新晋升的中层管理人员管理技能

新晋升的中层管理人员管理技能授课对象：企业中高层管理者、职业经理人课程大纲：第一讲：职业精神：成功者的第一素质一、走向成功的职业精神（一）责任胜于能力1、人是为自己工作的2、要为自己负责3、今天的行为决定明天的命运（二）控制自己1、案例分析之一：“努力工作的结果”2、案例分析之二：“勤奋工作，南辕北辙”3、改变不理世界请改变自己4、盘点自己的收获5、案例分析：“母亲的启示”（三）你想从工作中得到什么1、得到物质报酬2、得到劳动认可3、工作是带薪的培训4、案例分析：“以地主的责任感作长工”（四）敬业1、案例分析：“料理大师”2、案例分析：“17束塑料花”3、案例分析：“60万公里无大修”2、管理者可以免去你的职务，管理者不可能剥夺你的能力。

3、成功者自主自己的命运（五）目光远大1、法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下；法乎其上下，则殆矣。

2、生命在于聚焦3、案例分析：“在自己手中”二、成就企业成就自己1、企业五大追求对人才成功的启发2、企业四大发展阶段对人才成功的启发3案例分析：“与阿拉伯良种马赛跑”三、新晋升人员如何“博弈”（15分钟）1、围棋博弈与成功2、桥牌博弈与成功3、麻将博弈与人生失败第二讲：角色定位：决定人生成败的第一要务一、角色定位与角色转变（一）准确定位角色决定人生成败1、案例分析：2、角色定位3、角色定位的原则（二）正确的管理角色定位1、管理者是承上启下的纽带2、管理者是企业成败的关键3、成功管理者的角色感二、成功干系人理论研讨（一）对角色规范本质的认识1、市场经济是利益相关人联系在一起的经济2、市场经济是满足利益相关人需求的经济3、在市场经济中人们通过帮助他人获得收入4、任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己5、市场经济通过利他获得自己利益的最大化（二）项目干系人理论1、项目干系人2、主要项目干系人3、项目干系人示图（三）战略干系人理论1、战略干系人2、确认解战略干系人3、战略干系人需求分析图标（四）成功干系人类论1、成功干系人2、确认成功干系人3、成功干系人需求分析工具介绍第三讲：如何实现目标一、优化管理流程控制目标是想（一）管理流程1、管理流程2、过程控制工作结果（二）优化流程的方法与步骤1、流程描述2、流程再造3、用制度控制流程的正常运作4、管理的本质是让流程内的资金信息和物高速度的运行起来5、改善的本质是拓宽流程运行中的瓶颈环节6、用订单拉动管理是整合组织再造流程的提升管理效率的关键所在二、制定保证管理目标实现的岗位管理规范（一）中层管理的本质1、管理的两大范畴2、用人做事是管理的轴心所在3、国际通行的管理定律（二）如何制定保证管理目标实现的岗位管理规范1、案例分享“发达国家的两个岗位管理规范案例”2、来自实践的思考3、科学制定岗位管理规范的方法与技巧第四讲：解决问题的能力：纵横职场的葵花宝典一、引言：何为解决问题的能力（7分钟）（一）管理面临的问题1、来自实践的数据：对1500名管理者调查的统计结果2、管理者的两大管理范围3、做好工作的两大技能（执行、解决问题）（二）解决问题的能力1、何为解决问题的能力2、有几种解决问题的能力3、新晋升人员的能力重点（三）经验主义解决问题的模式1、什么是经验主义解决问题的模式2、学习别人的经验是走向成功的第一步3、解决问题时经常使用的几个工具二、处理突发事件的工具（一）案例分享：“在幼儿园里”1、案例介绍2、思考的角度（二）案例分析1、何为“突发事件”2、解决问题的步骤3、问题的关键环节在那里（三）总结规律1、如何培养解决突发事件的正确思路2、解决突发事件的程序3、解决突发事件的规律三、解决产品出现问题时使用的工具（一）案例分享：1、案例分享；“欧洲用户的手机出问题了”2、要思考的几个问题（二）案例分析1、寻找问题的焦点结症2、解决问题的步骤（三）可以借鉴的规律1、探索解决产品出现问题时解决问题的思路2、解决产品出现问题的程序3、解决产品出现问题的规律四、解决工作人员犯错误时使用的工具（一）案例分享1、案例分享“为什么做错事”2、案例提出的问题（二）案例分析1、问题出在哪里？2、如何解决3、是就事论是还是寻根溯源（三）总结规律1、事情是做成的还是想成的2、解决问题的先后顺序3、解决问题的科学模式五、现场改善时应用的工具（一）案例分享1、“环境为什么脏乱差”2、案例的启发（二）案例分析1、问题在哪里？2、从哪里下手解决问题3、表形背后的规律（三）总结经验1、理清思路2、解决问题的模式3、经验性的工具六、优化现场管理管理的工具（发达国家成熟工具借鉴）（一）案例分享1、案例分享之一“比五星级宾馆还干净的铸造厂”2、案例分享之二“花园工厂”3、挖掘案例背后的东西（二）案例分析1、找出问题2、寻求问题的结症3、从根源下手解决问题（三）好工具出效率出成果1、从那里开始2、解决问题的模式3、“5S”一把锋利的宝剑七、总结经验时应用的工具（一）案例分享：1、案例分享：“经验是干出来的还是总计划醋来的”2、思考案例的几个角度（二）案例分析1、如何通过工作获得经验2、问题的结症在哪里？（三）规律的探讨1、思路决定出路2、思考的程序3、总结经验的规律第五讲：沟通：迈向用人带团队的第一步一、接受任务中的沟通问题（一）把握命令的三大要素1、命令的三要素2、命令中的关键环节3、命令中的逻辑关系（二）给新晋升的管理者的几点建议1、不接受一个模糊的命令，任何一个模糊的命令都不会有一个好的结果2、要了解领导关心什么？3、要知道命令中对于你来讲的难点是什么？二、没有完成任务时的沟通技巧（一）科学的角色定位1、科学的角色定位2、你知道领导要什么吗？3、不是按照你的想法去思维，而是按照领导的要求去工作（二）分析问题的思路1、问题的焦点在哪里？2、解决问题的前后顺序（思路）3、把握问题的要点，弄清问题之间的逻辑关系（三）解决问题的方法1、沟通的技巧2、如何寻求领导的支持3、学会使用“杜拉拉”工作的原则三、与领导沟通中常见到的问题如何解决（一）汇报工作说什么？1、新晋升的管理者常见的错误做法2、你知道领导要什么吗？3、你应该这样汇报！（二）请示工作说什么？1、请示工作的几种情况2、认清上级对下级的心理期待3、请示工作的最佳策略（三）布置工作说什么？1、认识布置工作的重要性2、如何布置工作四、如何发布命令（一）发布命令之前应该思考的问题1、谁能执行这个任务2、如何将指令传递给他（二）发布命令时正确的做法1、强调命令的重要性2、发布一个清晰简洁的命令3、询问对方是否领会了命令的实质4、就执行的问题倾听下级的想法建议（三）命令之后的督导1、检查的重点2、督导的原则与方法五、部门沟通机制的建立（一）部门沟通机制建立的方法1、部门沟通机制机制2、部门沟通机制的几种形式（二）沟通机制运行的技巧1、晨会沟通机制运行技巧2、例会沟通机制运行技巧3、解决问题会议运行技巧六、跨部门之间沟通协调的方法与艺术（一）跨部门之间沟通的原则1、战略与组织目标第一的处事逻辑2、双赢的解决问题的办事原则3、合作项目的运作原则（二）跨部门之间沟通的方法与技巧1、盘点自己的资源与需求2、了解对方的需求与资源3、己所不欲勿施于人，己欲之而立人的同理心原则（三）协调中常见的问题与解决方法1、协调中出现问题时解决问题的方法2、其他部门员工在协助本部门工作时我们的为人处世技巧3、建立合作关系的途径第六讲：激励与领导员工的技巧一、什么是领导什么是领导力（一）领导1、领导的几层含义2、新晋升的管理者应该如何认识领导（二）领导力1、领导力2、领导力的本质3、提升领导力的方法与技巧二、二、了解你领导的员工，你就成功了一半（一）案例分享1、案例分享之一：“一石二鸟”2、案例分享之二：“修身、齐家、治国、平天下。

”3、案例分享之三：“为什么三个答案？”（二）案例分析1、案例背后的东西是什么2、案例的启发（三）激励1、什么是激励2、人的积极性是怎么调动起来的3、员工在工作中追求什么？三、如何调动员工的积极性（一）如何调动新员工的积极性1、认识新员工2、调动新员工积极性的方法3、新员工管理的三不要（二）如何调动老员工的积极性1、理解老员工2、调动老员工积极性的方法3、老员工管理的禁区（三）如何调动骨干员工的积极性1、你知道骨干员工要什么吗？2、调动老员工积极性的方法3、骨干员工管理的艺术四、激励机制分析（一）激励机制1、激励机制2、探讨激励规律（二）激励机制1、激励机制一：报酬激励2、激励机制二：成就激励3、激励机制三：志趣激励五、领导中国人的艺术（一）诸葛亮的七观1、诸葛亮七观的内容2、如何运用前人成功的经验（二）中国式管理的五性1、感应性管理2、合理性管理3、互为性管理4、自主性管理5、范例行管理（三）用人的“三道”1、安人之道2、育人之道3、用人之道第七讲：时间管理一、时间管理（一）时间（二）时间的特点（三）浪费时间的原因分析（四）时间管理二、时间管理四分图（一）时间管理四分图的由来（二）时间管理四分图（三）时间管理四分图应用三、时间管理的方法（一）“月”的时间管理法（二）“周”的时间管理法（三）“日”的时间管理法第八讲：培育下级：一、培育下级（一）培育下级是领导的职能（二）培育下级是企业成功的基石二、培育下级的方法（一）培训（二）培养（三）授权三、团队学习的方法（一）团队学习方简介（二）团队学习方的实施技巧（三）以问题为师（四）工作学习化，学习工作化（五）在战争中学习战争。