丰田—海尔日清模板
海尔班组日清共19页
15、机会是不守纪律的。——雨果
海尔班组管理实务
班组日清管理工作标准
●与上班班长现场进行交 接，包括生产 、成品 、 半成品、原辅材料及工艺 通知等
●上班交班现场 不达标。
●上岗证牌未佩 戴。
●按交接班要求，不达标 不接班，并向车间主任反 馈。
●如属转岗，应报分厂技 术科，培训合格后方可上 岗；未携带上岗证，兑现 责序号
2
工作项目
工作标准
●安全条例宣贯。
●班组管理平台 ●反馈分厂技术科，如无
●公布其它指标完成情 职能管理人员不 工艺通知单，索要工艺要
况。
及时或不审核。 求宣贯。
●公布昨日最优及最劣 ●车间主任未对 ●首件封样再组织生产。
班
员工，同时公布主要优 该班组经营平台 ●反馈分厂综合科予以纠
劣点。
审核或未做批示、偏，综合科按班组建设管
1.今日生产品种、产量计划、 时间要求及注意事项（重点调 度瓶颈工序与改进措施）；
班
2.产品质量目标及主要控制点 可能发生的问题对策（特别强
2
前
调昨日前三位问题和上班遗留
会
质量问题）。 ●其它工作安排：
1.班长带领喊口号，口号可为 海尔理念、班组目标、分厂目 标、要求口号不得超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用。
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●确认生产计划、型号、
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
青岛海尔日日清工作法
青岛海尔电冰箱厂“日日清”工做法山东省企业联合会一、课题的提出1985年的一天，青岛海尔电冰箱厂。
一声声沉闷有力的“咔嚓”声敲在76台带有轻微质量问题的电冰箱上。
瞬间，“亭亭玉立”即将“出嫁”的电冰箱变成了一片狼藉的“工业垃圾”。
声声锤击震撼着每个海尔人的心灵，敲出了海尔人追求卓越的信念，敲出了“谁砸冰箱的牌子，就砸谁的饭碗”的质量共识，敲出了海尔决策者“向管理要质量、向管理要效益”的决心和思路。
即：使员工质量意识长期不懈，把质量问题控制在最小范围，把工作缺陷和经济损失降到最低。
为此，企业通过推行全面质量管理和一系列现代化管理方法，开展企业升级，管理工作达到国内同行业先进水平，并晋升为全国同行业第一批国家级企业。
但是，与全面实现上述愿望，仍有较大差距。
特别在91年下半年，企业在转机建制、走向市场的情况下，企业内部管理工作抓什么、怎么抓、抓到何种程度；自我约束、自我发展的管理体制如何建立与完善，成为海尔集团也是企业管理界面临的两大课题，为探索解决这些问题的有效途径，企业于1991年底开始探索实行“日日清”工作法。
二、“日日清”工作法的含义与特点“日日清”工作法，概括地说就是企业每天对每个人的每件事，每个员工对每天、每项工作的控制情况进行定量化、激励性清理，使企业及每个员工、每项工作走上自我约束、自我发展良性循环轨道的一种精细化的管理方法。
他与传统管理方法相比，具有以下五个主要特点：1、管理思想科学务实。
一是用哲学的观点组织企业管理工作。
“日日清”工作法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，摒弃追求一时轰动效应的会战、突击、献礼等形式主义。
二是坚持“科学管理也是生产力”的观点。
“日日清”工作法意在通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能好的管理效果，使管理收到事半功倍的报酬。
OEC日清工作法
OEC工作法简介
OEC构成体系
OEC基本原则
OEC推广思路
一、是制度还是别的什么？
“日事日清”的核心内容是培养员工的工作习惯，而建立这样一种习惯，必定要经过一个漫长的 过程。工作态度的改变靠一个制度下发远远不够，还需要辅之意识宣导和管理工具应用。
二、管理工具实施步骤
2008年12月
2009年1月
2009年3月
完成日清工作法初稿，完成3E 工作卡建立，上报部门领导审 批。
————
————
上一个工作日结束 时填写
计划完成
100%
实际完成
当日完成率 备注（未完成描述）
100%
100%
100% 90%
80% 90% 当日工作完成率
80%
3E工作卡未全部完成。
100%
93% 本工作日结 束时填写
OEC工作法简介
样机生产过程中，崔淑立持续带领自己的团队工作到凌晨，及时地与美国客户就产品设计交换意见， 以前需要3、4天的沟通过程，现在1天就可以完成。美国客户也完全被崔淑立的团队所打动，推进速度更 迅速。很快，B客户第一批订单终于敲定了！
在这个案例中，崔淑立接手美国市场前后，市场形势没变，客户没有变，海尔 的技术力量没变，唯一变的，只是一个有竞争力的经理人——崔淑立，我们与其说是一 个职业经理人带来的改变，不如说是一种工作方法带来的改变——“日清”工作
三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能够及时沟通，开发部很快就完成了新外观洗衣机的设 计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机外观图，以免影响确认。当她“逼着” 自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回 家，一打开电脑便收到了客户的邮件回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”
海尔管理模式OEC管理法则日事日毕日清日高
2020/8/25
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2、日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践 中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理 、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“ 日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在 当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止 问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡， 就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二 是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断 提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就 可以提高一倍。
海尔管理模式-OEC管理法则
日事日毕、日清日高
部门:经营绩效室 讲师:袁军旗 日期:2011-12-02
2020/8/25
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OEC管理法的基本内容
• OEC管理法基本思想
• OEC管理法的构成
• OEC管理法的表现形式与运行程序 • OEC管理法运作效果分析 • 怎样学习海尔！
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2020/8/25
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海尔OEC管理的内容
一个基本思想：全面管理控制 二个基本方法：目标分解；日清 三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则 四项闭路循环：PDCA 六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员 六个帐表形式：三本帐；三个表 七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全 九个落实要素：5W3H1S :where；when；what；who；why；how；how much； how much cost ；safety
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工 的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程 序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理
海尔管理中的“日清”工作法
海尔管理中的“日清”工作法
海尔管理中的“日清”工作法
2007/02/01 10:02 P.M.
张瑞敏在为《卓有成效的管理者》写的序言中，提到了海尔早期管理中的“日清”工作法。
所谓日清工作法，很简单即：“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃都有人负责。
每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
我一直都觉得管理学中的很多道理，不仅仅适合于一个公司的日常管理，而且同样适用于我们每个人自己。
其实原因很简单，因为我们自己每天都在管理自己！我不仅仅被老师管，被父母管，大部分时间我是在被自己管！其实，别人对我们的管理都具有一定的盲目性，都是一种被动的管理。
因为别人永远不可能知道我们想要什么，我们喜欢什么，不喜欢什么！这样我们的积极性也很难被最大限度调动起来！相反，只有我们自己最了解自己，所以按理说自己对自己的管理是最有效的。
但是现实中，这两种管理是并存的，缺一不可。
道理也很简单，不用说大家应该都明白的！要是人人都能够自觉的，有效的管理好自己，那天底下就没有什么难事了！
对于“日清”的工作方法，我还是深有感触的！因为高三的时候，学校明确要求我们做到：“日清”“周结”“月理”。
即学习任务，每天都要按时完成，每周都要及时总结，每个月到月末的时候还要把这个月的所学，系统的梳理一次，以加深印象。
感觉这种方法对学习尤其使当学习任务比较繁重时，还挺管用的，效果不错。
所以介绍给大家，与大家一起分享！。
海尔OEC管理一天表格最新版
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/ 8.68
“ 三 E 卡 ” 的 考 核 标 准
一、生产计划考核标准 1、因外部因素造成欠产，无代价加 班完成计划。 2、因本人原因造成班组或车间加班 10分钟以内兑现-10元，10分钟以上 或分厂加班5分钟以上，当日工资否 决，但属于人力不抗拒因素除外。 二、质量指标考核标准 1、当日产生的不良品按质检处公布 的不良品价格兑现，月底由技术科将 本工位的质量指标统一兑现。 2、价值券以当日质检处公布的价值 为据。 3、不良品处理过程中所产生的责任 价值均按“不良品管理”程序规定执 行。 4。其它列入考核的单项缺陷责任价 值按相应规定执行。 三、工艺纪律考核标准 1、无证上岗兑现-50元。 2、未按工艺要求作业兑现-20元。 3、未按工艺要求做记录或记录不及 时、不规范兑现-10元。
背书 1、 2、 3、 4、 录 5、 签名： 签名： 签名： 审核意见
4、自、互检内容及标准不明确兑现 3、迟到兑现-2元，早退按矿 十、审核、复核 1、审核人（一般为车间 -10元。 工论处，当日工资否决。 四、设备考核标准 4、病、事假手续不全，当日 主任）应有计划对车间三 E卡进行审核，并对填写 1、例行日检工作为完成兑现-5元。 工资否决。 2、润滑工作未完成兑现-5元。 5、工作期间聚堆或串岗说笑 审核情况和背书情况做出 审核意见。 3、未按要求做记录或记录不及时， 兑现-2元。 2、复审人及分厂各职能 不规范兑现-5元。 6、其它按相应规定执行。 4、违反设备操作规程兑现-50元。 七、安全考核标准 管理员应有计划对分长内 三E卡进行抽查复审，签 5、无证上岗操作设备兑现-100元。 1、违章作业兑现-10元。 6、违反其它规定按相应规定处理。 2、未掌握安全操作规程上岗 署复审意见，月终计财课 五、物耗考核标准 将根据复审结论结算填写 作业兑现-10元。 1、废品按零部件计划价的10%兑现。 3、对不安全因素未及时有效 人工资。 2、超耗按零部件计划价的15%兑现。 处理兑现-10元。 十一、本工位的生产设施和维护保养 3、节约按零部件计划价的5%奖励。 4、安全标志弄掉或模糊不清、 名称 数量 保养频次 4、未准确及时做出盘点并上报兑现 残缺不全兑现-10元。 -10元。 1 1次/日 5、衣着不整洁或未穿工作服， 设备 5、未提前12小时做出缺料报警兑现 不按要求戴手套的兑现-2元。 工装 2 1次/周 -300元。 八、其它奖罚 1 电控制 1次/周 六、文明生产考核 以上各项未能包括的奖罚在此 电动工具 1、区域内各物架包括材料、器具等 栏目中出现。 4 照明灯 1次/月 未放于标定位置或标志不清及卡物 九、背书 1 1次/月 不符兑现-2元。 操作人或考核人对需做特殊说 风扇 2、工作区域卫生不合标准兑现-2元。 5 暖气 1次/月 明的项可在此栏内记录。
丰田—海尔日清模板
●生产任务急， 无时间开会。 ●质量问题多， 找不准课题。
●事先征集议题， 开短会，确保效果。 ●按先易后难的办 法排序,逐个解决
日清管理工作标准
序号 工作项目 工作标准 可能遇到的问题 解决措施 ●查找原因，属 质量问题解决质 量问题，找责任 人培训，如解决 不了反馈车间主 任、工艺员，停 线10分钟报企划 处。 ●马上找维修工, 安排操作工协助 排除故障； ●如维修工不在 现场，找设备科 长并反馈主管， 反馈厂部、设备 事业部长或本部 长。
小组领班
对小组成员启动的安灯作 出回应 报告设备的暂停情况 向团队领导者汇报问题 每小时检查生产结果 在追踪板上记录检查结果 每小时执行质量审核工作 检查报废品与重新启动的 防堵区 检查生产看板与材料看板 的使用状况 安排生产器材的切换时间 对顾客作业流程所报告的 问题作出回应 在小组领班换班日志上记 录发生的任何问题
重新启 动生产
检查职位轮调的位置 到达指定的工作地点 为生产线的重新启动 作好准备
确保生产顺利启动 确定所有小组成员打卡并各 就各位 确保小组成员遵守安全规定 确保小组成员遵循标准作业
班组一日管理活动
时间 团队成员
和早上的中间休息时间 一样 团队成员可能利用此时 举行质量圈会议 可能利用此时间进行联 谊活动 生产线的重新启动情形 和中间休息时间结束后 相同 和早上的沟通会议相同 生产线的重新启动情形 和中间休息时间结束后 相同
时间
沟通会 议（在 休息时 间结束 后举行 5钟）
团队成员
必须在休息区举行此 会议（计入支薪时间） 团队成员可以在此时 发表意见或提出要求
小组领班
海尔日清格式
周五
差异
预算Байду номын сангаас
周六 实际
周五
差异及分析 预算
周六 实际
预算及日清
周预算
周六
差异
W02总结
周六
差异及分析
W02总结
预算
周一 实际
差异及分析 预算
2
关键任务2
3
关键任务3
4
关键任务4
5
关键任务5
资源需求或重要项目
日清评价
自评标准（ A B C D E ) 自评结果：（ ）
复评：
周二 实际
差异及分析 预算
周三 实际
差异及分析 预算
周四 实际
差异
预算
周五 实际
周四 实际
差异及分析 预算
周五 实际
***第02周关差预算及日清
目标项目
整体目标
1月份目标
W01周价值 挂定
W02周目标
预算
周日 实际
差异
岗位指标1
预算
周一 实际
差异
预算
***第02周关差预算及日清
周二 实际
差异
预算
周预算
周三
实际
差异
预算
目标
岗位指标2
岗位指标3
岗位指标4
关键任务
整体目标
1月份目标
W01周价值 挂定
W02周目标
预算
1
关键任务1
周日 实际
差异及分析
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重新启 动生产
检查职位轮调的位置 到达指定的工作地点 为生产线的重新启动 作好准备
确保生产顺利启动 确定所有小组成员打卡并各 就各位 确保小组成员遵守安全规定 确保小组成员遵循标准作业
班组一日管理活动
时间 团队成员
和早上的中间休息时间 一样 团队成员可能利用此时 举行质量圈会议 可能利用此时间进行联 谊活动 生产线的重新启动情形 和中间休息时间结束后 相同 和早上的沟通会议相同 生产线的重新启动情形 和中间休息时间结束后 相同
团队领导者
对小组成员启动的安灯作出回应 对生产设备暂停情况作出回应 每小时检查生产结果 检查报废品与重新启动的防堵区 对顾客作业流程所报告的问题作 出回应 巡视工作区以检查以下情况： 团队成员是否遵守安全规定，是 否有不安全的情形 产品质量 检查材料与作业流程，以确保人 员遵循标准作业。特别留意生产 不足或过剩的情形（这些表示有 问题） 材料存货水平 “5S”情形 危险废弃物的储存与处理
班组一日管理活动
时间 团队成员
若发生生产问题，可能要错 开中间休息时间 团队成员必须完成手边这一 个生产循环后才能休息 中间休息时间为10分钟 有些人玩扑克牌，有些人打 乒乓球，或从事其他活动 可能利用此时间对改进建议 进行后续追踪 可能利用此时间会见其他工 作区的朋友 必须返回休息区参加沟通会 议
团队领导者
若必须离开工作区，应通知小 组领班 出席当天的质管与生产会议 支持持续改进的工作 处理团队成员所提出的改进建 议 完成文书作业和工作分配 为沟通会议准备信息 在团队领导者换班日志上记录 发生的任何问题 研究持续改进的工作 为重大生产问题拟出应变计划
正常生 产（没 有问题）
时间
沟通会 议（在 休息时 间结束 后举行 5钟）
团队成员
必须在休息区举行此 会议（计入支薪时间） 团队成员可以在此时 发表意见或提出要求
小组领班
若团队领导者不在，由小组 领班主持此会议 小组领班向其小组传达信息
团队领导者
团队领导者要沟通的相关信息 包括： 公司新闻或变动 与生产、安全以及质量相 关的问题 与团队相关的信息 持续改进工作的检查与改 进 颁发建议奖给团队成员及 小组领班 其他消息或信息 确保生产顺得启动 检查以确定所有团队成员 准时各就各位
小组领班
对小组成员启动的安灯作 出回应 报告设备的暂停情况 向团队领导者汇报问题 每小时检查生产结果 在追踪板上记录检查结果 每小时执行质量审核工作 检查报废品与重新启动的 防堵区 检查生产看板与材料看板 的使用状况 安排生产器材的切换时间 对顾客作业流程所报告的 问题作出回应 在小组领班换班日志上记 录发生的任何问题
检查有足够的小组 领班负责生产线 若有需要，再指派 已经下线的小组领 班上线 若有必要，担任小 组领班职责 检查以确定所有团 队成员准时各就各 位 记录非计划中的缺 席者或迟到者
班组一日管理活动
时间 团队成员
执行正常 的职务工 作 遵循标准 作业 依规定收 集有关生 产的资料 依照指示 ，执行切 换作业 当发生问 题时，启 动安灯
指定的团队成员和小组领班负责生产设备启动前的准备工作
在开 始换 班之 前15 30分 钟
班组一日管理活动
时间 团队成员 小组领班 团队领导者
开始 换班
检查第一段作 业期间的工作配 置 到达指定的工 作地点 当换班开始时, 已准备就绪
填写缺席的小组成 员姓名(刚上线的 小组领班) 同准备下线的小组 领班交接工作 确保生产顺利启动 确定所有小组成员 打卡并各就各位 确保小组成员遵守 安全规定 确保小组成员遵循 标准作业
小组领班
若发生生产问 题,可能要错开 中间休息时间 若有任何生产 线问题，小组 领班必须出席 中间休息时间 为10分钟 利用此时间从 事活动和团队 成员相同
团队领导者
对任何生产问 题作出响应 中间休息时间 为10分钟 对团队成员的 任何要求进行 后续追踪
中间 休息 时间
班组一日管理活动
从换 班后 到中 间休 息时 间
班组一日管理活动
时间 团队成员
接受小组领班 角色的训练 （由团队领导 者安排）
小组领班
留在靠近工作区的地方 更新生产追踪图表 支持持续改进的工作 准备质量圈（Quality Circles） 检查消耗性供应品的存 货（例如手套、安全用品 等） 再订购供应品 交叉培训小组成员 接受团队领导者角色的 训练
小组领班
和早上的中间休 息时间一样 小组领班可能主 持质量圈会议 生产线的重新启 动情形和中间休 息时间结束后相 同 和早上的沟通会 议相同 生产线重新启动 情形和中间休息 时间结束后相同
小组领班
确定启动阶段的小组成员抵达 检查小组领班换班日志 追踪前一班次发生的任何问题 审视启动准备工作 对启动准备工作中发现的任何 问题作出回应 检查前一班次的生产线状况 收集用以发出生产指示的看板 检查当天的生产要求 根据看板，决定切换作业的需 求 在开始换班之前，确定生产作 业准备就绪
Hale Waihona Puke 团队领导者必须在换班前30分钟抵达 检视当天的出席记录表 接到缺席电话 调整人员配置 把出席情况通知助理经理 检查团队领导者换班日志 追踪前一轮班发生的任何问题 有必要，联系维修部门 对启动准备工作中发现的任何问 题作出回应 向助理经理报告可能发生的生产 暂停情况 若有必要，执行生产应变计划 审视启动准备工作 检查前一轮班的生产线状况 在开始换班之前5分钟到达工作区 检查准备工作与出席情形无误
丰田班组管理实务
班组日清管理工作标准
班组一日管理活动
时间 团队成员
执行生产设备的启动准 备程序 检查生产设备的状况 检查手动工具与工作区 是否准备就绪 巡视机器以确定准备就 绪 执行第一件产品的检验 检查材料供应水平（原 材料） 汇报任何问题或异常状 况 在开始换班之前，确定 生产作业准备就绪