AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福 特汽车等等大公司付诸于实践。
目前在600多家欧美大型企业中，有 70%的企业在推行BPR计划，有15%的 企业表示正在积极考虑。
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案例：FORD汽车公司北美应付款部门
当时福特北美应付款部门雇佣员工500余人，冗员严 重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技 术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了 Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款 部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特 公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案， 决定彻底重建其流程。
流程再造教程
业务流程再造J.佩ຫໍສະໝຸດ 德 中信出版社 199923
第一章 企业流程再造概论
什么是流程 流程
Process
25
什么是流程
我满意， 是因为流 程为我创 造了价值
若干活动
输入资源
输出结果
六要素：输入资源 输入结果
活动 顾客
活动的相互作用 价值
26
什么是流程
流程的特点
*: 只包括美国数据 资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
30
40
9
价 格
随着时代的转变,速度越来越快, 但 价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
技术困境
技术陷阱
IT黑洞
11
结果
世界运动的越来越快 世界变的越来越小
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
16
现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题 顾客 Consumer
如何满足 顾客需求
如何适应 残酷竞争
竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
17
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
全球化 “卖方市场” “买方市场”
12
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
13
世界的变化
不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
14
激烈变动的外部环境
福特汽车公司的采购作业（新）
Purchasing Purchase order Vendor
Receiving Purchase order Goods received
Goods
Data base
Accounts Payable
Payment
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企业流程再造的兴起 企业流程再造后的ERP应用效果
目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性
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流程的特点
目标性
有明确的输出（目标或任务）。这个目标可 以是一次满意的客户服务，可以是一次及时 的产品送达，等等
28
流程的特点
普遍性
包含于任何事物或行为中。所有事物与行为， 我们都可以用这样的语式来描述：输入的是 什么资源，输出了什么结果，输出的过程是 怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。
企业流程再造
Business Process Reengineering
什么是企业的目标？
《The Goal》
以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）
2
劳动分工的经济效益
亚当·斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓 展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线
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低效的流程
丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有: 85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么
30%的人正在为增加库存而工作
25%的人正在按照低效的标准或方法工作
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令人难以忍受的服务等待
我们的出路： 流程的改进
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新的流程
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企业流程再造的定义
The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time.