企业流程再造案例分析.
业务流程再造的失败与成功案例分析
业务流程再造的失败与成功案例分析案例分析一：“联想”业务流程再造失败案例
联想是一家具有全球影响力的IT公司，其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。
由于其业务繁多，其交易频繁，导致其业务流程复杂，以致运行效率低下。
为了提高其运行效率，联想决定对其业务流程进行重新梳理，即进行流程再造。
联想的业务流程再造，首先是把原有的流程解构，将其分解成若干个独立的子流程，并对每一个子流程进行重新梳理，以提高效率。
其次，联想还采取了技术支持措施，推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统，这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性，可大大提高其运行效率。
但是，联想的业务流程再造完全失败了。
一方面，联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展，其功能实用性较低，无法满足业务发展的需求，客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面，联想的流程解构和重新梳理过于粗糙，没有考虑到业务发展的非线性性特点，使得整个业务流程复杂化，不利于更好的运行。
综上所述，联想的业务流程再造失败，主要原因是ERP系统技术支持不足，以及流程解构和重新梳理不足，导致整个业务流程没有得到改善，反而更加复杂化。
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
企业流程再造的方法与案例分析
企业流程再造的方法与案例分析初识企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指针对企业内部管理流程进行全面的重组和重构，以达到提高效率、降低成本、提高客户满意度等目的的管理方法。
这一方法的提出与发展充分说明了企业运营管理方式的转变，并在实践中证明了其重要性和必要性。
企业流程再造的方法企业流程再造的方法非常的多样化，不同学者和业内人士根据自己的实践和经验提出了不同的方法和理论模型。
在这里，本文就罗列出三种传统的流程改造方法。
1. 定位和定义痛点企业流程再造的目的是要让企业达到更好地运营和管理，而要达到这一目的，首先需要定位和定义企业真正需要解决的问题，即定位并解决企业的“痛点”。
在这一方面，企业流程再造需要进行现状分析，找出现有管理流程的不足之处和存在问题。
此外，管理人员还需要与公司员工和客户密切接触，聆听反馈，进一步挖掘与发现问题，然后再进行深度分析和制定针对性的计划。
2. 流程再造流程再造主要是指企业要针对已有的流程进行重组与重构，以达到优化流程的目的。
在这一方面，企业需要设计新的流程，并依据新流程的设想，将旧有的流程逐个进行分解，找出它们的弊端和瓶颈，寻找优化的方法，并将新的流程与旧有的流程进行比对，最终进一步完善和推广。
3. 设计和引入新技术流程再造中需要引入新技术是 BPR 的核心之一。
企业流程的再造离不开先进技术的支持和帮助。
企业如果在这一方面做得不够充分，往往会使工作效率无法得到有效提升。
在这一方面，管理人员首先需要寻找企业内部技术及管理力量，以便为新技术的设计和引入提供更好的支持和帮助。
更重要的是，管理人员需要开放思想，不断接收并尝试最新的技术创新，并及时将其引入企业的流程再造实践中，以达到全面、持续的创新和改革。
企业流程再造的案例分析现实生活中，成功的企业流程再造往往是深入业务和信息化实践的深度融合。
在中国，政府推崇航空、汽车、酒店、医药等行业的“智能制造”，都充分展示了企业流程再造的重要性。
企业流程再造案例分析
企业流程再造案例分析企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业在发展过程中，对现有的业务流程进行系统性地重新设计和优化，以实现业务流程的优化，提高企业的绩效和效益。
企业流程再造旨在通过重新设计业务流程，使企业能够更加高效地运行，降低成本，提高质量，满足客户需求。
以下是一个企业流程再造的案例分析，以更好地理解企业流程再造的实施和效果。
案例背景：电子公司是一家专注于电子产品设计与制造的企业，在市场竞争日益激烈的背景下，公司面临着成本过高、交付周期长、顾客投诉较多等问题，急需进行业务流程的再造。
流程再造步骤：1.确定目标：公司首先确定了流程再造的目标，即降低成本、缩短交付周期、提高质量和顾客满意度。
2.分析现有流程：通过各部门的参与，对公司的现有业务流程进行了全面分析和评估，发现了一些存在问题的环节，例如生产和供应链管理之间的信息不畅通，造成了材料采购滞后，交付周期延长等。
3.设计新流程：在理解了问题之后，在各部门之间建立了横向的工作流程，以提高信息共享、协同工作、优化资源配置等。
比如，通过信息系统的建设，实现了材料采购和生产调度的实时信息共享，从而提高了订单响应速度。
4.实施流程再造：公司进行了新流程的实施，并通过培训、技术支持等方式确保员工正确使用新流程，在新流程运行中及时发现并解决问题。
5.监控和优化：公司建立了监控机制，对新流程进行定期的检查和评估，以确保流程的有效运行和不断改进。
流程再造效果：1.降低成本：通过流程再造，公司能够更好地协调生产和供应链管理，减少废品和库存，降低了生产成本。
2.缩短交付周期：通过信息共享和协同工作，生产调度时间得到了大幅缩短，从而提高了交付速度。
3.提高质量：流程再造使得产品设计、生产工艺、质量控制等环节的衔接更加紧密，减少了缺陷率，提高了产品质量。
4.提高顾客满意度：通过缩短交付周期和提高产品质量，公司能够更好地满足客户的需求，提高了顾客的满意度，增加了业务量。
流程再造理论及实例
流程再造理论及实例流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的现有业务流程进行彻底的改造和重新设计，以实现效率和质量的显著提升。
流程再造理论和方法是由美国管理专家Michael Hammer和James Champy于1993年提出的，该理论自提出之日起就引起了广泛的关注和应用，并为全球企业进行大规模的业务流程改造提供了科学的指导。
流程再造理论的核心是通过对企业现有流程的重新设计和优化，来突破现有模式，改变传统的企业管理模式和组织结构，从而实现持续的业务创新和突破。
通过流程再造，企业可以优化资源配置，提高效率，降低成本，缩短产品和服务的上市时间，提升客户满意度等。
下面是一个关于流程再造的实例：公司A是一家生产型企业，其生产流程主要包括原材料采购、生产制造、产品质检和销售出库等环节。
然而，由于传统的流程管理模式存在问题，导致公司长期面临着库存过高、生产周期长、质量问题频发等挑战。
为了解决这些问题，公司决定进行流程再造。
首先，公司A对现有的业务流程进行了全面的评估和分析，找出了问题的症结所在。
通过分析发现，原材料采购流程存在固定供应商和缺乏供应链可视化等问题；生产制造流程中存在多次转移和废品率高等问题；质量部门在质检环节中常常查出质量问题，导致生产周期延长；销售出库流程中存在多个环节的手工操作，效率低下。
基于对现有流程的分析，公司A开始制定新的流程再造方案。
方案的核心是推动信息技术的应用和优化供应链管理。
公司采购系统和供应商建立了在线对接的平台，实现了供应链的可视化；生产制造流程引入了自动化设备和行业4.0的理念，缩短了生产周期和降低了废品率；质检环节引入了自动化检测设备和流程，大大提高了效率和准确性；销售出库环节实现了与运输公司的对接，实现了实时信息传输和快速出库。
在流程再造方案的实施过程中，公司A进行了全员培训和意识形态的转变，使员工能够适应新的流程管理模式和工作方式。
工业工程在组织结构与流程再造中的实践案例分析
工业工程在组织结构与流程再造中的实践案例分析工业工程是一门应用科学，通过综合运用工程技术和管理原则，提高组织的效率和生产力。
在现代企业的发展中，工业工程在组织结构与流程再造方面发挥了重要作用。
本文将通过实践案例分析，探讨工业工程在组织结构和流程再造中的应用。
案例一：汽车制造企业的组织结构再造某汽车制造企业在市场竞争加剧的背景下，决定进行组织结构的再造。
该企业之前采用传统的部门制组织结构，导致信息流通不畅、决策缓慢。
通过工业工程的方法，企业决定引入跨功能团队，组建项目团队，从而打破传统的垂直层级结构。
首先，企业通过分析各个部门之间的协作关系，确定了关键业务流程和价值流，明确了各个环节的责任和权限。
然后，企业在组织结构上进行调整，将相关职能人员组成跨功能团队，负责整个价值流上的任务。
这样的组织结构改变，能够更好地促进信息的共享和协作，提高企业的生产效率和决策效果。
此外，通过工业工程的手段，企业对流程进行了优化。
通过价值流分析和价值流图的绘制，企业识别出了流程中的瓶颈和低效环节，并对其进行改进。
例如，在原来的流程中，材料运输的环节存在着拖延和浪费，企业通过布置合理的物料存储和优化物流路径，缩短了材料运输的时间，提高了生产效率。
通过组织结构和流程再造的实施，该汽车制造企业实现了生产资源的优化配置，提高了工作效率和产品质量，降低了生产成本，提升了市场竞争力。
案例二：物流企业的流程再造及信息化升级某物流企业在业务规模不断扩大的情况下，面临着流程复杂、订单量大的问题。
通过工业工程的方法，该企业进行了流程再造和信息化升级，提升了整体运营效率。
首先，企业使用价值流分析的方法，对物流业务流程进行了全面的调研和分析。
在此基础上，企业对流程中的瓶颈环节进行了优化。
例如，在订单处理环节，企业通过引入信息化系统，实现了订单的自动化处理和跟踪，节约了大量的人力和时间成本。
其次，企业对配送流程进行了优化。
通过工业工程的方法，企业对配送路径进行了优化规划，避免了配送中的空驶和重复配送的情况，提高了配送效率。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。
以下是10个企业流程再造的案例：1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。
同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。
2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。
这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。
3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。
这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。
4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。
这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。
5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。
这使得企业能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。
6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。
患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。
7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。
这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。
8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。
被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。
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彻底性： 所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物 不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视 一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进 行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而 不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业 人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各 项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若 干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基 础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如 今思路变了，转向以流程为基础。 这几个词中，我们最为强调的是 “企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时 是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓 。 我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因 为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本 身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。
前奏 徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司，1996年在深圳证交所
上市。按照“以工程机械为主，做大做精做强工程机械”的发展战略，自成 立以来，保持着较高的发展速度，股本迅速扩张，总股本从上市初期的 1.199亿股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经 营业绩一直保持着稳定增长，连续多年稳居行业排头兵的位置。 企业虽然 发展较快，但也孕含着隐忧。徐工科技在发展过程中，按照产品专业化生产， 逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机 械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式， 主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖 钻机等，企业竞争实力较强。
流程再造从2002年开始，一场流程再造战役在徐工科技打响。本着分步、
分阶段推进的原则，进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。 2002年3月，按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支 撑、细节协调”的原则，对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的 营销部，分公司不再承担营销职能，由营销公司集中行使营销职能，成立 了八个销售大区，对31个驻外办事处进行了划分，完善了售后服务和备 件供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、
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原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样 化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接 触、集权分权并存。 特色： 一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理 流程。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于 流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组 为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变 化。 注意问题： 一、出发点是顾客，不是上司； 二、改造的是流程，不是组织结构； 三、借助的是大量的信息技术。 适用的企业:陷于困境的企;未雨绸缪的企业;处于高峰期的企业 效果：工作的变化;组织的变化;人员的变化
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但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心，在产品销售方
面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分 公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上也由分公 司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理、分散使用，造成资金使 用效率不高……这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠 道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源 得不到充分利用等弊端和问题。
规范高效的营销体系。
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2002年5月，对供应体系进行流程再造，通过股权收购，成立了物资供应有限 公司，将各分公司的采购职能集中到供应公司，原材料物资、配套件、标准件统一 采购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购 质量，同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式。 2002年7月，财务体系的流程再造又全面展开。统一分公司的财务机构模式， 统一委派财务负责人、统一财务人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税 务管理。使股份公司成为利润中心、投资中心、决策中心。 2003年5月，技术体系的流程再造开始。在集团原有的研究所的基础上，吸 收下属三个分公司的研究人员组建徐工研究院。通过整体规划，分步实施，以徐工 科技技术支撑为依据，统一公司的标准化特别是技术标准化工作，统一产品发展规 划，承担股份公司主机产品的开发和研制以及基础零部件的开发研究。
企业流程再造
（BUSINESS PROCESS
REENGINEERING）
目录导航
团队介绍：任务与分工
企业流程再造认知
企业流程再造实例感知
企业流程再造战略总结
ห้องสมุดไป่ตู้
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1.团队介绍
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2.企业流程再造认知
企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。 根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作 业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务 和速度等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是 指对企业流程进行基本的再思考和再设计以期取得在成本、质量、服 务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整 的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的 支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语：
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3.企业流程再造实例感知
成功实例： 流程再造提升徐工科技竞争力
“流程再造”一词在西方诞生仅仅10个年头，就似一股旋风风靡世界，迄今 为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那 样，在短时间内就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。徐工 科技作为一个工程机械类上市公司，自2002年开始实施流程再造以来，企 业取得了飞速发展，主营业务收入从2001年的15.1亿增长到2003年的35亿， 两年就翻了一番多，2003年实现利润比2001年增长63.4%，保持了行业龙 头地位。
根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的 运营方式自问一些根本性的问题，对长期以来在企业经营中所遵循的 基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和管理体 制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、 缩减时间、提高质量。