流程再造与组织机构优化课件
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《企业流程再造》PPT课件
•以顾客导向式的思考模式 •信息发生与取得同时 •工作与决策同时发生 •以具有管制功能的方式处理讯息 •流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 •平行式的流程处理 •地理上的分散可以集中处理 •第一线员工的自主权 •流程是否具有附加价值
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流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法开展
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肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义为了到达现代经营的最重要课题的降低本钱、 提高品质、加快效劳速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来到达戏剧性的上述目 的。
實驗、實施 ●實施內容的細化 ●實施、教育訓練 ●評價 ●再檢討 ●正式實施(PDCA)
改造思考的切入点
•公司既有的规那么、流程、习惯、组织构造都 不 •是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色
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流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法开展
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肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义为了到达现代经营的最重要课题的降低本钱、 提高品质、加快效劳速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来到达戏剧性的上述目 的。
實驗、實施 ●實施內容的細化 ●實施、教育訓練 ●評價 ●再檢討 ●正式實施(PDCA)
改造思考的切入点
•公司既有的规那么、流程、习惯、组织构造都 不 •是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色
流程再造汇报ppt课件
而不是“顾客”；
环境变化
•协调机制不健全：部门主义严重， •权利过于集中：掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而 是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段：流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术， 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务
最新完善组织架构及优化流程ppt课件
整个事业部为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 SVA 风险投资事业部
事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
*
讨论内容
项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况
*
xxx股份过去的组织架构
主要问题
各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用
xxx股份总经理
金星
广联
数字通信
飞跃照明
浦东
销售中心
凯歌 洗衣机
…
…
…
30多个下属公司
职能部门
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
通信设备
教育设备
模具
凯歌国际贸易
对外技术合作
秘书
管理剥离产企业职工
管理剥离企业剥离出的物业
计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司
业务方向 有待确定
法人实体
为营业本部领导提供行政支持
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
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讨论内容
项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况
*
xxx股份过去的组织架构
主要问题
各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用
xxx股份总经理
金星
广联
数字通信
飞跃照明
浦东
销售中心
凯歌 洗衣机
…
…
…
30多个下属公司
职能部门
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通信设备
教育设备
模具
凯歌国际贸易
对外技术合作
秘书
管理剥离产企业职工
管理剥离企业剥离出的物业
计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司
业务方向 有待确定
法人实体
为营业本部领导提供行政支持
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企业流程再造PPT课件
流程再造的阻力
阻力来源
企业高层管理者 中层管理者
一般的基层人员
原因
1、担心地位下降 2、担心失去控制权 3、不愿冒风险 4、思想僵化 1、不愿失去部门利益 2、担心失去晋升的机会 3、失业的威胁 1、无法适应新流程的要求 2、担心收入下降 3、不愿改变社交圈
克服再造阻力
பைடு நூலகம்观念
方法
抵制是自然的不可避免的 抵制常常不显露真实面目
新流程结构化设 计
新流 程评 价机
制
新流程体系运作
建立流程 管理制度
选择系统化再造的特点和问题
一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。
二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯， 并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为 的基本模式。
三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定 性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行 形成工作团队建设。
流程拥有主权 整个流程以顾客为焦点 传递服务语言
面向流程的组织行为
一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程 运作
管理团队建设
一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
流程分析
流程再造的体系架构及实施路径完整PPT
组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型 组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、 金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。
• 缺乏资源共享的信息平台
• 组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织
风险内控管理 环保管理
企业计划 组织和流程管理 企业监控
法律管理
法律 制定者
安全管理
企业沟通
利益 相关人
业务流程管理
• 一种以规范化地构造端到端的卓越业务流 程为中心，以持续的提高组织业务绩效为 目的的系统方法。 ——X、X（北京科技大学）
• 流程管理是通过一些技术手段，对企业的 业务流程进行梳理，分析，改善和监控， 并通过对业务流程的不断优化，从而有效 的降低业务处理成本，提高业务处理效率，
(三) 顾客至上
• 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在
“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者 服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么 ，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽 车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大 改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾 客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内 饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。
• 《再造革命手册》， 1995年出版
• 《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活 的改变》 1995年
• 《流程管理》，2005年出版
什么是业务流程？
场
环
市
• 缺乏资源共享的信息平台
• 组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织
风险内控管理 环保管理
企业计划 组织和流程管理 企业监控
法律管理
法律 制定者
安全管理
企业沟通
利益 相关人
业务流程管理
• 一种以规范化地构造端到端的卓越业务流 程为中心，以持续的提高组织业务绩效为 目的的系统方法。 ——X、X（北京科技大学）
• 流程管理是通过一些技术手段，对企业的 业务流程进行梳理，分析，改善和监控， 并通过对业务流程的不断优化，从而有效 的降低业务处理成本，提高业务处理效率，
(三) 顾客至上
• 告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在
“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者 服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么 ，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽 车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大 改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾 客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内 饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。
• 《再造革命手册》， 1995年出版
• 《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活 的改变》 1995年
• 《流程管理》，2005年出版
什么是业务流程？
场
环
市
业务流程再造之优化工作程序(ppt 95页)
程序用着重线划起来 程序写在一张大一些的表上
时限：小组讨论15分钟
优化工作程序
确定客户及有效要求
目标
完成本单元后，你将能够： 明确你的高优先工序的产品 明确客户并对他们进行优先排序 明确客户的有效要求并对其进行优先排序
优化工作程序
第4步 明确客户及其有效要求
这是什么？ 为什么做？ 你如何做？
优化工作程序
优化工作程序适用什么方面
生意管理
发展能力 创新 产品供应 市场 客户管理
采购 工程 生产 客户服务
制造 包装 装运
卸货 标签
注入 加盖 装箱
优化工作程序
优化工作程序 ----概述
原则
我们尊重每一位员工 公司与个人的利益休戚相关 有策略地着眼于我们的工作 创新是我们成功的基石 我们重视公司外部环境的变化和发展 我们珍视个人的专长 我们力求做到最好 互相依靠、互相支持的生活方式
时间参加在辛辛那提举行的由项目促进人主持的会议； 用另外半天时间阅读文件或会议后的其它事情；通过 收集各自单位人员的观点来确认/测试这些想法 建议小组成员 项目小组将技术性地使用WPC。
优化工作程序
步骤3 再应用
什么是“再应用” 为什么要这样做？ 怎样去做？ 警惕这些错误做法
高优先权程序
优化工作程序
步骤2 组成小组
这是什么？ 为什么这样做？ 如何做？ 怎样做？ 警惕
优化工作程序
项目参加者
项目小组
小组成员资格必需根据： 代表性（如区域、部门） 成员的技能和经验； 成员将时间和所需资源投入于该项目的能力 这一小组是“工作”的小组，成员必需能够：用两天
将这些必要需求分为以下几组： 质量 及时性 士气 公司的责任 KANO模式是这些概念的扩充
时限：小组讨论15分钟
优化工作程序
确定客户及有效要求
目标
完成本单元后，你将能够： 明确你的高优先工序的产品 明确客户并对他们进行优先排序 明确客户的有效要求并对其进行优先排序
优化工作程序
第4步 明确客户及其有效要求
这是什么？ 为什么做？ 你如何做？
优化工作程序
优化工作程序适用什么方面
生意管理
发展能力 创新 产品供应 市场 客户管理
采购 工程 生产 客户服务
制造 包装 装运
卸货 标签
注入 加盖 装箱
优化工作程序
优化工作程序 ----概述
原则
我们尊重每一位员工 公司与个人的利益休戚相关 有策略地着眼于我们的工作 创新是我们成功的基石 我们重视公司外部环境的变化和发展 我们珍视个人的专长 我们力求做到最好 互相依靠、互相支持的生活方式
时间参加在辛辛那提举行的由项目促进人主持的会议； 用另外半天时间阅读文件或会议后的其它事情；通过 收集各自单位人员的观点来确认/测试这些想法 建议小组成员 项目小组将技术性地使用WPC。
优化工作程序
步骤3 再应用
什么是“再应用” 为什么要这样做？ 怎样去做？ 警惕这些错误做法
高优先权程序
优化工作程序
步骤2 组成小组
这是什么？ 为什么这样做？ 如何做？ 怎样做？ 警惕
优化工作程序
项目参加者
项目小组
小组成员资格必需根据： 代表性（如区域、部门） 成员的技能和经验； 成员将时间和所需资源投入于该项目的能力 这一小组是“工作”的小组，成员必需能够：用两天
将这些必要需求分为以下几组： 质量 及时性 士气 公司的责任 KANO模式是这些概念的扩充
企业管理培训课件流程优化、变革与再造
Rushed Too many sales
Analyses were unable to verify 40% of January
receipts
Salespeople
Not enough sales
Coverage at peak times
• 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱
动因素。
12
流程变革与ISO9000的区别
流程变革： • 与公司战略紧密结合； • 有赖高层领导的承诺； • 注重客户和市场要求； • 基于衡量和分析改进； • 与奖惩激励紧密结合。
ISO9000 • 与品质控制紧密结合； • 有赖于执行层的承诺； • 注重内部的工作协调； • 基于现状的文本描述； • 与通过审核紧密结合。
•13个全球单位， 取代利润中心
•以客户为中心的 组织
17
领导团队战略思想的转变
战略原为:
以财务为核心 的成本导向；
战略现为:
以战略为核心 的市场导向。
18
流程与战略目标的关系
• 核心流程必须确立关键点； • 流程的关键点就是考核点； • 考核必须与激励机制匹配。
关键词： • 没有目标及流程就无法考核！
_______
流程产出指标
关键公司 问题
_______
_______
质量关键点 _______ _______
流程关键点 _______ _______
关键 客户要求 _______ _______ _______ _______ _______
关键的 客户问题 _______ _______ _______ _______ _______
• 差异存在于所有流程中，衡量和理解 差异有助于识别目前的业绩水平；
Analyses were unable to verify 40% of January
receipts
Salespeople
Not enough sales
Coverage at peak times
• 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱
动因素。
12
流程变革与ISO9000的区别
流程变革： • 与公司战略紧密结合； • 有赖高层领导的承诺； • 注重客户和市场要求； • 基于衡量和分析改进； • 与奖惩激励紧密结合。
ISO9000 • 与品质控制紧密结合； • 有赖于执行层的承诺； • 注重内部的工作协调； • 基于现状的文本描述； • 与通过审核紧密结合。
•13个全球单位， 取代利润中心
•以客户为中心的 组织
17
领导团队战略思想的转变
战略原为:
以财务为核心 的成本导向；
战略现为:
以战略为核心 的市场导向。
18
流程与战略目标的关系
• 核心流程必须确立关键点； • 流程的关键点就是考核点； • 考核必须与激励机制匹配。
关键词： • 没有目标及流程就无法考核！
_______
流程产出指标
关键公司 问题
_______
_______
质量关键点 _______ _______
流程关键点 _______ _______
关键 客户要求 _______ _______ _______ _______ _______
关键的 客户问题 _______ _______ _______ _______ _______
• 差异存在于所有流程中，衡量和理解 差异有助于识别目前的业绩水平；
组织变革与流程再造及操作实例PPT课件
美洲區總經理 行銷經理 生產經理 財務經理
人資經理
人資經理
研發經理
研發經理
传统组织4: 矩阵组织结构(Matrix Structure)
總公司
總部 行銷副總
台灣區CEO 日本區CEO 中國區CEO 歐洲區CEO
行銷經理 行銷經理
行銷經理 行銷經理
生產副總 財務副總
生產經理 財務經理
生產經理 財務經理
• 传统的报告系统出了问题: a. 断流: b. 减流: c. 慢流:
3. 传统组织的跨部门合作和本位主义: a. 各部门绩效好像都很好, 但是公司整体绩效却不好。 b. 各部门绩效不好的原因, 都是其他部门引起的！
传统组织设计的盲点(1)
先有组织结构
(垂直专业分工)
再谈工作流程 (水平跨功能合作)
三、人力资源功能: 1. 招收报到流程 3. 教育训练流程 5. 考核流程 7. 离职流程
四、销售功能: 1. 业务接单流程 3. 客戶抱怨处理流程
五、财务功能 1. 零用金支付流程 3. 帐务流程
2. 旧产品淘汰流程 4. 促销活动流程
2. 组装加工流程 4. 品质检验流程
2. 核薪流程 4. 請假流程 6. 调薪流程 8. 加班流程
1.产品研发流程
2.研发知识管理流 程
1. 营销管理流程 2. 市场需求调查流 程 1.制造加工流程 2.原材料采购流程 3.配送流程
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
例如: 要进入手机市场, A 、B 、C 三家企业的经营策略及绩效指标如下:
经营 策略
竞争优势
核心工作流程
关键绩效指标(KPI)
三胞胎: 「经营策略」+「核心流程」+「绩效指标」
拷贝版-流程再造与组织机构优化共110页PPT
拷贝版-流程再造与组织机构优化
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
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第 5页
1.1.2 企业流程管理综述
❖ 企业流程再造是20世纪90年代初期兴起的一种新 的管理理念与管理方法。
❖ 企业再造的概念的创始者米切尔.汉默说： ❖ “再造，就是对公司的流程、组织机构、文化进
行彻底的、急速的重塑，以达到绩效的飞跃。” ❖ 另一位管理大师说：“再造就是对战略、增值营
运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结 构进行快速、彻底、急速地重塑，以达到工作流 程和生产率的最优化。
第 10页
识别创造价值的
理解精益思想 劳动； 不创造价值的动
作；
应立即消除的浪
客户只愿为所需 功能（价值）付
费
识别价值流
费
顾客确 定价值
提高效率
价值流 动
杜绝浪费
创造价值的劳 动பைடு நூலகம்流动，不 应迂回、停滞
尽善尽美 需求拉动
应持续应用前 四项原则，不 断优化改进
精益思想充分体 现于JIT
以上游需求为 准生产，而不 是以上游原料
第 8页
的工作。
1.1.4 流程管理对企业的意义
❖ 1.提高效率，增强企业整体竞争力
❖ 2.有利于企业形态的转变 ❖ 计划经济向市场经济的转型。 ❖ 目前我国大部分企业都是实行的职能式管理。
应当转变为以流程为中心的新型流程导向型 的企业。
第 9页
1.2 流程图的绘制
❖ 在了解了流程和流程再造的基本概 念，对流程管理的意义有一定的认识之 后，企业的人员必须掌握流程的设计原 则、方法，并在企业内部将其全面、彻 底的推行下去，流程管理才会最大限度 的发挥作用。
第 20页
等待的原因 ❖ 设备不良 ❖ 缺料 ❖ 计划安排不合理 ❖ 人员配置不合理 ❖ 工序能力不匹配
第 17页
一谈起工厂的浪费，我们往往首先想到的是跑冒滴漏，这些 是浪费，但还有比以上更大的浪费我们视而不见：
从MUDA谈起
❖ “MUDA”一次是日语，类似于汉语的“木纳”，用 汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。
❖ “MUDA”是指消耗了资源而不创造价值的一切人类
活动
WASTE
❖ “MUDA”耗用了资源但没有产生价值，实质就是负
为准生产
第 11页
顾客确定价值
生产者确定价值
顾客确定价值
生产者主导 卖方市场 以企业自身为焦点
顾客主导 买方市场 以顾客为关注焦点
生产者创造价值
顾客定义价值
第 12页
价值流程
原则：做有价值的事情 有价值：增值。客户愿意多付款是增
值。经济效益和社会效益，企业存 在的价值
我们每天的工作是否是有价值的？工 作的分类
第 13页
我们每天忙什么？
价
值
2
1
4
3
小
紧急度
第 14页
增值
❖ 企业经营核算时的三个公式： 利润=价格-成本 价格=成本+利润 成本=价格-利润 表面看三个公式没有什么区别，但却有本
质区别。价格我们不能左右，但成本我 们可以控制，利润是一个目标。
第 15页
成本
显性成本：材料成本、人力成本、管理成 本等传统核算的成本
课程收益
❖ 了解什么是流程再造？ ❖ 流程再造对企业有什么意义？ ❖ 如何进行流程再造？学习掌握具体实施的步
骤和方法。 ❖ 我们的组织机构存在什么问题？ ❖ 了解改革组织机构的意义和具体实施方法。
第 1页
课程目录
❖ 1、认识流程再造 ❖ 2、流程再造的意义 ❖ 3、如何绘制流程图 ❖ 4、价值流图绘制和价值流分析 ❖ 5、绘制平面图与物流路线分析优化 ❖ 6、工业工程IE ❖ 7、组织机构优化
❖ 流程和程序的的区别？
第 4页
❖ 程序：程序可以体现出一件工作中若干个 作业项目，哪个在前？哪个在后？即先做
❖ 什么，后做什么。
❖ 流程：除了可以体现出先做什么、后做什 么之外，还可以表示出每一项具体任务是 由谁来做 ，即甲项工作谁负责？乙项工作 谁负责？这样，若干个作业项目或若干个 工作环节以及它们的责任人和责任人之间 的相互关系便一目了然的表述出来了。
第 2页
流程与流程再造
❖ 流程与流程再造的概念是20世纪90 年代传入我国，已经越来越多地被广大 企业所接受。
❖ 但是很多企业在实施流程管理时，由于 对流程与流程再造的概念不清楚，导致 了管理上的失败。
第 3页
什么是流程？
❖ 流程就是为特定的顾客或特定的市 场提供特定的产品或特定的服务所精心 设计的一系列活动。
价值。
❖ “MUDA”在企业经营中普遍存在，是利润的“隐行 杀手”。5S与精益生产就是消除“MUDA”
❖ 为表述方便我们用“浪费”来替代“MUDA”
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企业生产中的七大浪费
Correction(再作业、返工) Conveyance(搬运) Motion(动作) Over-production(过量生产) Waiting(等待) Inventory(在库) Mistake（失误）
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制品不良的浪费
❖ 在某地点发生不良时需要重新作业或需要采 取措施,而下一个工序的作业者就要等待.结 果生产所需时间会变的更长，制品的成本会 变的更高.
❖ 再作业或废弃不良时会发生费用浪费. ❖ 若是在组装工序发生不良时就需要分解的附
加作业及重新再组装另一个部品的作业. ❖ 一次就把事情做好。（许振超）
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❖ 不妨这样记住：再造就是推倒重来！ （Starting Over）
❖ 流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理 与业务流程进行再造，而且是要将一职能 为核心的传统企业，改造成以流程为核心 的新型企业。（包括组织再造和变革）
❖ 使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。 充满生机和活力。
❖ 在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。 （青岛某企业失败的案例）
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1.1.3 企业流程设计的基础
❖ 外部基础：顾客（Customer）、变化 （Change）、竞争（Competition）。
❖ 必须全面彻底地了解客户的需要，最大限度 的满足客户的需要，不断适应市场发展变化 的需要。
❖ 内部基础：企业的中长期发展战略规划。
❖ 如果企业没有制定中长期战略规划，则应先 制定战略规划，然后再着手流程设计和再造
隐性成本：不能用传统核算方法进行核算 的成本，如：质量成本，资金物流的周 转率、各种浪费的成本等，这些成本的 危害隐蔽且损失巨大，（质量成本的冰 山） 精益生产主要是降低隐性成本
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什么是浪费
定义: 在为顾客提供制品及服务时
无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所
用的资源超过了“绝对最少”的 界限，也是浪费。
1.1.2 企业流程管理综述
❖ 企业流程再造是20世纪90年代初期兴起的一种新 的管理理念与管理方法。
❖ 企业再造的概念的创始者米切尔.汉默说： ❖ “再造，就是对公司的流程、组织机构、文化进
行彻底的、急速的重塑，以达到绩效的飞跃。” ❖ 另一位管理大师说：“再造就是对战略、增值营
运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结 构进行快速、彻底、急速地重塑，以达到工作流 程和生产率的最优化。
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识别创造价值的
理解精益思想 劳动； 不创造价值的动
作；
应立即消除的浪
客户只愿为所需 功能（价值）付
费
识别价值流
费
顾客确 定价值
提高效率
价值流 动
杜绝浪费
创造价值的劳 动பைடு நூலகம்流动，不 应迂回、停滞
尽善尽美 需求拉动
应持续应用前 四项原则，不 断优化改进
精益思想充分体 现于JIT
以上游需求为 准生产，而不 是以上游原料
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的工作。
1.1.4 流程管理对企业的意义
❖ 1.提高效率，增强企业整体竞争力
❖ 2.有利于企业形态的转变 ❖ 计划经济向市场经济的转型。 ❖ 目前我国大部分企业都是实行的职能式管理。
应当转变为以流程为中心的新型流程导向型 的企业。
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1.2 流程图的绘制
❖ 在了解了流程和流程再造的基本概 念，对流程管理的意义有一定的认识之 后，企业的人员必须掌握流程的设计原 则、方法，并在企业内部将其全面、彻 底的推行下去，流程管理才会最大限度 的发挥作用。
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等待的原因 ❖ 设备不良 ❖ 缺料 ❖ 计划安排不合理 ❖ 人员配置不合理 ❖ 工序能力不匹配
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一谈起工厂的浪费，我们往往首先想到的是跑冒滴漏，这些 是浪费，但还有比以上更大的浪费我们视而不见：
从MUDA谈起
❖ “MUDA”一次是日语，类似于汉语的“木纳”，用 汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。
❖ “MUDA”是指消耗了资源而不创造价值的一切人类
活动
WASTE
❖ “MUDA”耗用了资源但没有产生价值，实质就是负
为准生产
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顾客确定价值
生产者确定价值
顾客确定价值
生产者主导 卖方市场 以企业自身为焦点
顾客主导 买方市场 以顾客为关注焦点
生产者创造价值
顾客定义价值
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价值流程
原则：做有价值的事情 有价值：增值。客户愿意多付款是增
值。经济效益和社会效益，企业存 在的价值
我们每天的工作是否是有价值的？工 作的分类
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我们每天忙什么？
价
值
2
1
4
3
小
紧急度
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增值
❖ 企业经营核算时的三个公式： 利润=价格-成本 价格=成本+利润 成本=价格-利润 表面看三个公式没有什么区别，但却有本
质区别。价格我们不能左右，但成本我 们可以控制，利润是一个目标。
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成本
显性成本：材料成本、人力成本、管理成 本等传统核算的成本
课程收益
❖ 了解什么是流程再造？ ❖ 流程再造对企业有什么意义？ ❖ 如何进行流程再造？学习掌握具体实施的步
骤和方法。 ❖ 我们的组织机构存在什么问题？ ❖ 了解改革组织机构的意义和具体实施方法。
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课程目录
❖ 1、认识流程再造 ❖ 2、流程再造的意义 ❖ 3、如何绘制流程图 ❖ 4、价值流图绘制和价值流分析 ❖ 5、绘制平面图与物流路线分析优化 ❖ 6、工业工程IE ❖ 7、组织机构优化
❖ 流程和程序的的区别？
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❖ 程序：程序可以体现出一件工作中若干个 作业项目，哪个在前？哪个在后？即先做
❖ 什么，后做什么。
❖ 流程：除了可以体现出先做什么、后做什 么之外，还可以表示出每一项具体任务是 由谁来做 ，即甲项工作谁负责？乙项工作 谁负责？这样，若干个作业项目或若干个 工作环节以及它们的责任人和责任人之间 的相互关系便一目了然的表述出来了。
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流程与流程再造
❖ 流程与流程再造的概念是20世纪90 年代传入我国，已经越来越多地被广大 企业所接受。
❖ 但是很多企业在实施流程管理时，由于 对流程与流程再造的概念不清楚，导致 了管理上的失败。
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什么是流程？
❖ 流程就是为特定的顾客或特定的市 场提供特定的产品或特定的服务所精心 设计的一系列活动。
价值。
❖ “MUDA”在企业经营中普遍存在，是利润的“隐行 杀手”。5S与精益生产就是消除“MUDA”
❖ 为表述方便我们用“浪费”来替代“MUDA”
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企业生产中的七大浪费
Correction(再作业、返工) Conveyance(搬运) Motion(动作) Over-production(过量生产) Waiting(等待) Inventory(在库) Mistake（失误）
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制品不良的浪费
❖ 在某地点发生不良时需要重新作业或需要采 取措施,而下一个工序的作业者就要等待.结 果生产所需时间会变的更长，制品的成本会 变的更高.
❖ 再作业或废弃不良时会发生费用浪费. ❖ 若是在组装工序发生不良时就需要分解的附
加作业及重新再组装另一个部品的作业. ❖ 一次就把事情做好。（许振超）
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❖ 不妨这样记住：再造就是推倒重来！ （Starting Over）
❖ 流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理 与业务流程进行再造，而且是要将一职能 为核心的传统企业，改造成以流程为核心 的新型企业。（包括组织再造和变革）
❖ 使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。 充满生机和活力。
❖ 在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。 （青岛某企业失败的案例）
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1.1.3 企业流程设计的基础
❖ 外部基础：顾客（Customer）、变化 （Change）、竞争（Competition）。
❖ 必须全面彻底地了解客户的需要，最大限度 的满足客户的需要，不断适应市场发展变化 的需要。
❖ 内部基础：企业的中长期发展战略规划。
❖ 如果企业没有制定中长期战略规划，则应先 制定战略规划，然后再着手流程设计和再造
隐性成本：不能用传统核算方法进行核算 的成本，如：质量成本，资金物流的周 转率、各种浪费的成本等，这些成本的 危害隐蔽且损失巨大，（质量成本的冰 山） 精益生产主要是降低隐性成本
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什么是浪费
定义: 在为顾客提供制品及服务时
无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所
用的资源超过了“绝对最少”的 界限，也是浪费。