企业文化建设的基础(比较系统全面)

6、官本位和事本位不同
在管理健全的企业，只要由谁负责一项 工作，这个人就有了权力。职位高没有 用，如果这件事情是你该做的，你就得 做，不能说类似 “你的职位又不比我 高，为什么我要听你的”这样的话。 否则，只能表示你是一个官僚主义者， 你不适合在这类企业生存。这就是官本 位。
事本位有点像积极分子， 工作就是你的尚方宝剑。 如果你手上有工作，你就 有尚方宝剑，任何地方都 不敢阻拦你！
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 5:17:19 05:17:1 905:17 10/31/2 020 5:17:19 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.3105 :17:190 5:17Oc t-2031- Oct-20
ห้องสมุดไป่ตู้
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。05:17:1905 :17:190 5:17Saturday , October 31, 2020
我们的企业不能与共产党的国营企 业相比，我们只是求生型企业，员 工所有的行为习惯都应该建立在这 种求生企业的环境之下。
求生企业意味着整个效率、客户对 公司的满意度就是公司生存的前提， 也是惟一的前提和基础。
7、主动一点
要想在工作中积累更多的经验，就 要学会主动与别人抢活做。只有积 极主动地参与竞争才能获得成功。 如果总是对工作推脱，怕承担责任， 那么，你根本无法学到什么！
第一，上司比你忙，甚至于很多上司 一个小时创造的价值可能会相当于你 200个小时，在这样的情况下，你耽误 上司半个小时就意味着你要花100、 200个小时去把一项工作做好；
第二，上司很忙的时候，他需要你去 张罗这件事，需要你去跟踪，甚至于 连他要配合你的事情也都要你去跟踪 他。
因此，如果认为向上司做 完汇报就没事了，那是绝 对错误的，你要跟踪到底， 甚至连上司也要你去跟踪。
如果你既不报喜，又不报忧，却等 到上司去问你为什么完不成工作任务， 那你可能要换一种工作环境，考虑去做 别人的下属了！
3、恭敬
恭敬主要是一种做事细致周全的态 度。 比如写报告，在一个没有规范化作 业的环境中，我们的很多干部习惯 于跟自己的主管作口头汇报，即使 是有什么建议的时候也是用口头表 达。
但是，在现代企业，你的主管一般都 很忙，他总是希望你将报告或建议诉 诸于文字，直接用书面报告来给他汇 报工作。
5、得理不饶人
我们以前习惯在同事之间保持一种 温情浪漫的关系，但实际上在工作 的交接当中，一些工作需要对抗， 甚至于需要把责任界线划分清楚， 所以，现代企业管理理念就强调要 当仁不让，而且得理不饶人。
如果你真能做到得理不饶人，你的 上司就会非常欢迎你。
因为你的认真意味着结果的产生， 这样，上司那边的管理力度就可以 小一些。
8、全局观念
全局观念是我们在一个企业里最基 本的生存前提，管理者要学会高瞻 远瞩，不因小失大，不与人斗，但 要学会与自己斗。 局部观念会令我们丧失发展时机， 与其同别人就一些无聊之事一争短 长，还不如抓住时机充实自我。
祝您成功！
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.3120 .10.31Saturday , October 31, 2020
我们对这个案例可能有三种不 同的认识：
1、认为应该先确定一种制度；
2、认为对那两位经理应该各 打50大板；
3、认为“拉一次没关系，但 是拉一次就永远是我的部门来拉 了”。
第三种看法被许多管理者所接受， “拉一次没关系，但是拉一次就永 远是我的部门来拉了。”听起来很 像一句名言——做一次好人容易， 做一辈子好人比较难；做一次雷锋 容易，做一辈子雷锋就比较难。但 是二者表达的意思可谓截然相反， 前者是躲避责任的观点，后者则是 号召人们承担责任。
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 3120.1 0.3105:17:1905 :17:19 October 31, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31 日上午5 时17分 20.10.3 120.10. 31
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月31 日星期 六上午5 时17分 19秒05 :17:192 0.10.31
所以，在习惯及企业文化方面，你 是不能用对或错来下定义的，我们只能 说“存在即为合理”，既然它存在，必 然有它存在的道理。
已固化的制度越多，这个企业越容 易管理；
形成共识的企业文化或者习惯越多， 这个企业就越好管理。
用金字塔来表示就是：
处在底层的共识越多，上面的自由 的、似是而非的不确定因素就越少， 这个企业管理起来就越容易。
但是，对于企业文化的定义和 研究至今还没有人提出具体的概念 和可操作性的方法。
所以，优秀的管理者总是从员工习惯 入手找到一条务实的、可操作的门道， 那就是通过规范员工习惯来建立企业 文化。
因为习惯就是企业文化的外在体现。
一、从习惯入手做好团队工作
习惯是企业文化。 企业的管理者要学会从企业文化、 从习惯入手去为自己的团队工作， 只有先找到了这个切入点，其他的 管理理念和方法才有可能奏效。
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 上午5时 17分20 .10.310 5:17Oc tober 31, 2020
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六5时17 分19秒 05:17:1 931 October 2020
这是一种典型的懒惰思想，一种逃 避工作和责任的思想，很显然与我 们提倡的企业精神格格不入。
要是一个企业有太多类似这样的错 误观念，这个企业就没法管理。
很多职业经理人新到一个企业时无 法开展工作，固然有类似个人能力、 企业战略、自身管理手段等很多其 他因素的影响，但其对企业文化的 把握也是其中一个很重要的因素。
4、这就是一个人的工作心态、工作作风 问题，对一个群体、一家企业来说，这就 是我们常说的“企业文化”。
5、请别以为这是唱高调：那些求职 面试者，你如果问他“能积极工作吗？” 他会毫不犹豫地说“绝对！”
但是，进入企业以后呢？！
所以，我们提醒职场人士——别忽 视了这一点：你以为你进了公司，公司 就不可以“炒你鱿鱼”？！
二、共同习惯越多，企业越好管理
企业还可以被比做一个金字塔，金 字塔有两面，一面是制度，我们把 它叫做阳面；一面是企业文化，我 们把它叫做阴面。
不管是阳面还是阴面，都要有一个 建设的过程。
制度分为两层，最下面的一层是写 出来的制度，然后往上是没有写出 来的制度。
企业文化也是一样，分为没有共识 和共识两部分。
三、培养员工的行为习惯
1、追求效率
有些员工有一个错误的观念，好像 自己手上的工作越多，在公司存在 的价值就越大。要做的东西在桌上 堆了一大堆，会让这些员工觉得很 有成就感。
可是，现代企业是非常讲究效率的。 它不需要一个部门经理或者一个管 理者整天一副忙忙碌碌的样子。你 的主管或者你的上司，如果看到每 一项工作交到你手上，你很快就把 它完成后交出去了，他会认为这就 是你能力的象征，就会认为你是干 将的代名词。
建立企业文化的基础—— 规范员工习惯
广东韦邦集团 李静
一个企业有两个轮子：一个是制度， 一个是企业文化。
制度就是那些明文写出来的、大 家一定要执行的， 甚至要去稽核的 项目；
企业文化则是无法形之于文的。
如果说制度是圈内的，那么所有圈 外的就是企业文化。
一般来说，涉及到管理的问题 在找不到答案的时候，就被归结为 企业文化。
原因有两点：
其一，你去找他汇报或提建议的时候， 可能他正好在思考别的问题；
其二，口头汇报容易遗漏信息，因为 主管不能保证可以将你的建议都存储 在他的脑子里。
主管往往非常重视书面 报告，因为他随时可以 查阅，这样，你的书面 建议他永远也不会忘记。
4、上司也需要你的跟踪
我们的一些管理人员，在做某件工 作、提某个建议或者遇到什么困难 时就跟上司汇报，汇报完了，就认 为自己没事了。其实，这种观念是 非常有害的。原因在于：
有些工作如果你让主管来协助你或 让另外一个部门做，都是可以的， 但却不是最好的方法。
因为，你自己的力量可能推不动另 外一个部门，如果你要通过上司叫 他做，在某种意义上你的行为就是 动用了上司的“存款”。因为上司 的那种权威和信用与银行的存款一 样都有一个数额，你最好不要轻易 动用他的存款，而是要设法增加他 的存款，这才算是你的本事。
企业文化和习惯就像一辆汽车的惯 性一样，假设你要去推动一辆没有 发动的汽车，因为没有惯性，你根 本无法推动它。所以，习惯不改变、 企业文化不改变，企业的管理者特 别是新任的管理者就无法对团队进 行有效管理。
让我们看这样一个案例：
两个部门经理为配件的运送问题同 时去找总经理裁决，他们一个是生 产配件的，另一个是下一道工序使 用配件的。两个经理各执一词。
一个说：“我只管做，不管送，你 自己派人来我这边拉。”
另一个则说：“你必须派人直接给 我送过来。”
总经理看了他们一眼，对这两位部 门经理说：“你们先回去， 一小 时以后我来帮你们拉。” 言外之 意是一小时以后两个经理都不必呆 在公司，可以卷铺盖走人了。
类似情况在很多企业都存在，这其 实就是一个企业文化或者说员工日 常行为习惯的问题。
2、制度也不需要解决所有的问题： 总经理没有兴趣去为二人定制度， 你的工作心态不可以改一下吗？换 一个角度去看问题，调整一下心态， 二人不就“搞定了”？
3、在两项工作的“中间地带”、两个部 门的“结合部位”，如果出现“权责真空” 时，只要我们每个人主动前进半步，团队 力量就形成了。反之，就会“一个人是一 条龙，一群人是一群虫！”
2、主动回话
在国营企业，往往是交代一项工作 之后，上司要向下属要结果。但是 现代企业，如果我交代给你一项工 作，你主动来回话，我就会给你加 分；如果等到我来向你要结果才回 话，这项工作就要给你扣分，甚至 扣到这项工作白做了。
现代企业优秀的管理者将工作分解 给下属后，对他们的要求是：要么报喜 欢——于第一时间报告你完成了任务； 要么报忧——请求支持，有跨部门或其 它搞不定的事，要求运用上司的资源。 这两者都属正常范畴。
我们以前也许是受共产党那些国营企业管 理者的影响，总觉得手上工作堆得越多， 桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自 己很能干。
但是现代企业，你的桌子越干净越利索越 好，部门经理和各级管理人员闲着没事做 才是能力的体现，因为他早已将任务分解 给下属或者完成了职责范围内需要亲力亲 为的工作，你不让他闲着，他就会去给那 些还在工作的同事添乱！
一个职业经理人，如果到达一个新 企业后出现秀才遇到兵的情况，绝 对是因为这家企业不确定的因素太 多。
作为职业经理人，对于企业文化如 果没有一种觉醒、一种分析，没有 从一种高境界来看待企业文化，这 个职业经理人可能就会是盲目的， 就不能去操作它，也不能去改善它。
所以，从这个意义上说，好的习惯、 好的企业文化就是生产力。
比如：有些话在一些公司是不可以 说的，在另一些公司就可以说，那 就是因为企业文化不同。
在不能说的公司，他们长期以来形 成了一种共识——即这种观点是错 误的， 10个人当中8个人都知道它 是错的，所以这种观念一般就没人 敢再说了。
在另一些公司，同样道理，公司的 员工也形成了一种共识——即这种观点 是正确的， 10个人当中8个人都习惯于 它是正确的，习惯于用这种方式去处理 问题，这种观念你可以随便说，随便运 用。
“秀才遇到兵，有理说不清。”一 个职业经理，哪怕他曾在跨国公司 工作过，哪怕他有非常多的理论和 实践经验，来到一家新公司之后， 如果不能从员工习惯，从这个公司 的企业文化去了解事件背景，也很 可能既不能解决问题，又不知道从 哪里去解决问题。
从这个案例我们还看到：
1、制度并不能解决所有的问题： “智者千虑，必有一失。”
对于我们的很多观念以及我们平常 的行为习惯，当我们没有去检讨的 时候，一般都认为是对的，而其实 却可能是错的，这就是一种似是而 非。
比如“拉一次没关系， 但是拉一 次就永远是我的部门来拉了。”这 个观点就是一种逃避工作的想法。
看起来也没有错，但它的真实意思 其实就是 “多干活就是倒霉、多 干活就是吃亏”。