第八章 组织中的职权配置

例如，位于英格兰的福特欧洲公司是开发新 型号汽车平台的中心，这种型号的车将要取 代欧洲的Sierra，美国的Tempo和Topaz汽车。 福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽 车。与此类似，日本的马自达（福特公司拥 有25%的股份）具有生产小型汽车的经验，将 会使开发替代Escort型的新型汽车的中心。 北美卓越中心将重点开发中型车。同时计划 成立类似的生产主要的配件像传动装置和发 动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件， 而其它各地的公司则负责汽车内外的设计。
组织成员的活性化有两方面的含义： 首先，它把传统意义上木头、死人激活起 来，吹了一口仙气，让人们变成孙悟空， 让每个人都能够大显神通、战无不胜，都 能够去攻坚，去挑大梁。 怎么样才能把普通的人变成孙悟空呢？
你得有办法，你得赋予他各种各样的东西。 你得给他相应的知识，让他“懂”； 有知识还不行，还得让他“会”，那得给他技能； 有知识，有技能，他不能做事情也不行，那得怎 么样？还得赋予他做事情的权力； 有知识、有技能、有权力，如果他不愿意做事， 你又奈他何？所以还得给他做事情的愿望。 通过赋予人们知识、技能、职权、愿望，让每个 人都能独当一面，让每个人都能有power，让每个 人都能变成孙悟空，这是这个概念第一层含义。
第一节 权力、职权与指挥链
一、权力的类型 二、指挥链
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权力的类型:
1.含义：（power)指个人或群体影响其他的个人 或群体的行为或信仰的能力。
2.类型：1）制度权；2）专长权；3）个人影响权； 4）强制权；5）奖赏权。
3.组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权 (authority)。
1.是授于组织的职位，而不是个人；
但是如果只强调把所有人都变成孙悟空，也会 很麻烦。作为管理者，要把孙悟空的力量收回来， 归你所用，这还需要有办法。我们知道唐僧对付孙 悟空有个绝招，就是念紧箍咒，他有那个“箍”。 我们也得给我们的孙悟空套个“箍”，这个“箍” 的名字叫什么呢？叫做责任。赋予孙悟空一种责任， 每个人要对自己的行为负责，好汉做事好汉当 。 国家兴亡，匹夫有责；企业成败，每个员工也都有 责任。赋予员工责任，是组织成员活性化的另一层 含义。
直线与参谋职权
董事会
战略顾问
首席执行官
法律顾问
总裁
成本控制助理
高级管理总监
高级医药总监
直线与参谋
二、职能职权 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特 定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系
（一）三种人员的职权关系
直线职权：做出决策，发布命令并付诸实施， 是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现 的基本权力。
袁绍的多疑还导致部属投奔对手曹操。 许攸便是这样的一个典型。许攸也曾向袁 绍献计未被采纳。后来，后方催粮的审配 来信向袁绍反映许攸在冀州的许多“经济 问题”，并称许攸的侄子已经被收监。袁 绍见信后，则马上相信，并破口大骂许攸， 怀疑他是曹操的奸细。
许攸听说后，见袁绍如此多疑，拔剑自 杀不成便投奔曹操，后向曹操献策乌巢断 粮之计、 决漳河灌冀州之计，均大获成功。
与诸葛亮相比，袁绍的授权倒是要好很多，但是他 有另外一个致命弱点：多疑，对下属不信任。
袁绍的多疑，导致其误失了许攸、田丰等忠良谋士， 失去了打造江山的“左膀右臂”。因此，有史学家 评论说，袁绍的失败，不在没有管理能力，而在多 疑的个性。
官渡之战后，袁绍兵败斩田丰便是一个例证。据史 料记载，战前田丰曾对袁绍提出了建议未被采纳。 兵败后，袁绍在回冀州途中非常后悔没有听田丰之 谏。而前来接应的谋士逢纪却诬陷说，“丰在狱中 闻主公兵败，抚掌大笑曰：‘果不出吾之料! ’” 袁绍竟信以为真，派人持剑先往冀州狱中杀掉田丰。
工 4.对员工进行不懈的培训和
教育 5.建立促进活性化的考评制
度
概念:
1)分权化:系统地将决策权授予中下层管理者的过程.
2)集权化:系统地将决策权集中于高层主管手中的过程.
影响因素:
1.决策的重要性; 偏好;
2.高层主管对一致方针政策的
3.组织的规模.
4.组wenku.baidu.com的历史;
5.最高主管的人生观; 6.获取管理人才的难易程度;
今天任何一个企业、一个机构要想取得成功，在 很大程度上取决于人被激活的程度。
活性化概念的含义（empowerment)： 员工在规定的限度内拥有作出决定
和采取行动的知识、技能、职权以及意 愿，同时，他们对自己行动的后果，以 及对组织的成功又有着高度责任感的一 种状态。
1.组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观， 设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认 同。
第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权与集权 第五节 职权的分化—直线与参谋
留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问： “你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说， 最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画 了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他 反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成 的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
但是，引用管理学中的名词，诸葛亮属于事 必躬亲的蜜蜂型的领导，袁绍则是生性多疑的刺 猬型领导。根据中央电视台“东方时空”栏目近 期的调查结果，在最不受欢迎的领导者类型中， 蜜蜂型的领导排在首位，刺猬型的则位居第二。 可见，诸葛亮和袁绍都不是好领导。
诸葛亮的事必躬亲表现在两个方面。首先，在决策 时，很难看到核心团队成员的决策参与，更多的是 诸葛亮个人智慧的显现。其次，在诸葛亮身居丞相 高位时，工作多亲历亲为，没有注意培养下属。
组织中的职权分裂
A管理者
问题
B管理者
C管理者 D管理者
有效授权的态度
1）要有善于接受不同意见的态度 2）要有放手的态度 3）要允许别人犯错误 4）要善于信任下级 5）要善于适度控制
一、活性化概念的含义 二、活性化组织中的管理者 三、活性化组织的特征 四、实现人员活性化的途径
组织成员的活性化，是我们管理的目的之一。从 英文 empowrment的构词看：power， 是动力、力 量、能力等等。前面加个em，使人们更具有力量、 能力、动力。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画 完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理 很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一 定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际 上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局 性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一 座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最 高境界。
2.管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证 其战略的实现，要让每个人在组织都有自己的位置。
3.分配资源、沟通信息，倾听组织需要，营造有利于共 享思想和形成共同目标的环境，并强化积极的行为。
1.对顾客的强烈关注—人们清楚他们的工作是为了顾 客而不是为了上级.
2.具有明确的方向和原则—人们自觉地以组织的愿景 来引导自己的努力,并以组织的价值观来规范和约 束自己的行为.
1.授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担 转授给下属的过程。
2.过程:
1)将任务委派给接受授权的下属,并明确应取得的成 果.
2)将完成任务所必需的职权授予下属;
3)要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权 的义务。
※授权过程中，责任是不可下受的。
在三国时期，有两个举足轻重的人物，一个 是诸葛亮，一个是袁绍。一直以来，诸葛亮被看 作是智慧的化身，袁绍的管理才能也广受好评。
职权的三 个特点：
2.是下属认可的。
3.沿纵向结构自上而下流动。
指挥链（chain of command)：由最高管理层出发， 经由各个管理层次，贯穿到组织的基层而形成的 一条条由上至下的权力线。 二个原则：
1）统一指挥原则（unity of command)；
2)连续分级原则（scalar)
授权的概念与过程：
第8章 组织中的职权配置
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权， 就没有活力与效率。
●知识点：
1、了解权力、职权与指挥链的含义； 2、掌握授权的基本概念及过程； 3、理解活性化组织的内含及基本特征； 4、掌握组织活性化的基本途径； 5、掌握分权与集权的原理及特点.
●技能点:
1、树立有效授权的基本意识； 2、培养作为活性化组织中的管理者的基本能力； 3、掌握分权与集权的基本要领。
参谋职权：协助和建立权力，保证直线主管人 员作出的决策更加科学与合理的重要条件。
职能职权：是直线职权的一部分，主要解决的 是关于怎么做和何时做的问题，决不能包揽直 线的一切权力。
诸葛亮的事必躬亲造成了两个直接后果。第一， 对于他个人来说，造成了身心疲惫，连其竞争对手 司马懿都说：“孔明食少事厌，其能久乎！”果然 不久诸葛亮就积劳成疾，与世长辞，空落得“鞠躬 尽瘁，死而后已”的感叹。
第二，对整个蜀汉政权来讲，因人才断层，造成 了“蜀中无大将，廖化充先锋”的被动局面，最终 导致“光复汉室”成为一句空话。
聊城大学计算机学院
张亚卿
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在前任亨利.福特二世领导期间，公司采用 权力集中制。但是，彼特森的计划是使福 特公司成为一家全球性的综合企业。为此， 开发新型号和新的部件所需的大量职权现 在都集中在福特公司遍布世界的各个技术 中心，而不是在底特律。按照这一计划， 一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何 一地的技术中心，采用相关方面最好的专 业技能制造出来。这样就可以避免开发上 的重复，降低机床安装成本，为公司节省 了大笔的资金。
2. 福特认为在世界各地建立卓越中心的概 念是21世界正确的组织结构？为什么？
一、直线职权与参谋职权 1. 直线职权：人们把指挥链上上下级之间的监 督和命令关系称为直线职权。 2. 参谋职权: 直线主管与参谋人员之间的建议 和咨询关系便是参谋职权。 注：将参谋和直线同部门等同起来是不妥当的。 区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志， 是它们与其他的部门或职位之间的职权关系，而 不是该部门和职位的活动内容。
管理不是把人管住，而要最大限度把人给激活起 来这一观念成为现代管理与传统管理在人的问题 上的分水岭。传统管理把人看作是与机器、设备、 原材料没有区别的东西，看作是死人。而我们今 天的管理主张：一个机构是否具有竞争力，取决 于人员被激活的程度。
当年，当福特公司发展到好几万人的时候，福特公 司的创始人老福特曾经说过很经典的几句话。有人 讲你的公司很兴旺，有好几万人了，老福特自己谦 虚地说：“这算什么，我这个公司其实不需要什么 人。”这话把对方给搞糊涂了，接着老福特不紧不 慢地说了一句话：“你看不出来吗？我只不过需要 点胳膊腿而已。”不需要人，不需要人的脑子，不 需要人的精神，不需要人的创造力。在那个年代， 人是会说话的工具。 但是，那个时代一去不复返 了。今天，如果你不能把人最大限度地调动起来， 你的企业就很难有什么作为，你的机构也很难有什 么成就。
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张亚卿
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建立卓越中心的概念可能看上去前景不错， 但是80年代早期所做的生产一种“世界型 汽车”的尝试在欧洲却失败了。据说， Escort这种美国汽车与欧洲的同类汽车相 比，只占其中的一部分，就像是水泵上的 一个密封圈。
1. 你如何看待福特公司总体权力分散，而 把开发某些特别型号的汽车和配件的集中 职权放在技术中心？
7.控制手段;
8.组织营运的分散化;
9.组织的变动程度;
10.外界环境因素.
福特公司的全球战略：卓越中心
1984年，福特公司的收益额达到33亿美 元，超过其最大的竞争对手——通用汽车公 司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是， 许多情况下，成功都是暂时的，福特公司的 董事长多纳德.E.彼特森担心公司中会有自满 情绪。确实，福特公司不必须努力以便保持 在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车 方面的声誉。
3.不懈追求持续改进和创新—具有面向所有团队和个 人的训练与发展制度,通过适当的表彰和认可来鼓 励人们的改进活动.
4.普通员工与管理者分享领导权—全员参与
5.具有许多普遍性的支持系统—制度,信息,领导等
实现人员活性化的途径:
1.营造促进活性化的文化 2.组织职位的成功设计 3.选拔适合活性化文化的员