流程再造的体系架构及实施路径

流程再造的体系架构及实施路径
公司的业务总图
• 我们提供的不是一次性产品，而是长期的信息化解决方案和服务。包括：业务流程咨询、
IT规划、IT基础设施建设、软硬件销售、应用系统开发与实施。
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EP/SEM SCM实施
ERP实施
ＭＥＳ系统开发与实施
信息化基础设施建设
企业信息化总体规划
流程再造的体系架构及实施路径
组织环境的变化
• 进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化
(一) 全球化浪潮
• 自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全
球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流 通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场 也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金 融活动跨越了国家界限。
组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型 组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、 金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。
• 缺乏资源共享的信息平台 • 组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织
流程再造的体系架构及 实施路径
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2020/11/25
流程再造的体系架构及实施路径
STRONG
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一、流程管理的产生背景 二、流程管理的基本概念 三、流程管理的体系架构 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源
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一、流程管理的产生背景 二、流程管理的基本概念 三、流程管理的体系架构 四、流程管理的实施路线 五、流程管理与信息技术 六、关于BPM认识的六大误区 七、BPMS，流程管理软件 八、BPM相关资源
流程再造的体系架构及实施路径
当今世界对企业的挑战
竞争条件放宽
全球一体化
市场需求饱和
总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理 水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一 个个的信息孤岛。
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流程再造的体系架构及实施路径
价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展
(三) 顾客至上
• 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在
“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者 服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么 ，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽 车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大 改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾 客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内 饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。
(二) 技术更新
• 现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都
要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械 化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产 时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的 平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人 类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。
不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议 来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效 率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这
样的结果当然不可能提高整体效益。
• 官僚习气严重 • 等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型
阶段性 来自效率 相对稳定
本地化 劳动分工、流水线式作业 少品种、重复制造、批量生产
知识经济时代
持续性 来自创新 瞬息万变 全球一体化 流程化、动态联盟 多品种、小批量、个性化
管理 IT手段
管理思想
组织结构 管理手段
劳动分工理论 注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理
技术步伐加快 产品生命周期缩短
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企业
用户要求提高
产品价格下降 成本压力上升
价值观念变化
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流程管理的产生背景
流程管理
三大驱动力
组织环境的 变化
组织内部变革的 张力
价值链、供应链 管理、核心竟争 能力等管理理论 的提出与发展。
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流程再造的体系架构及实施路径
流程再造的体系架构及实施路径
企业信息化是如何进行的？
企业IT规划项目
依据导入的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ能范围和组织范围反复进行
战略目标 关健成功 要素分析
现状流程 建模诊断 与IT现状评估
目标流程设计
流程切换
软件 选型 方案
系统 实施 规划
详细设计
项目管理与质量保障 变革管理 知识转移
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系统上线
系统运行维护
• 价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企
业中的各种流程是有主有次。
• 供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把
外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各 种技术为支持，尤其以internet/intranet 为依托，围绕供应、生 产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。
• 核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，
组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。
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企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化
关键 环境 生产
内容
技术创新 竞争优势 顾客需求 竞争空间 生产组织 生产方式
工业经济时代
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组织内部变革的张力
• 部门割裂完整的流程 • 按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责
，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易 产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工 作难以到位。
• 员工缺乏顾客导向的思想 • 在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而