2014年人力资源管理师二级考试重点知识复习小抄(内部资料)
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5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构
优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.
规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.
2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
部门结构不同模式选择
企业战略与组织结构关系
1.以工作和任务为中心
直线制直线职能制矩阵结构
优点明确性高度稳定性
规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2.以成果为中心
事业部制模拟分析制
措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.
4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
措施:1.让员工参加2.推行培训计划
3.大胆起用年富力强有创新的人才
结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备
新建企业通过结构分析图表进行整合
现有企业结构整合
征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者
4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.
1.组织结构调查(现状分析)
资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)
反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议
2.组织结构分析(职能)
分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)
使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上
组织理论的发展
组织理论的分类
组织设计基本原则
1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性
2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素
3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.
1.静态的,研究组织体制\规章\机构
2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心
1.任务与目标原则,是最基本的
2.专业分工和协作原则,重视横向协调
3.组织决策分析
时间\影响面\能力\性质
4.组织关系分析
征兆
1.经营业绩下降
2.结构本身病症的显露
3.员工士气低落,不情绪增,建议少
方式
1.改良式2.爆破式3.计划式
阻力表现
1.经营情况恶化,效率下降
2.调职离职人员增加
3.争吵,失去安全感
2.因循守旧思想不了解发展的必然性
人力资源管理师二级考试重点知识复习小抄
（内部资料）
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计
组织结构设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论
整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)
3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段
注意问题:
1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查
2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.
3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改
以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体
企业集团
依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构
独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司
智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等
4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.
组织结构设计程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境/企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)
4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
模拟分权组织结构
用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任
分公司与总公司
出现在横向合形成的企业
分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程
子公司是独立的法人企业需承担有限责任
母公司与子公司
4.先进行试点再逐步推广
5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.
第二节企业人力资源规划的基本程序
规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年
制定HR规划的基本程序
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.
(1)增大数量用直线制结构
(2)扩大地区战略用直线职能制
(3)纵向整合战略用事业部制)
(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构
企业组织结构变革程序
企业结构整合
一组织结构诊断
二实施结构变革
三企业组织结构评价
依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.
新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构
优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.
规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.
2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
部门结构不同模式选择
企业战略与组织结构关系
1.以工作和任务为中心
直线制直线职能制矩阵结构
优点明确性高度稳定性
规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2.以成果为中心
事业部制模拟分析制
措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.
4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
措施:1.让员工参加2.推行培训计划
3.大胆起用年富力强有创新的人才
结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备
新建企业通过结构分析图表进行整合
现有企业结构整合
征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者
4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.
1.组织结构调查(现状分析)
资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)
反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议
2.组织结构分析(职能)
分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)
使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上
组织理论的发展
组织理论的分类
组织设计基本原则
1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性
2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素
3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.
1.静态的,研究组织体制\规章\机构
2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心
1.任务与目标原则,是最基本的
2.专业分工和协作原则,重视横向协调
3.组织决策分析
时间\影响面\能力\性质
4.组织关系分析
征兆
1.经营业绩下降
2.结构本身病症的显露
3.员工士气低落,不情绪增,建议少
方式
1.改良式2.爆破式3.计划式
阻力表现
1.经营情况恶化,效率下降
2.调职离职人员增加
3.争吵,失去安全感
2.因循守旧思想不了解发展的必然性
人力资源管理师二级考试重点知识复习小抄
（内部资料）
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计
组织结构设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论
整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)
3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段
注意问题:
1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查
2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.
3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改
以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体
企业集团
依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构
独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司
智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等
4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.
组织结构设计程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境/企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)
4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
模拟分权组织结构
用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任
分公司与总公司
出现在横向合形成的企业
分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程
子公司是独立的法人企业需承担有限责任
母公司与子公司
4.先进行试点再逐步推广
5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.
第二节企业人力资源规划的基本程序
规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年
制定HR规划的基本程序
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.
(1)增大数量用直线制结构
(2)扩大地区战略用直线职能制
(3)纵向整合战略用事业部制)
(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构
企业组织结构变革程序
企业结构整合
一组织结构诊断
二实施结构变革
三企业组织结构评价
依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.