流程再造与组织机构优化课件
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第 7页
1.1.3 企业流程设计的基础
❖ 外部基础：顾客（Customer）、变化 （Change）、竞争（Competition）。
❖ 必须全面彻底地了解客户的需要，最大限度 的满足客户的需要，不断适应市场发展变化 的需要。
❖ 内部基础：企业的中长期发展战略规划。
❖ 如果企业没有制定中长期战略规划，则应先 制定战略规划，然后再着手流程设计和再造
第 20页
等待的原因 ❖ 设备不良 ❖ 缺料 ❖ 计划安排不合理 ❖ 人员配置不合理 ❖ 工序能力不匹配
❖ 流程和程序的的区别？
第 4页
❖ 程序：程序可以体现出一件工作中若干个 作业项目，哪个在前？哪个在后？即先做
❖ 什么，后做什么。
❖ 流程：除了可以体现出先做什么、后做什 么之外，还可以表示出每一项具体任务是 由谁来做 ，即甲项工作谁负责？乙项工作 谁负责？这样，若干个作业项目或若干个 工作环节以及它们的责任人和责任人之间 的相互关系便一目了然的表述出来了。
第 19页
制品不良的浪费
❖ 在某地点发生不良时需要重新作业或需要采 取措施,而下一个工序的作业者就要等待.结 果生产所需时间会变的更长，制品的成本会 变的更高.
❖ 再作业或废弃不良时会发生费用浪费. ❖ 若是在组装工序发生不良时就需要分解的附
加作业及重新再组装另一个部品的作业. ❖ 一次就把事情做好。（许振超）
第 2页
流程与流程再造
❖ 流程与流程再造的概念是20世纪90 年代传入我国，已经越来越多地被广大 企业所接受。
❖ 但是很多企业在实施流程管理时，由于 对流程与流程再造的概念不清楚，导致 了管理上的失败。
第 3页
什么是流程？
❖ 流程就是为特定的顾客或特定的市 场提供特定的产品或特定的服务所精心 设计的一系列活动。
第 6页
❖ 不妨这样记住：再造就是推倒重来！ （Starting Over）
❖ 流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理 与业务流程进行再造，而且是要将一职能 为核心的传统企业，改造成以流程为核心 的新型企业。（包括组织再造和变革）
❖ 使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。 充满生机和活力。
❖ 在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。 （青岛某企业失败的案例）
为准生产
第 11页
顾客确定价值
生产者确定价值
顾客确定价值
生产者主导 卖方市场 以企业自身为焦点
顾客主导 买方市场 以顾客为关注焦点
生产者创造价值
顾客定义价值
第 12页
价值流程
原则：做有价值的事情 有价值：增值。客户愿意多付款是增
值。经济效益和社会效益，企业存 在的价值
我们每天的工作是否是有价值的？工 作的分类
第 10页
识别创造价值的
理解精益思想 劳动； 不创造价值的动
作；
应立即消除的浪
客户只愿为所需 功能（价值）付
费
识别价值流
费
顾客确 定价值
提高效率
价值流 动
杜绝浪费
创造价值的劳 动应流动，不 应迂回、停滞
尽善尽美 需求拉动
应持续应用前 四项原则，不 断优化改进
精益思想充分体 现于JIT
以上游需求为 准生产，而不 是以上游原料
价值。
❖ “MUDA”在企业经营中普遍存在，是利润的“隐行 杀手”。5S与精益生产就是消除“MUDA”
❖ 为表述方便我们用“浪费”来替代“MUDA”
第 18页
企业生产中的七大浪费
Correction(再作业、返工) Conveyance(搬运) Motion(动作) Over-production(过量生产) Waiting(等待) Inventory(在库) Mistake（失误）
第 13页
我们每天忙什么？
价
值
2
1
4
3
小
紧急度
第 14页
增值
❖ 企业经营核算时的三个公式： 利润=价格-成本 价格=成本+利润 成本=价格-利润 表面看三个公式没有什么区别，但却有本
质区别。价格我们不能左右，但成本我 们可以控制，利润是一个目标。
第 15页
成本
显性成本：材料成本、人力成本、管理成 本等传统核算的成本
课程收益
❖ 了解什么是流程再造？ ❖ 流程再造对企业有什么意义？ ❖ 如何进行流程再造？学习掌握具体实施的步
骤和方法。 ❖ 我们的组织机构存在什么问题？ ❖ 了解改革组织机构的意义和具体实施方法。
第 1页
课程目录
❖ 1、认识流程再造 ❖ 2、流程再造的意义 ❖ 3、如何绘制流程图 ❖ 4、价值流图绘制和价值流分析 ❖ 5、绘制平面图与物流路线分析优化 ❖ 6、工业工程IE ❖ 7、组织机构优化
隐性成本：不能用传统核算方法进行核算 的成本，如：质量成本，资金物流的周 转率、各种浪费的成本等，这些成本的 危害隐蔽且损失巨大，（质量成本的冰 山） 精益生产主要是降低隐性成本
第 16页
什么是浪费
定义: 在为顾客提供制品及服务时
无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所
用的资源超过了“绝对最少”的 界限，也是浪费。
第 17页
一谈起工厂的浪费，我们往往首先想到的是跑冒滴漏，这些 是浪费，但还有比以上更大的浪费我们视而不见：
从MUDA谈起
❖ “MUDA”一次是日语，类似于汉语的“木纳”，用 汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。
❖ “MUDA”是指消耗了资源而不创造价值的一切人类
活动
WASTE
❖ “MUDA”耗用了资源但没有产生价值，实质就是负
第 8页
的工作。
1.1.4 流程管理对企业的意义
❖ 1.提高效率，增强企业整体竞争力
❖ 2.有利于企业形态的转变 ❖ 计划经济向市场经济的转型。 ❖ 目前我国大部分企业都是实行的职能式管理。
应当转变为以流程为中心的新型流程导向型 的企业。
第 9页
1.2 流程图的绘制
❖ 在了解了流程和流程再造的基本概 念，对流程管理的意义有一定的认识之 后，企业的人员必须掌握流程的设计原 则、方法，并在企业内部将其全面、彻 底的推行下去，流程管理才会最大限度 的发挥作用。
第 5页
1.1.2 企业流程管理综述
❖ 企业流程再造是20世纪90年代初期兴起的一种新 的管理理念与管理方法。
❖ 源自文库业再造的概念的创始者米切尔.汉默说： ❖ “再造，就是对公司的流程、组织机构、文化进
行彻底的、急速的重塑，以达到绩效的飞跃。” ❖ 另一位管理大师说：“再造就是对战略、增值营
运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结 构进行快速、彻底、急速地重塑，以达到工作流 程和生产率的最优化。
1.1.3 企业流程设计的基础
❖ 外部基础：顾客（Customer）、变化 （Change）、竞争（Competition）。
❖ 必须全面彻底地了解客户的需要，最大限度 的满足客户的需要，不断适应市场发展变化 的需要。
❖ 内部基础：企业的中长期发展战略规划。
❖ 如果企业没有制定中长期战略规划，则应先 制定战略规划，然后再着手流程设计和再造
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等待的原因 ❖ 设备不良 ❖ 缺料 ❖ 计划安排不合理 ❖ 人员配置不合理 ❖ 工序能力不匹配
❖ 流程和程序的的区别？
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❖ 程序：程序可以体现出一件工作中若干个 作业项目，哪个在前？哪个在后？即先做
❖ 什么，后做什么。
❖ 流程：除了可以体现出先做什么、后做什 么之外，还可以表示出每一项具体任务是 由谁来做 ，即甲项工作谁负责？乙项工作 谁负责？这样，若干个作业项目或若干个 工作环节以及它们的责任人和责任人之间 的相互关系便一目了然的表述出来了。
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制品不良的浪费
❖ 在某地点发生不良时需要重新作业或需要采 取措施,而下一个工序的作业者就要等待.结 果生产所需时间会变的更长，制品的成本会 变的更高.
❖ 再作业或废弃不良时会发生费用浪费. ❖ 若是在组装工序发生不良时就需要分解的附
加作业及重新再组装另一个部品的作业. ❖ 一次就把事情做好。（许振超）
第 2页
流程与流程再造
❖ 流程与流程再造的概念是20世纪90 年代传入我国，已经越来越多地被广大 企业所接受。
❖ 但是很多企业在实施流程管理时，由于 对流程与流程再造的概念不清楚，导致 了管理上的失败。
第 3页
什么是流程？
❖ 流程就是为特定的顾客或特定的市 场提供特定的产品或特定的服务所精心 设计的一系列活动。
第 6页
❖ 不妨这样记住：再造就是推倒重来！ （Starting Over）
❖ 流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理 与业务流程进行再造，而且是要将一职能 为核心的传统企业，改造成以流程为核心 的新型企业。（包括组织再造和变革）
❖ 使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。 充满生机和活力。
❖ 在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。 （青岛某企业失败的案例）
为准生产
第 11页
顾客确定价值
生产者确定价值
顾客确定价值
生产者主导 卖方市场 以企业自身为焦点
顾客主导 买方市场 以顾客为关注焦点
生产者创造价值
顾客定义价值
第 12页
价值流程
原则：做有价值的事情 有价值：增值。客户愿意多付款是增
值。经济效益和社会效益，企业存 在的价值
我们每天的工作是否是有价值的？工 作的分类
第 10页
识别创造价值的
理解精益思想 劳动； 不创造价值的动
作；
应立即消除的浪
客户只愿为所需 功能（价值）付
费
识别价值流
费
顾客确 定价值
提高效率
价值流 动
杜绝浪费
创造价值的劳 动应流动，不 应迂回、停滞
尽善尽美 需求拉动
应持续应用前 四项原则，不 断优化改进
精益思想充分体 现于JIT
以上游需求为 准生产，而不 是以上游原料
价值。
❖ “MUDA”在企业经营中普遍存在，是利润的“隐行 杀手”。5S与精益生产就是消除“MUDA”
❖ 为表述方便我们用“浪费”来替代“MUDA”
第 18页
企业生产中的七大浪费
Correction(再作业、返工) Conveyance(搬运) Motion(动作) Over-production(过量生产) Waiting(等待) Inventory(在库) Mistake（失误）
第 13页
我们每天忙什么？
价
值
2
1
4
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小
紧急度
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增值
❖ 企业经营核算时的三个公式： 利润=价格-成本 价格=成本+利润 成本=价格-利润 表面看三个公式没有什么区别，但却有本
质区别。价格我们不能左右，但成本我 们可以控制，利润是一个目标。
第 15页
成本
显性成本：材料成本、人力成本、管理成 本等传统核算的成本
课程收益
❖ 了解什么是流程再造？ ❖ 流程再造对企业有什么意义？ ❖ 如何进行流程再造？学习掌握具体实施的步
骤和方法。 ❖ 我们的组织机构存在什么问题？ ❖ 了解改革组织机构的意义和具体实施方法。
第 1页
课程目录
❖ 1、认识流程再造 ❖ 2、流程再造的意义 ❖ 3、如何绘制流程图 ❖ 4、价值流图绘制和价值流分析 ❖ 5、绘制平面图与物流路线分析优化 ❖ 6、工业工程IE ❖ 7、组织机构优化
隐性成本：不能用传统核算方法进行核算 的成本，如：质量成本，资金物流的周 转率、各种浪费的成本等，这些成本的 危害隐蔽且损失巨大，（质量成本的冰 山） 精益生产主要是降低隐性成本
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什么是浪费
定义: 在为顾客提供制品及服务时
无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所
用的资源超过了“绝对最少”的 界限，也是浪费。
第 17页
一谈起工厂的浪费，我们往往首先想到的是跑冒滴漏，这些 是浪费，但还有比以上更大的浪费我们视而不见：
从MUDA谈起
❖ “MUDA”一次是日语，类似于汉语的“木纳”，用 汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。
❖ “MUDA”是指消耗了资源而不创造价值的一切人类
活动
WASTE
❖ “MUDA”耗用了资源但没有产生价值，实质就是负
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的工作。
1.1.4 流程管理对企业的意义
❖ 1.提高效率，增强企业整体竞争力
❖ 2.有利于企业形态的转变 ❖ 计划经济向市场经济的转型。 ❖ 目前我国大部分企业都是实行的职能式管理。
应当转变为以流程为中心的新型流程导向型 的企业。
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1.2 流程图的绘制
❖ 在了解了流程和流程再造的基本概 念，对流程管理的意义有一定的认识之 后，企业的人员必须掌握流程的设计原 则、方法，并在企业内部将其全面、彻 底的推行下去，流程管理才会最大限度 的发挥作用。
第 5页
1.1.2 企业流程管理综述
❖ 企业流程再造是20世纪90年代初期兴起的一种新 的管理理念与管理方法。
❖ 源自文库业再造的概念的创始者米切尔.汉默说： ❖ “再造，就是对公司的流程、组织机构、文化进
行彻底的、急速的重塑，以达到绩效的飞跃。” ❖ 另一位管理大师说：“再造就是对战略、增值营
运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结 构进行快速、彻底、急速地重塑，以达到工作流 程和生产率的最优化。