华为干部选拔标准
华为公司干部后备队选拔标准v
华为公司干部后备队选拔标准v近年来，华为公司在市场竞争中不断壮大，成为了世界领先的通信设备制造商之一。
这得益于公司一贯注重培养人才的战略，华为公司一直致力于建立一个优秀的管理干部后备队伍。
华为公司干部后备队选拔标准是什么？本文将从几个方面来进行剖析。
首先，华为公司积极鼓励员工参与到公司内部选拔的过程中来。
在选拔的过程中，员工提交的简历必须经过多轮筛选，公司将通过笔试、面试、考核等方式来全面考察候选人的素质和能力。
在面试阶段，公司根据候选人的智力、个性、动机、情商等因素来评估他们是否符合管理干部的角色定位，整个选拔过程非常严谨。
其次，华为公司干部后备队选拔标准十分严格和全面。
最重要的是要求人才具备先进的技术水平和市场化的管理思维。
此外，需要人才具备良好的英语沟通能力、优秀的团队协作能力以及领导才能。
还需要求有业务创新意识和信息敏感性。
随着全球化的向前推进，以及市场竞争的激烈化，只有具备先进的管理思维和技术能力，才能在全球高度竞争的市场中立于不败之地。
再次，华为公司并不是简单地追求管理人员专业知识方面的高水平，而是更注重候选人具备较强的创新和创业意识以及创新能力。
因此，在选拔过程中，华为公司还会重点考察人才的协作和执行能力，这样的人才才能在团队中充分发挥个人的优势作用。
最后，华为公司还会根据公司未来发展方向来选择干部后备队。
在选拔的过程中，华为公司会充分考虑对于不同业务路径的需求，这也意味着公司高管需要充分的行业洞察能力，而不仅仅是业务领导能力。
总之，华为公司干部后备队选拔标准非常严格，在选拔人才过程中非常注重素质和能力，旨在提高公司的全球竞争力，为公司的战略方向提供有效的保障。
华为公司用优秀的选拔标准来保证每一位管理干部具有先进的管理思想和技术能力，有着突出的团队协作和创新能力，以及对于未来业务的洞察力，从而为公司的长远发展创造更好的条件。
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。
打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的'主官’”。
一、宰相必起于州郡猛将必发于卒伍1.干部来自基层一线“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。
意思是说华为的干部一定要来自基层一线。
没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。
包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。
华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。
例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。
欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。
从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。
在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。
就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。
任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。
”2.各岗位轮换锻炼任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。
华为公司干部后备队选拔标准V1.0
华为公司干部后备队选拔标准V1.0
一、目的
为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。
为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干
部后备队选拔标准。
二、适用范围
适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。
三、选拔标准与操作细则核心内容
◆选拔总体原则
✧在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员
工或干部。
✧空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。
（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、
四海为家的条件）
◆选拔工作总体思路
以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干
部后备队培养。
◆具体选拔标准
共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备
队选拔标准。
✧三级管理干部后备队选拔标准：
四级管理干部后备队选拔标准：
五级管理干部后备队选拔标准：
附件1：干部四象限图
附件2：华为商业行为准则
附件3：管理者任职资格标准（正在修订中）
附件4：素质区分方法。
华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？
华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？在干部选拔的原则和标准上，华为经历了很长的一个演进过程，从不清晰到清晰，从复杂到简单。
但目前仍然行走在探索的路上，因为时代永远在变。
一个企业确定干部的选拔标准主要有三大好处：第一、统一语言，第二、指导选拔，第三，牵引发展。
01干部选拔的六项标准1996年，华为只是提出选拔干部实行目标考核制，学历不是评价干部选拔的标准。
1997年，华为在干部队伍数量和质量都严重不足的情况下，进行人力资源变革，第一次明确提出了干部选拔的六项标准。
1、使命感处于中高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才能够自我激励和激励他人。
在逆境中，这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者带领他的团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。
使命感是团队领导者最重要的驱动因素。
2、宽广的胸怀具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同存小异，包容地处理来自于他人的不同意见甚至冲突；包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性为保证，否则就会是非混淆，走向新的狭隘。
对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。
具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。
3、品德团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。
以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件。
不满足上述条件的人不能进入干部队伍，违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。
团队领导者必须自律，不能律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。
4、开阔的视野和结构性思维能力干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界。
华为选拔干部的4个标准
华为选拔干部的4个标准“战略路线确定后，干部就是决定因素”，这是华为对干部队伍建设的理解和定位，很多企业老板也都感同深受，尤其是公司业务发展到了扩张期，各种干部队伍建设的问题会接踵而来。
核心岗位后备干部缺乏，想淘汰却不敢淘汰，怎么办？费很大劲选出来的干部还是有很多BUG，无人可用，只能将就！高薪挖来的“空降兵”跟公司格格不入，很快就夭折了！创业元老“躺赢”，小富即安，公司失去活力，业务没法突破！干部人群山头主义、诸侯割据现象明显，绑架公司资源！……相信以上问题也会困扰你的企业！干部队伍建设从来都不是单纯的人力资源管理问题，而是涉及公司战略、资源、组织、文化、人才等多个方面的经营管理性问题。
干部强，则企业强！无论是战略的落地、资源的协同，组织的活力、文化的传承、人才的培养和输出，无一不跟干部队伍有着千丝万缕的联系。
因此，如何打造一支“敢于打仗、善于打仗，能打胜仗”的干部队伍，是非常具有战略意义的一项课题，也是CEO和HRD们最应该投入精力研究解决的一个问题。
结合标杆企业的研究和对辅导企业的观察，接下来从四个方面跟大家分享下相关的思路和方法。
01什么是一名合格的干部？合格干部的标准是什么？从哪些方面明确干部的标准？这是HR们帮老板要考虑的第一个问题，也是最重要的问题。
很多企业压根没有系统的干部人才标准，或者说这些标准都是在老板的脑子里，只有在用人的时候，会临时根据经验去判断，这种做法的成功概率全部取决于一个人的决策，对企业而言无疑是存在巨大的用人风险的。
所以，结合公司的业务战略和历史的干部用人经验，将其显性化、结构化是非常具体牵引指导意义的一件事情。
标杆企业“华为”的最佳实践，是从四个维度分别定义合格干部的标准。
1.绩效是分水岭华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔为干部。
这里面有两个重要的假设，一个是“公司的机会永远是留给优秀的人的”，另一个是“只有做出实质性贡献和成果的人才可以进入干部发展通道”。
华为干部选拔四要素
一、华为的干部选拔标准绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；品德与作风是干部的资格底线；践行核心价值观是衡量干部的基础；能力是持续取得绩效的关键成功要素在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是干部选拔的必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效；第二是关键行为过程要以结果为导向；第三条是素质能力不等于绩效。
2、品德与作风是干部的资格底线华为在选拔干部时，不符合品德要求的干部是要一票否决的。
品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。
工作作风方面是否艰苦奋斗，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？3、践行核心价值观是衡量干部的基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
4、能力是持续取得绩效的关键成功要素高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效；中层强调理解力，因为连接战略和执行；基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁。
华为有一个共同的能力标准，包括三大核心模块：第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。
其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
华为是如何定岗、定责、定编、定员的？
华为是如何定岗、定责、定编、定员的？华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司，作为很多企业的标杆，华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方，通过以下任正非“用人选才”十大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部华为的定岗中，干部的定岗最高标准是实践。
华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。
有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。
致力于提升组织活力，未来华为最大的危机还是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织的活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。
2、先从成功团队中选拔干部华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。
强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。
一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。
3、全球化的视野选拔干部公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。
要成为高级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。
这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。
华为的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。
招进来的明白人，要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。
华为自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。
让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。
4、机关干部必须到海外去锻炼机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
华为公司对正职与副职的要求与条件
华为公司对正职与副职的要求与条件第一篇：华为公司对正职与副职的要求与条件任正非：我对正职与副职的要求华为总裁任正非的观点每次都能引起共鸣，还能让管理者深刻体会其中的意境。
他的想法不但有对华为现状的点评，而且确实带着任式的管理思想与个人哲学。
今天带你看看任正非谈对正职与副职的能力与要求！(也欢迎参加《华为特训营》，2015年4-6月人力资源主题班、研发管理班、供应链管理班、高管研讨班、创始人班，五班齐放！将首次、官方唯一授权揭秘华为花费百亿打造凝聚15万人的管理体系，如在人才培养、考评激励、干部管理、文化建设、研发管理、供应链管理上的具体做法。
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提前报名有惊喜！) 正职的能力与要求正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。
有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
能带领团队，不断地实现新的突破。
这就是狼的标准。
评价正职时，不一定要以战利品来评价。
应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
副职的能力与要求我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
能人要用到刀刃上我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
优先选拔女性管理者同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
华为干部标准
华为干部标准
华为是一家全球知名的通信技术和设备供应商，作为一家具有强大实力和影响力的企业，其对干部的标准要求非常高。
以下是一份华为干部标准的要点：
专业知识和技能：华为要求干部具备深厚的专业知识和技能，能够在自己的领域内熟练应用并带领团队取得业绩。
干部需要保持对行业和技术的敏锐洞察力，并不断学习和更新知识。
领导能力：作为干部，需要具备卓越的领导能力，能够激励和引导团队成员，推动团队目标的实现。
干部应具备良好的沟通能力、决策能力、组织能力和问题解决能力。
创新和开拓精神：华为注重创新和开拓精神，干部应具备敢于创新、勇于突破的能力，并能够在复杂和不确定的环境下拓展业务和开拓新市场。
国际视野和跨文化管理：由于华为是一家全球化企业，干部需要具备广阔的国际视野和跨文化管理能力。
他们应能够理解和适应不同文化背景下的工作方式和管理方法，并能够在全球范围内有效地协调和合作。
高度的责任心和职业操守：华为对干部的道德和职业操守要求极高。
他们应具备高度的责任心，对公司和员工的利益负责，遵守法律法规和企业道德准则，不得从事任何违法违规的行为。
长期发展和团队建设：干部应积极关注自身的长期发展，并具备团队建设和人才培养能力。
他们应能够培养和激励团队成员，为团队的发展和壮大做出贡献。
忍受压力和适应变化：作为干部，需要具备良好的心理素质，能够忍受工作压力和应对变化。
华为是一个竞争激烈且快速发展的行业，干部需要具备适应变化和应对挑战的能力。
华为干部选拔标准要点总结
华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。
1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。
2）品德和作风品德和作风是底线和基础。
品德对干部是一票否决项。
3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。
出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。
4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
五级领导者：7年以上相关工作经验。
至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。
曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
有跨部门的工作经验。
5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。
6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。
②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。
岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。
经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。
③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。
④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。
华为干部任用制度
华为干部任用制度一、干部任用标准与原则1. 德才兼备原则：选拔干部时，既要注重业务能力和工作实绩，也要注重思想道德和职业操守。
2. 公开透明原则：干部任用过程应公开透明，遵循公平、公正、公开的原则，避免暗箱操作。
3. 竞争择优原则：通过竞争机制，选拔出具备优秀素质和能力的干部，实现优胜劣汰。
4. 梯队建设原则：在干部任用过程中，要注重梯队建设，为公司的长远发展储备优秀人才。
二、任职资格与条件1. 学历要求：干部应具备本科及以上学历，且所学专业与所任职务相关。
2. 工作经验：干部应具备相应的工作经验，能够胜任所任职务的要求。
3. 领导能力：干部应具备良好的领导能力，能够带领团队完成工作任务。
4. 沟通能力：干部应具备良好的沟通能力，能够与同事、上级和下属进行有效沟通。
5. 团队协作精神：干部应具备团队协作精神，能够积极参与团队合作，共同完成任务。
三、岗位职责与权利1. 岗位职责：每个干部都有明确的岗位职责，包括工作任务、工作目标、工作要求等。
2. 工作权利：干部在履行职责过程中，应享有相应的权利，如决策权、人事权、财务权等。
3. 监督与指导：上级应对下级干部的工作进行监督和指导，确保工作质量和效率。
4. 反馈与评价：下级干部应及时向上级反馈工作进展情况，接受上级的评价和指导。
四、培训与选拔流程1. 培训计划制定：根据公司的战略规划和业务需求，制定干部培训计划。
2. 培训内容确定：针对不同的岗位和层级，确定相应的培训内容和方法。
3. 选拔流程：通过公开竞聘、内部推荐等方式，选拔符合任职资格和条件的干部。
4. 面试环节：对候选人进行面试，评估其综合素质和能力。
5. 公示与任命：经过面试评估后，对拟任用的干部进行公示，接受社会监督。
如无异议，公司正式任命其担任相应职务。
6. 培训实施：对新任用的干部进行培训，提高其业务能力和综合素质。
7. 试用期考察：对新任用的干部进行试用期考察，评估其工作表现和适应能力。
华为干部选拔标准
华为干部选拔标准
1. 业绩表现：干部要有卓越的业绩表现、创新意识和领导才能，达到部门或公司给定的目标和要求。
2. 学历背景：华为要求干部具有本科或以上学历，或同等的工作经验和综合素质。
3. 经验和技能：干部应具备丰富的工作经验、专业技能和管理经验，在不同的工作领域中具备出色的表现和能力。
4. 品德和自信：华为公司重视干部的品德和自信，要求干部具有高度的道德修养和社会责任感，同时具备自我认知和自信心。
5. 学习能力：华为要求干部具备优秀的学习能力和持续学习的意愿，能够应对技术和业务的不断变化和挑战。
总体来说，华为的干部选拔标准以绩效为核心，注重综合素质和品格修养，同时强调学习和创新，这也是华为在全球范围内赢得成功的重要原因之一。
华为的干部标准与选拔方式
华为的干部标准与选拔方式导读组织发展是否有活力关键看干部队伍建设，干部队伍的搭建方式和选拔标准是核心要点。
一、干部选拔方式当战略和企业文化被逐一确定以后，具体的执行就落到了广大干部身上。
尤其是当企业步入快速发展阶段，对干部数量的需求越来越多。
华为经过长期摸索，形成了干部管理的赛马机制，创造了人才辈出的局面，加速了干部和储备干部的成长。
人才辈出类似于细胞裂变，它是一生二、二生四、四生八的批量增长趋势，而不是过去那种十年树人的感觉。
在中国的传统文化里，相马是一种挖掘人才的传统方式。
但相马过程贵在伯乐，伯乐拥有很高的话语权，不但要有很高的知识和认知，有能力给予人才高度客观的评价，还要摒弃私心。
但中国人很难避开人情世故的陷阱，伯乐们在挑选人才时往往注重能否为我所用，而不是为组织所用。
其中的我，主要是伯乐自己，包括其裙带关系。
因为个人经验有时并不客观，并且容易滋生不公平，真正的人才往往不能被有效地选拔出来。
所谓千里马常有，而伯乐不常有，所谓武大郎开店——专挑矮的。
把对人才的选拔权全部交给个人，个人通过感性认知和自身需求来执行，就难以避免妒贤嫉能的现象发生。
其实，伯乐常有，只是因为缺少机制的保障，使他们被私心蒙蔽了双眼而已。
所以，要想吸引更加优秀的人才，一定不能靠个人，只能靠机制，但这些人如果没有工具和方法，很难逃脱相马的经验窠臼。
选拔人才要有机制保证之下对工具和方法的运用，并最终形成闭环和正反馈。
华为经过讨论和沙盘演练，以机制确立了干部管理的客观性，确定了必须以事业理论与管理原则一致性为目标。
它涵盖了干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励四个部分，还有对干部的分权制度和监察制度。
华为设有审计部、调查部和纪委等机构。
干部既要用也要管，授权之后要有监督，否则就是弃权。
不是疑人不用，用人不疑，而是疑人要用，用人要疑，并且要以机制保证这些环节形成正反馈。
要形成闭环的正反馈机制，因为一定是先有机制，再有人才。
没有机制，人才的才难以发挥。
华为选拔高层管理人员的几大原则
华为选拔高层管理人员的几大原则在华为6大原则成为招聘高管的必要法宝：一、具备办事能力、服务意识并能不断提高自己；二、有领导艺术；三、要站在公司的立场上；四、培养优秀接班人并能承受变革；五、对候选人深入了解；六、必须有基层工作经验。
一、公司发展需要大量的管理者，优秀管理二、管理者有三个衡量的标准：1. 具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？2. 具有献身精神，不能斤斤计较。
3. 具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
三、企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：1. 管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。
在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。
同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。
要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。
对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
2. 管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。
在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。
在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
3. 要站在公司的立场上综合地选拔，不能站在小团体、帮派的立场上选拔管理者。
区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。
同时，要允许持不同意见的人存在。
任正非干部选拔的标准
任正非干部选拔的标准任正非是华为公司的创始人和现任董事长，他以其独特的眼光和才华，带领华为走上了全球通信行业的巅峰。
在华为的发展过程中，任正非对干部选拔始终非常重视，提出了一系列独特的标准和要求。
首先，任正非强调要选拔具备丰富实践经验和专业知识的干部。
他认为，只有具备扎实的专业能力和广泛的实践经验，干部才能在复杂多变的市场环境中迅速做出正确的判断和决策。
因此，在选拔干部时，华为注重考察候选人的实际项目经验和专业技能，并通过实际操作来评估其能力和素质。
其次，任正非强调要选拔具备创新思维和团队合作精神的干部。
在任正非看来，创新是企业发展的核心驱动力，只有具备创新思维的干部，才能在面对竞争激烈的市场中找到突破口和机会。
同时，团队合作也是任正非非常重视的一项能力，他认为，只有团队合作才能将个人的力量最大化，实现共同的目标。
此外，任正非强调要选拔具备良好的职业道德和责任心的干部。
他认为，一个企业的成功与否不仅仅取决于其技术和业务能力，更取决于其核心价值观和文化。
因此，任正非要求干部具备良好的职业道德，坚守诚信和廉洁原则，以及高度的责任心和使命感。
此外，任正非强调要选拔具备全球视野和国际化背景的干部。
在他看来，随着全球化的深入发展，企业需要具备全球化的战略眼光和跨文化交流能力，才能在国际市场中立于不败之地。
因此，任正非注重培养具有国际化背景和经验的干部，为华为的全球化发展打下坚实的基础。
总之，任正非干部选拔的标准是多方面的，既要求干部具备扎实的专业能力和实践经验，又要求他们具备创新思维和团队合作精神。
同时，良好的职业道德和责任心也是任正非看重的一项能力。
最重要的是，任正非注重培养具有全球视野和国际化背景的干部，为华为的国际化战略提供强有力的支持。
华为作为全球通信行业的领导者，任正非干部选拔标准的独特性和前瞻性，为公司的持续发展和全球化进程奠定了坚实的基础。
任正非的选拔标准也值得其他企业借鉴，不仅对个人的发展有着重要的引导作用，也对企业的长久发展具有重要的意义。
华为干部培养流程
华为干部培养流程一、概述华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商之一。
为了保持市场竞争力，华为注重干部培养，建立了完善的干部培养流程。
二、选拔1. 选拔标准华为对干部的选拔标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）专业技能：必须具备相关专业技能和知识；（2）综合素质：具有良好的沟通协调能力、创新意识和团队合作精神；（3）职业道德：遵守公司规章制度和职业道德规范。
2. 选拔方式华为采用多种方式进行干部选拔，包括内部推荐、外部招聘和内部竞聘等。
其中，内部推荐是最主要的选拔方式之一。
华为鼓励员工自我提升，并通过内部推荐来发掘潜在人才。
三、培训1. 培训内容华为的干部培训内容非常丰富，主要包括以下几个方面：（1）管理技能：包括领导力、沟通技巧、团队管理等；（2）专业知识：包括行业动态、技术趋势等；（3）职业发展：包括职业规划、个人成长等。
2. 培训方式华为采用多种培训方式进行干部培训，包括集中培训和分散培训。
其中，集中培训是最主要的培训方式之一。
华为会定期组织各类集中培训，例如管理能力提升班、领导力发展班等。
四、考核1. 考核标准华为对干部的考核标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须完成公司下达的任务，并取得良好的成果；（2）专业技能：必须掌握相关专业知识和技能；（3）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神。
2. 考核方式华为采用多种考核方式进行干部考核，包括年度绩效评估和360度评估等。
其中，年度绩效评估是最主要的考核方式之一。
华为会根据员工的工作表现、个人素质和职业道德等方面进行评估，并根据评估结果对员工进行奖惩。
五、晋升1. 晋升标准华为对干部的晋升标准十分严格，主要考虑以下几个方面：（1）工作业绩：必须取得优异的工作业绩；（2）管理能力：必须具备良好的管理能力和团队合作精神；（3）职业素质：必须遵守公司规章制度和职业道德规范。
2. 晋升方式华为采用多种晋升方式进行干部晋升，包括内部竞聘和外部招聘等。
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。
中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。
本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。
一、硬性要求1. 学历华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。
此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。
2. 工作经验华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。
同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。
3. 职业素养华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下：•具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识；•对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现；•具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳；•具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通；•具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。
二、软性要求1. 学习能力华为四级管理者需要具备较强的学习能力。
其中包括：•能够自主学习新知识；•拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。
2. 创新能力华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。
3. 业务能力华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。
此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。
三、作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。
华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。
任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。
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华为干部选拔标准
华为进行干部选拔的时候，不同的管理层级、不同的业务部门，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
绩效是必要条件和分水岭
华为的赛马文化相信大家应该有听说过，意思是只要加入到华为之后，他过去的所有的工作经历、学历都一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效考核前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效考核的结果会影响到员工包括薪酬、晋升、奖金、股票的机会等等很多方面。
品德与作风是底线
在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
核心价值观是基础
对这个大家应该比较好理解。
因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
能力是关键成功要素
对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。
总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，领导力的要求。
华为早从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。
领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。
第一块是建立客户的能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。
其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。
在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。
为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。
不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。
一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。
另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。
华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
基层干部要有执行力；中层干部要有理解力；高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力。