管理知识-现代企业管理人员技能提升 精品
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No.14
管理者的角色转换
• 1、专才 通才
• 2、公司战略 领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。
• 3、依靠努力 依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同 时利用他人的手去实现组织目标。
要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。
No.9
角色与定位—决定思维
资本积累
市场竞争 知识经济
信息传递： 上级：主动 、尽可能多的
下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果
上级：质量 、精确、数据 下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果
上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持流程、战略目标
人际关系： 上级： 迎合、任劳任怨
下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼
此
上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工
上级：价值观 、创新、 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互
学习并提升
决策者的角色：
资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于
外部机会
三岁婴幼儿 七岁儿童
企业发展阶段
十八岁成年
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争
而立之年 知识管理阶段
No.3
第一部分 新经济条件下管理人员 的角色认知与职能转换
No.4
突然的变化
一个刚提升的经理会突然发现公司 不再因为他干得怎么样而评价他，而是 通过评价这个团队干得如何来评价他个 人的能力，这就是经理跟员工的差别。
市场竞争
知识经济
计划的特点：
计划能力=抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快
组织的特点：
任务 组织结构
部门 职位
人
影响力功能：
计划能力+ 执行能力=竞争力 计划能力=战略能力（纬度）
资源配置、强化计划（数据） 资源延伸、整合计划（平台）
流程复杂、协调难度大
流程模块化、信息化、变革化
结果Leabharlann Baidu态度决定一切
资源：有效的利用、挖掘
目标：下达目标并对结果
负责，保障团队的
执行力，“兵与将 ”
No.10
资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决
策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练
经理的三大能力
1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 2、决策能力：企业持续发展的保障 3、沟通能力：创造顾客价值的保障
No.7
经理扮演的三大角色（三）
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 （1）经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司
里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力 资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿 要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。
组织结构 职位族
部门
职位 人
小组
组织结构
团队
团队
人 团队
团队
影响力：
影响力：
老总意志为转移，信任，敬业 各种资源的配置、挖掘
技能要求：自我管理、时间管 技能要求：目标管理、流
理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力
No.13
影响力： 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力
No.11
法约尔：管理的5项基本职能
• 1、计划—确立目标制定计划和程序
• 2、组织—建立一个有效的组织去完成企业目标
• 3、指导—通过对部属的激励在职辅导去达标
• 4、协调—加强团队内和团队间的协作去达标
• 5、控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要
的调整与控制。
No.12
组织与计划—提高效率 资本积累
实际上公司用人规划的一个关键， 就是在时间、精力、金钱不够的时候， 最需要照顾的是一线\职能的经理们，因 为他们承担的角色实在是太多了。
No.5
经理扮演的三大角色（一）
信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 （1）他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听； （2）他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工； （3）他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。
No.6
经理扮演的三大角色（二）
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 （1）他是一个傀儡。经理们开会往往都是领导安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去 什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以 他实际上只是一个傀儡； （2）他是一个领导者。领导别人去干活； （3）他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力 量，是企业文化的倡导者和推动者
经理工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
No.8
（2）要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又 是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。 （3）资源分配者。员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具 也由他分配，所以他又是一个资源分配者。 （4）谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话， 他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。
现代经理（主管）管理技能提升
徐 沁/首席咨询师 盛高咨询有限公司
No.1
如何做一名出色的经理（主管）
组织好自己
组织好部属
角色 认识
时间 管理
自我 认知
目标 管理
绩效 管理
人员 管理
团队 管理
计划 管理
在职辅导 解决问题
激励 沟通
建立有 效的工 作网络
授权
年终绩效 评估
No.2
员工职 业生涯 规划
管理职能需要适应企业状态
管理者的角色转换
• 1、专才 通才
• 2、公司战略 领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。
• 3、依靠努力 依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同 时利用他人的手去实现组织目标。
要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。
No.9
角色与定位—决定思维
资本积累
市场竞争 知识经济
信息传递： 上级：主动 、尽可能多的
下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果
上级：质量 、精确、数据 下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果
上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持流程、战略目标
人际关系： 上级： 迎合、任劳任怨
下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼
此
上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工
上级：价值观 、创新、 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互
学习并提升
决策者的角色：
资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于
外部机会
三岁婴幼儿 七岁儿童
企业发展阶段
十八岁成年
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争
而立之年 知识管理阶段
No.3
第一部分 新经济条件下管理人员 的角色认知与职能转换
No.4
突然的变化
一个刚提升的经理会突然发现公司 不再因为他干得怎么样而评价他，而是 通过评价这个团队干得如何来评价他个 人的能力，这就是经理跟员工的差别。
市场竞争
知识经济
计划的特点：
计划能力=抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快
组织的特点：
任务 组织结构
部门 职位
人
影响力功能：
计划能力+ 执行能力=竞争力 计划能力=战略能力（纬度）
资源配置、强化计划（数据） 资源延伸、整合计划（平台）
流程复杂、协调难度大
流程模块化、信息化、变革化
结果Leabharlann Baidu态度决定一切
资源：有效的利用、挖掘
目标：下达目标并对结果
负责，保障团队的
执行力，“兵与将 ”
No.10
资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决
策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练
经理的三大能力
1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 2、决策能力：企业持续发展的保障 3、沟通能力：创造顾客价值的保障
No.7
经理扮演的三大角色（三）
决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 （1）经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司
里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力 资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿 要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。
组织结构 职位族
部门
职位 人
小组
组织结构
团队
团队
人 团队
团队
影响力：
影响力：
老总意志为转移，信任，敬业 各种资源的配置、挖掘
技能要求：自我管理、时间管 技能要求：目标管理、流
理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力
No.13
影响力： 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力
No.11
法约尔：管理的5项基本职能
• 1、计划—确立目标制定计划和程序
• 2、组织—建立一个有效的组织去完成企业目标
• 3、指导—通过对部属的激励在职辅导去达标
• 4、协调—加强团队内和团队间的协作去达标
• 5、控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要
的调整与控制。
No.12
组织与计划—提高效率 资本积累
实际上公司用人规划的一个关键， 就是在时间、精力、金钱不够的时候， 最需要照顾的是一线\职能的经理们，因 为他们承担的角色实在是太多了。
No.5
经理扮演的三大角色（一）
信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 （1）他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听； （2）他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工； （3）他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。
No.6
经理扮演的三大角色（二）
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 （1）他是一个傀儡。经理们开会往往都是领导安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去 什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以 他实际上只是一个傀儡； （2）他是一个领导者。领导别人去干活； （3）他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力 量，是企业文化的倡导者和推动者
经理工作现状调查
• 喜欢抓业务工作 • 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 • 事无巨细，不善于授权 • 虽有工作目标，但缺乏目标控制 • 不善于、不习惯做计划 • 救火现象普遍 • 未经过系统的管理技能培训 • 不善于建立有效的工作网络、工作团队 • 认为对人的管理是人事部门的事 • 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
No.8
（2）要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又 是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。 （3）资源分配者。员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具 也由他分配，所以他又是一个资源分配者。 （4）谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话， 他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。
现代经理（主管）管理技能提升
徐 沁/首席咨询师 盛高咨询有限公司
No.1
如何做一名出色的经理（主管）
组织好自己
组织好部属
角色 认识
时间 管理
自我 认知
目标 管理
绩效 管理
人员 管理
团队 管理
计划 管理
在职辅导 解决问题
激励 沟通
建立有 效的工 作网络
授权
年终绩效 评估
No.2
员工职 业生涯 规划
管理职能需要适应企业状态