TPS之拉动式生产解析
丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
拉动式生产管理方式介绍
看板
利用拉动式生产的优点进行管理实现准时生产的工具，就是看板。看板 的最大功用，就是进行生产和搬运指示。实行看板管理的重要一点，就 是使信息流动和物料流动保持一致。而且，需要补充零部件的信息也毫 无成本低随着物料的流动而流动了。在计算机所花费用戏剧性地下降的 今天，虽然逐渐转向电子看板系统，但是看板的基本功能并没有发生变 化。 组装车间一台一台地进行组装，而铸造和冲压车间只能继续实行批量生 产，因此要达到同期化，必须通过缩短工装切换时间来极力缩小批量的 大小。一般来说，工装切换都是实行单一切换也就是以切换时间不超过 10分钟为目标。工装切换时间的缩短不是以降低直接成本为目标，而是 为了保证按照销售进度进行生产，尽量降低在工装切换方面增大的成本。 在丰田，每月都要制定月度生产计划，作为每月预计生产数量下达给各 工厂和配套厂商，但是每天给各工序实际下发的生产指示，只发给最后 总装线这一个地方，其他的工序通过拉动式生产的方式，由后道工序按 照在必要时机以必要的数量拿取必要部件的原则，通过看板从前道工序 拿取。因而也就不存在按照当初计划进行生产的情况。每天生产计划的 微量调整都通过看板来实现。
这其中生产同步化是保证生产各个工序和部门间的速率协 调，以保证减小在制品库存。而生产均衡化主要是指生产制 造与需要相适应，以避免出现生产过早或者过多而产生浪费。 而在具体的实现形式上，JIT 使用了最具有代表性的看板管理 工具。
举例
推动式生产与拉动式生产的对比举例 比如在汽车的组装车间，各工序进行组装生产所必需的 部件，必须满足按照必要的数量在必要的时间必须送到 指定工序的要求，部件过早或者过晚送到都不行。这一 点在丰田生产方式中以拉动式生产的方式得以实现，即 后道工序从前道工序拿取需要的部件。 拉动式生产是一个非常聪明的方法。为了节约空间，拿 取过来的部件的放置地点被限定了。拉动式生产中所实 行的后道工序从前道工序拿取部件的时机非常恰当，这 一点远远优于推动式生产。而且，等待时间一般发生在 工人操作完毕回到自己部门（工序）之后，可以利用这 些时间进行别的工作。但是，推动式生产的状态下，等 待时间只能白白浪费掉。
详解丰田精益生产管理模式
供应链管理：需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的供应和质量
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面临的挑战与应对策略
挑战：市场竞争激烈，需要不断提高产品质量和降低成本
应对策略：采用精益生产管理模式，通过消除浪费、提高生产效率和产品质量来降低成本
挑战：员工素质参差不齐，需要提高员工的技能和素质
持续改进：不断改进生产过程，提高产品质量和生产效率
拉动原则：通过客户需求拉动生产，实现准时化生产
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和降低成本
减少浪费
减少动作浪费：通过改进工作流程和操作方法，减少不必要的动作和浪费时间
减少等待浪费：通过合理安排生产计划和流程，减少等待时间和空闲时间
减少不良浪费：通过提高产品质量和减少缺陷，降低不良率，减少浪费
04
价值流分析
识别产品或服务流程中的浪费
确定价值流中的关键过程和活动
制定改进计划并实施
持续改进并优化价值流
制定生产计划与目标
确定生产计划：根据市场需求和产能规划，制定合理的生产计划
设定生产目标：明确生产目标，包括产量、质量、成本等方面的要求
制定生产计划表：将生产计划细化为具体的生产计划表，包括生产时间、生产数量、生产批次等方面的信息
丰田生产方式（TPS）的诞生
精益生产管理模式的形成与发展
发展历程
起源：二战后日本汽车工业的崛起
1950年代：丰田生产方式的初步形成
1960年代：精益生产概念的提出
1970年代至今：精益生产管理模式的不断完善与创新
精益生产管理模式的核心理念
消除浪费：通过消除生产过程中的浪费，提高生产效率和产品质量
tps(jit)生产方式培训资料
优势
提高生产效率
降低库存成本
提高产品质量
增强供应链协同
降低运营风险
tps( jit)通过均衡化生产 和零库存管理，减少了 生产过程中的浪费和等 待时间，提高了生产效 率。
零库存管理降低了库存 成本，包括存储、保险 和管理的费用，同时也 降低了因库存积压导致 的资金占用成本。
标准化作业和持续改进 使生产过程更加稳定和 一致，提高了产品质量 和客户满意度。
全员参与
TPM强调全员参与，包括操作人员、维修人员、 管理人员等。通过全员参与，实现设备的全面管 理和维护。
以设备一生为对象
TPM涉及设备的一生，从设备的设计、制造、安 装、调试、使用、维修、改造，直至报废更新。 通过对设备一生的管理，实现设备的全面维护和 维修。
预防性维护
TPM强调预防性维护，通过定期检查、预测性维 护等手段，预防设备故障的发生，提高设备的可 靠性。
TPS(JIT)涉及设备的一生，即设备的设计、制造、安装、调试、使用、维修、改造， 直至报废更新。
tps( jit)的历史与发展
TPS(JIT)起源于日本，在20世纪60年 代，日本设备工程协会提出了TPM（ Total Productive Maintenance）的 概念。
在20世纪80年代，TPM在日本得到 了广泛的推广和应用，并被称为“精 益生产”。
分析产能和资源
评估企业的生产能力、人 力、物力、设备等资源， 确保生产计划的可行性。
制定详细生产计划
根据产品需求和资源状况 ，制定详细的排产计划和 生产进度表。
实施拉动式生产
需求拉动
以市场需求为导向，根据 客户订单和销售预测来安 排生产。
生产拉动
根据生产计划和实际生产 进度，拉动上游工序的生 产，确保生产流程的顺畅 。
拉动式生产分解课件
应用
Gemba管理可以应用于各种生产环 境，包括制造业、物流和供应链管理 等领域。在这些领域中，Gemba管 理可以帮助企业更好地了解生产过程 的实际情况，及时发现和解决问题， 提高生产效率和质量。
05
拉动式生产案例分享
某汽车制造企业的拉动式生产实践
总结词
成功实现生产转型，提升产品质量和效率
详细描述
Gemba（现场）管理
定义
功能
Gemba是指实际的工作场所或现场， 是实现价值创造的地方。Gemba管 理是一种实践方法，它强调在现场发 现问题、分析问题和解决问题。
Gemba管理的功能是发现问题、分 析问题和解决问题。通过在现场进行 观察、分析和干预，Gemba管理人 员可以更好地了解生产过程和产品质 量的实际情况，从而及时发现和解决 问题，提高生产效率和质量。此外， Gemba管理还可以促进员工之间的 沟通和协作，增强员工的团队合作意 识。
拉动式生产强调供应链的协同和信息共享，通过实时共享市场需求信息和生产计 划信息，使供应链各环节都能快速响应市场需求变化，提高生产效率和降低库存 成本。
拉动式生产的重要性
提高客户满意度
通过按需生产，能够及时满足 市场需求，提高客户满意度。
降低库存成本
拉动式生产追求及时补货和减 少库存，降低库存成本。
某服装生产企业的拉动式生产实践
总结词
提升供应链透明度和灵活性，优化库存管理
详细描述
该服装生产企业采用拉动式生产模式，通过 建立供应链协同平台和实时监测库存水平， 提升了供应链的透明度和灵活性，优化了库
存管理，降低了库存成本。
06
总结与展望
拉动式生产的优势与局限
01 优势 02 减少库存压力 03 快速响应市场需求
TPS案例分析
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
《拉动式生产方案》课件
实施拉动式生产方案的挑 战与对策
章节副标题
员工意识和技能培训
培训内容：包括拉动式生产 方案的原理、流程、工具和 方法等
培训目标：提高员工对拉动 式生产方案的理解和执行能 力
培训方式：采用线上线下相 结合的方式，如讲座、研讨
会、实操演练等
培训效果评估：通过问卷调 查、考试等方式评估培训效
果，并根据反馈进行改进
建立生产数据收集系统：收集生产过程中的各种数据，如产量、质量、成本等
制定数据分析标准：确定数据分析的指标和标准，如生产效率、质量合格率等
定期进行数据分析：定期对生产数据进行分析，找出存在的问题和改进点 制定改进措施：根据数据分析结果，制定相应的改进措施，如优化生产流程、提 高生产效率等 持续改进：持续进行生产数据分析和改进，不断提高生产效率和质量水平
未来拉动式生产方案的发 展趋势
章节副标题
智能化和自动化技术的应用
智能化技术的应用：通过人工智能、大数据等技术，实现生产过程的 智能化和自动化
自动化技术的应用：通过机器人、自动化设备等，实现生产过程的 自动化和智能化
智能化和自动化技术的结合：通过智能化和自动化技术的结合，实现 生产过程的智能化和自动化
拉动式生产方案的实 施需要企业具备一定 的信息化和自动化水 平，以便及时响应市 场需求。
产生背景和原因
传统生产方式： 以库存为中心， 生产过剩，浪费 资源
市场需求变化： 个性化、多样化， 传统生产方式无 法满足
精益生产理念： 减少浪费，提高 效率，满足市场 需求
拉动式生产方案 ：以市场需求为 导向，实现按需 生产，提高效率 和竞争力
企业背景：某高科技企业，生 产电子产品
问题：生产线效率低下，库存 积压严重
拉动式生产方案PPT课件
不管是推动式还是拉动式，都必须找到准 时生产的平衡点（产能瓶颈）
10
拉动式生产之——物料属性管理（工序流）
一、将每一种物料的工序属性录入ERP系统 进行管理，如：压板自制、挤出自制、外 购、造粒自制等，已经在系统中实现，但 是还需从新梳理和纠错；
很急！插 单！必须 插单！总 经理在过
问了
这样下去，各 位，工资不用
拿了！
5
拉动式生产的定义
• 1）什么叫“拉动式”生产？ • 就是根据“客户需求”进行生产，也就是
“按需生产”和“准时生产”的意思。 • 实际上，在生产过程中，上一工序生产的
产品是为了满足下一工序的需求，也就是 说下一工序就是上一工序的客户，全部生 产链条都是以“满足客户”的信念来进行 生产安排，就是拉动式生产；
二、根据物料属性进行总生产任务分流，进 入到各生产车间系统任务模块，如：造粒 自制物料核算需求数量转入到造粒车间任 务单，由造粒车间根据要求交期自行打印 （生产任务单）领料生产；
11
拉动式生产之——生产周期（标准工时采集）
• 生产周期是指进出货的前置时间，也就是 从客户下单开始，到最终成品出货给客户 的这段时间。
二、在进行物料的净需求核算时，一个成品 下级的所有子件的计划单号应等同于成品 的计划单号，这样才能快速查询所有前置 工序所生产的半成品是哪个成品订单所需 要的物料；进而进行数据调单入库、结案、 关闭的动作，提高工作效率；
三、此功能已经可以在系统中实现；
13
拉动式生产之——看板管理（生产 工序看板）
估计完成时间为10月28日；挤出的BOM还
没有开始运行，正在陆续审核中；
丰田生产模式
丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。
其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
TPS(JIT)生产方式培训资料
01
tps( jit)生产方式概述
什么是tps( jit)生产方式
TPS（Just-In-Time）生产方式是一种以需求拉动生产，以准 时化、自动化、零库存为目标的生产管理方式。它起源于日 本，注重生产过程中的细节控制和流程优化，以提高生产效 率和降低成本。
TPS生产方式的核心思想是将生产过程中的各个环节紧密衔接 ，消除浪费，实现零库存和高效率。它强调准时化生产，即 按照客户需求的时间和数量，准时供应产品，避免过量生产 和库存积压。
可视化管理与绩效考核
将可视化管理与绩效考核相结合，将改进成果与员工绩效挂钩，激励员工积极参与持续改 进工作。
持续改进的案例分析
01
案例一
通过采用精益生产方法和TPS管理理念，某汽车制造企业成功减少了
生产周期和库存成本，并提高了生产效率和产品质量。
02
案例二
某电子产品制造企业通过引入TPS生产方式，优化了生产线布局和物
员工培训与参与
加强员工培训，提高技能水平，并鼓励员 工参与改进和优化生产过程。
如何克服实施中的常见问题
制定详细实施计划
在实施前制定详细计划，明确实施步 骤和时间表，并落实责任人。
02
加强沟通和协调
建立跨部门沟通机制，加强协作和信 息共享，确保实施顺利进行。
01
03
定期评估与调整
对实施过程进行定期评估，及时发现 问题并采取措施进行调整和改进。
tps( jit)生产方式在全球的普及情况
亚太地区
tps（jit）生产方式在中国、日本、韩国等地普及程度较高，其中中国已经成为全球最大 的制造业国家之一，tps（jit）生产方式的应用也较为广泛。
欧美地区
tps（jit）生产方式在德国、美国等地普及程度较高，这些国家在制造业方面有着雄厚的 实力和技术积累，tps（jit）生产方式的应用也得到了广泛的推广和实践。
丰田精益生产模式介绍(TPS)精选.
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
TPS丰田生产方式的技术支撑体系
丰田生产方式的技术支撑体系1．引言丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．丰田生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体系，而看板管理仅仅是实现丰田生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”丰田生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看板管理和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
3-拉动式生产系统(TPS)
A：1.8升自动档，天窗，白色
B：2.3升手动档无天窗，红色 C：…
80
40 20
80
40 20
80
40 20 …
80
40 20
1月1日的装配顺序：AABAABC—AABAABC—； 不能排成：A×80—B×40—C×20
混流生产引出作业频繁转换问题； 必须缩短设备调整时间。 1970年，丰田公司把重达800吨的发动机罩 冲压机的作业转换时间从几小时缩短到了3分 钟！ ——如何做到？
第四节 对于丰田生产方式的思考
不一定所有生产环节都采用； 充分混流是必须的吗？ 没有供应商的配合能引入TPS吗？ 员工的参与是必不可少的。
本章内容提要
第一节 丰田生产方式(TPS) 产生的背景
二战结束后逐步形成，1973年石油危机后 开始受到重视。 “在低增长时期仍能保持盈利” 杜绝一切浪费，低成本生产 为什么不是福特式的生产
1914年福特汽车公司实现了流水生产，1928通用 雪佛兰年产120万量；1929年3家日本汽车制造商总共 生产436辆，到1949年也不过只有1008辆
5
④
③
⑤
④
③
5
③
②
③
9
8
7
6
9
可能是季节工！
8
7
6
节拍长
节拍短
“自働化的设备+多能工”的加工方式
自动运行， 故障自停
1
1、卸下在制品 放入溜槽；
2
3
1、卸下在制品 放入溜槽；
1、卸下在制品 放入溜槽；
2、装上下一个 零件；
3、走到下一个 机床。
2、装上下一个 零件；
3、走到下一个 机床。
TPS之拉动式生产课件
搬运
售出信息
货 架
收银
看 前工序
板 后工序拿取信息
搬运 工位零部件
生产线
看板的流动
物料的流动 看板架
［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形式
1）Ａ型･･･后补充生产
aａ b c d e TPS之拉动式生产 工序
均衡化的成 品集中方式
出货场
2）Ｂ型……顺序生产
生产顺序计划
前 工序
总量控制看板
TPS之拉动式生产
２５％
增值时间
四方有限各种产品的流程效率是？
流程的效率=
总提前时间（产品实际制造周期）
精益是什么
精益五
原则
价值：精确地确定特定产品的价值
价值流：识别出每种产品T的PS之价拉动值式生流产
流动：使价值不间断的流动
拉动：让用户从生产者方面拉动价值
尽善尽美：永远追求尽善尽美
【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯 《精益思想》1996年
增加工位
标准作业
T/T
操作者工作负荷不均，通过 工作量的调整，使工序平衡 。
TPS之拉动式生产
标准作业
T/T
操作者负荷均可满足生产节 拍，但个别工位负荷不足。
TPS之拉动式生产
通过工作量的调整， 达到少人化的目的。
减少 一人
标准作业
T/T
考虑作业改善，不增加工位 操作者负荷较大，个别工位 保证节拍因难----增加工位。
工序
出货场
①按照后工序拉动进行生产。 ②生产的数量保持统一。
3)Ｃ型……后补充和顺序的混合生产
前 工序
ab d e
工程
TPS之拉动式生产
均衡化的成品 集中方式
丰田生产方式(TPS)及其十大根本特征
丰田生产方式（TPS）及其十大根本特征学界一般的研究认为20世纪生产方式的典范有两个：（1）以泰罗的科学管理原理为基础，福特汽车的大量生产·大量销售的生产方式以及基本继承了福特的理念，由通用汽车所发起的多品种预测·大量生产方式，这是一种生产类型；它们的主要特点是以产品为中心，试图以规模化生产来实现成本的降低和提升企业的竞争力；（2）以丰田汽车集团为代表的丰田生产方式；其主要特点是以市场和客户为中心，以多品种·小批量生产的方式，通过“尊重他人”、“持续改善“和“拒绝浪费”文化的落地，来谋求企业成本的降低和系统竞争力的提升。
两种生产方式是完全正反对的两个完全不同的生产理念，或者说是两种完全不同的生产方式的典范。
是管理发展不同阶段的产物。
一、何谓丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）又称精益生产方式（LPS），它是日本丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。
大野耐一、和田雄慎吾和丰田荣二在1948年和1975年之间，开发并完善了这个系统。
由于这个系统原本叫作“即时生产”(JIT) ，所以这种生产方式还被称为准时制生产（JIT）。
总结和说透丰田生产方式的本质，是一个难度不小的课题。
结合我们的认知和理解，我们尝试下以下定义：丰田生产方式（TPS）是一种以顾客订单为出发点，以最好的产品、最好的质量、最低的成本和最好的交货期为产品价值流和人力价值流的总目标，以尊重他人、造物必育人、杜绝浪费和持续改善等为理念基石，以看板作为生产运营的神经系统，通过准时生产、自働化、后工序拉动的平衡化等方式和多种有效手段为保障，消除所有环节上的浪费，缩短产品从生产到客户手中的时间从而提升企业竞争力的生产方式。
丰田在2001年制定了“丰田生产方式”指导准则，作为向雇员阐明公司使命的一种方法。
二、丰田生产方式的十大根本特征我们认为丰田生产方式（TPS）具有以下十大根本性特征：以方针为中心：丰田生产方式（TPS）一切工作的总方针都聚焦于“一个总目标”即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意，在低增长的经济环境下，增加企业收益。
精益生产(TPS)知识试题
20、TPS对利润的理解是什么？ 利润=（售价-成本）*数量，根据以上公式可知，企业要增加利润可采用哪几 种途径：提高产品售价。增加产品数量，降低产品成本。 21、标准作业是指什么？ 是指在节拍时间内，以有效的操作顺序，在同一条件下反复进行的操作。 22、合格工位要求1个作业循环中作业部位不能超过3个，这样的目的是避免多 余的动作。 23、准时化生产的前提是什么？ 平准化，包含种类平准化、数量平准化两个方面。 24、解决问题与改进流程是什么？ 必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据。 25、评价合格工位的五项内容是什么？ 作业区域、作业干涉、部品的放置区域、作业 部位、往返次数。
39、什么是合格工位？ 均衡员工作业、消除作业干涉、减少作业等待及走动浪 费。 40、顾客的含义？ 包括内部顾客和外部顾客，内部顾客强调：下道工序是上道工序的顾客。 41、TPS精神是什么？ 纪律、决心 、改善 、创造力 、执行力。 42、丰田模式的两大支柱是什么？ 持续改善和尊重员工。 43、改善的目标是什么？ 工作轻松、质量更好 、速度加快、成本降低。 44、目视管理的目的是什么？ 使异常问题显现化，把应该管理、控制的项目明确表示出来，提高管理效 率。
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5、丰田生产方式所说的七种浪费是指哪七种浪费，其中危害最大的浪费是哪 种浪费？ 1）等待的浪费 2）动作的浪费 3）搬运的浪费 4）返工的浪费 5）加工 本身的浪费 6）库存的浪费 7）生产过剩的浪费，其中危害最大的浪费是生 产过剩的浪费。 6、通常所讲的“三现主义”中的“三现”是指什么？ 三现是指现地、现物、现实（现状）。“三现主义”是指亲自到现场（现 地）、 亲自接触实物（现物） 、亲自了解现实情况。 7、TPS推进的核心理念是什么？ 行为改变，习惯就会改变；习惯改变，态度就会改变；态度改变，观念就会改 变；观念改变，人格就会改变；人格改变，命运就会改变；命运改变，人生就 会改变。 8、5定是指什么？ 定容器、定位置 、定标识 、定数量 、定时间。
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具体推进方法
（1）小批量生产 (2)工序的流动化 ◆缩短换产时间 ◆流动的简洁化 ◆整流化→专用化 →混流化 ◆按照工序顺序 摆放设备 ◆一个一个地下传
JIT （准时生产）
前提条件：均衡化
缩短 过程周期时间
减少停滞
(3)按照售出速度 ◆节拍时间→标准作业 进行生产 (4)拉动式生产和 ◆看板 ◆改善物流 后补充生产 (1)人的工作和 ◆从省力到省人 机器的工作的分离 (2)不生产次品 ◆过程质量控制
主要内容：
前 序
精益概论 拉动式生产的推进过程与方法 对拉动式生产的认识和总结
第一部分 第二部分
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1
前序
精益概论
什么是JIT？
生产 搬运
必要的物品 必要的时间 仅仅必要的数量
２５％
流程的效率= 总提前时间（产品实际制造周期）
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增值时间
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四方有限各种产品的流程效率是？
精益是什么
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价值：精确地确定特定产品的价值
1人多工序（纵向）
生产系统的两种技术 一是联接技术，包括生产计划系统，物流供给、物流信 息传递、设备流程化改善等人员适合系统 。 二是制造技术，即工序本身的制造或装配技术，产品设 计图纸，工艺方案等。 传统上，大家对制造技术的改善非常重视，也投入许多 心血，比如，高性能设备的投入、技改等，当然，其进 步也是很大的，然而，与此相对的联结技术，却没有得 到充分的重视。
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衡量准时化刻度的差异决定了JIT的水平
1）流动与停滞 2）用什么来衡量JIT？ (1)任何地方都在进行JIT生产。 (2)衡量JIT的标准刻度各不相同
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JIT
“JIT”
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为什么会发生停滞？
１）批量过大
・生产 搬运的批量
・中间工序的外包 ２）流动过于复杂 ・工序的编排方法
３）按照售出速度进行生产的概念稀薄 ４）物流不畅 ・对搬运进行管理
(１)按照工序顺序摆放设备
② ②
① ④
①
⑦
③
⑥
⑥
① ⑤ ①
③
④
⑤
⑥ ⑥
⑦
合理的设备布局： 1、物流顺畅 2、减少批量等待的浪费
车床 铣床
3、节省空间 4、减少搬运的浪费
A B C
齿形 磨床
A
B C
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乱流的整流化
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＜乱流＞
１工序 ２工序 ３工序 １工序
＜整流＞
２工序 ３工序
１-１
３-１
１-１
２－１
廉价设备
３-１
２ １-２ ３-２ １-２
２－２
３-２
专用化
合 流
分 流
１工序
２工序
３工序
１
２
３
混流化
人的方面
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・节拍时间 ・标准作业
・前后工序的同期 · 拉动式和商店 · 均衡化 版权制作所有：中国南车 南车四方 ５）组织机制弊端 ・有效利用真实信息 wxmails@
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Байду номын сангаас
６）管理不善
・基准的刻度太宽 ・进度管理 ・库存管理
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所对应 时间
产品A
等待时 间
10
换 线
20
真作业
5
等待搬 搬运 仓库 经过总时间 运 版权制作所有：中国南车 南车四方 精益办 王小锋 2009
100
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10
300
445
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衡量精益的核心指标：流程效率=5/445=1%
［Ⅰ］流动的可视化
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整理整顿是根本
整理・・・区分要和不要的物品，并将不要 的物品废弃。 整顿・・・指定摆放方法，需要的东西随时 可以拿出来。 ・一个一个向下传递 ・先入先出 ・标示放置场地的最大和最小数量
［Ⅱ］制造流动化的步骤
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精益是什么
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价值：精确地确定特定产品的价值
价值流：识别出每种产品的价值流
流动：使价值不间断的流动 拉动：让用户从生产者方面拉动价值 尽善尽美：永远追求尽善尽美
【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯 《精益思想》1996年
丰田生产方式的两大支柱和具体推进方法
自 働 化
异常时判知和 停机 完工后停机
丰田精益模式—2001 --建立共有的丰田价值观
持 续 改 善
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尊 重 人 性
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挑战
改善
现地现物
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尊重 团队合作
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― 1人多工序 ―
［ 种类 ］
Ａ １ 工 ２ 序 ３ ４ ５ Ｂ １ ２ ３ ４ ５ Ｃ １ ２ ３ ４ ５ Ｄ １ ２ ３ ４ ５ Ｅ １ ２ ３ ４ ５ ［ 种类 ］ Ａ １ 工 ２ 序 ３ ４ ５ Ｂ １ ２ ３ ４ ５ Ｃ １ ２ ３ ４ ５ Ｄ １ ２ ３ ４ ５ Ｅ １ ２ ３ ４ ５
1人多台设备（横向）
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不同行业流程效率一览表
工作内容
一般流程效率
世界一流水平的 流程效率
２０％ ２５％
机器/设备制造 制造业
１％ １０％
装配
连续生产 业务流程－事务性 的 业务流程－创造性 的/认知性的
１５％
３０％ １０％ ５％
３５％
８０％ ５０％
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