湖南卫视的人力资源管理

湖南卫视的收视率、广告收入、频道综合竞争力等指标一直位居全国省级卫视前茅，其品牌价值已达25.54亿元，位居2005年“中国500最具价值品牌”排行榜第257位。

媒体之争、市场之争说到底是人才的竞争。

湖南电视产业的飞速发展，与其独具匠心的用人之道密不可分。

以节目生产为核心设计组织系统
电视竞争是内容的竞争，适销对路的电视节目是争夺受众眼球的关键。

为此，不论是原“湘视五虎”（湖南卫视、经视、生活频道、娱乐频道、都市频道），还是后起的“长沙三龙”(长沙电视台、长沙女性频道、长沙政法频道)，基本上是以节目生产为核心设计组织系统。

以2002年8月由原湖南电视台经济频道、都市频道和生活频道整合而成的新湖南经济电视台为例，新经视在组建之初就取消了频道建制，领导班子与组织机构全部合三为一。

在组织结构的设计上，新经视以节目生产为核心构架，根据工作性质划分为一、二、三线。

其中，一线为新闻节目中心、综艺节目中心、经济节目中心、北京节目中心和室内节目中心；二线为总编室、技术中心和广告部；三线为管理部门，如办公室、人力资源部、财务部等。

一线、二线、三线的人员编制大致是5：4：1的比例。

不仅如此，新经视还对所有的岗位进行了分析，归纳出了192个岗位，界定了各个岗位的难度系数，对岗位职能、任职资格、编制、薪酬区间和难度系数进行了详尽说明，体现了因事设岗，因岗择人，评价公开而合理，从而有利于集中优势资源参与市场竞争，也有利于在内部形成适度的竞争氛围。

广泛引入竞争机制，优化组合，层层竞聘
在人力资源的整合上，湖南广播影视集团从1995年就广泛引入了竞争机制，采取优化组合、双向选择、公开竞聘的方式。

目前，集团所属事业单位均已竞聘上岗，一年一聘。

具体来说体现在以下两个方面。

一是公开选聘部门负责人和栏目制片人。

具体办法是公开选聘条件，参与竞聘者提供竞聘方案，集中答辩，组织考核。

正是得益于竞争机制，一批二三十岁的年轻记者、主持人、编导、导演和制片人得以走上前台，有机会展示自己的年轻、才情、活力和自信，使得湖南电视荧屏充满了青春、时尚、靓丽的气息。

2005年9月，湖南卫视推出了“闪亮新主播”，在全国进行主持人选拔。

这既是一档广受关注的娱乐节目，又选拔了人才，客观上也对现有主持人形成了压力，可谓一举三得。

二是对各部门、栏目人员实行优化配置和组合。

根据因事设岗、因岗择人的原则，主管部门对各部门和栏目核编定岗、明确准入条件，部门主任和栏目制片人拥有人事组合权。

这样，人力资源的调控权和组合权实现了相互监督和有机融合，既有准入条件，又体现了“三不唯”――不唯学历，不唯资历，不唯职称，只唯能力和人与事的相匹配，从而达到了“让合适的人做合适的事”的目的。

用人不疑，量才施用
电视行业是高科技、高智力的行业，电视湘军的“统帅”魏文彬等湖南广电局领导都特别重视人才，魏文斌有句名言：“知识分子什么都不要，只要理解；知识分子什么都不怕，就怕不尊重。

”正是这种兼容并蓄、鼓励创新的用人思路，为电视湘军的人才发展营造了宽松和谐的空间。

1995年1月，欧阳常林通过公开竞聘，从一个部门主任、科级干部走马上任湖南经济电视台第一任台长。

在欧阳常林的使用上，湖南广电局内部争议颇多，但决策层力排众议，始终不为所动，积极支持他在湖南经视的多项改革，为其创造了十足的发展空间。

欧阳常林上任后，不仅组织领导了湖南经视在新闻宣传、节目生产、经营管理机制等诸多方面的重大创新和改革，创办了《经视新闻》、《真情》、《幸运1997》
系列、《南北笑星火辣辣》、《故事酒吧》等一批名牌栏目，而且，他率先与台湾方面合作，以大陆总制片人和出品人身份，相继组织拍摄了《六个梦》、《梅花三弄》、《倚天屠龙记》等400多部（集）电视剧，在海峡两岸引起强烈反响。

他组织拍摄的电视连续剧《还珠格格》更是风靡海内外，成为中国电视剧市场化进程中的里程碑之一。

2002年，编导夏青从英国“流行偶像”和美国“超级偶像”获得灵感，大胆策划了一个“超级男声”的节目创意，迅速获得集团领导的首肯，并于2003年正式在湖南娱乐频道推出。

在取得一定影响后，调到湖南卫视播出，集全台之力倾心打造“超级女声”，在众多城市掀起了万人空巷的热潮。

可以说，“超级女声”是湖南广播影视集团领导科学决策能力、员工创新能力和执行能力完美结合的典范。

激活存量，优化增量，有进有出，激发队伍活力
流水不腐，户枢不蠹。

没有淘汰和更新也就没有竞争，适度的人才流动对于保持队伍活力十分必要。

湖南广播影视集团在人事改革中，一方面是疏通进口，加快引进急需的传媒、科技人才以及既懂业务又善经营的复合型人才，优化人力资源“增量”。

在吸收国内各大高校毕业生的同时，还高薪聘请业内人员加盟，如湖南电视台聘请了曹颖来主持金鹰之星节目。

同时，建立人才资源库，大力开发现有人才，激活人力资源“存量”。

在员工在职培训上，集团不惜血本，把培训作为一种职工福利，提供各种学习、培训的机会和条件。

2002年3月，由湖南广播影视集团与湖南大学联办的湖南大学广播影视艺术学院成立，这是国内第一家由大型传媒集团和重点高校联合举办的传媒艺术学院。

这一学院的成立，既可为社会输送大量优秀人才，又为湖南广播影视集团的员工提供了更为直接和便捷的进修和学习场所。

同年12月，湖南广播影视集团与默多克的新闻集团签定了战略联盟框架协议，双方在内容制作上展开了广泛的合作，共同制作电视节目，交换节目，交流节目主持人，为锻炼湘军的员工提供了更加广阔的舞台。

2003年初，集团所属上市公司湖南电广传媒股份有限公司博士后科研工作站正式挂牌运作，对电广传媒培养和吸引高级人才、提高研发水平和创新能力发挥了重要作用。

另一方面，湖南广播影视集团通过多种渠道疏通人员出口。

集团依据国家有关政策，结合实际制定了多种人员分流措施。

对男满50岁、女满45岁或工龄达到30年的正式职工，采取“升两级档案工资+固定的年度奖金”的办法，让其内部退养，待达到退休年龄时再办理正式退休手续。

对于有能力自主创业的，电视湘军提供三个月不等的保证期，鼓励自谋出路。

对于解聘的员工，湘军根据《劳动法》和《合同法》的有关规定，给予适当的经济补偿。

合理而有效的员工激励机制
当前，湖南广播影视集团的激励制度包含薪酬激励和精神激励两个方面，目的是为了让有突出贡献的员工“名利双收”。

薪酬激励方面。

按照“多劳多得，优劳优得，按效分配”的原则，出台了以岗位工资制度为核心的新的分配制度，将员工薪资分为基本工资、岗位工资、绩效工资3部分，形成了重业绩、重贡献，向优秀人才、关键岗位、节目生产一线倾斜，形式多样的分配制度。

以湖南经视为例，员工工资与薪酬分开统计，实行“九级三十档”的分配制度。

前8级28档体现的是薪酬，后1级2档反映的是工资。

前8级主要针对节目、技术、管理等相关专业和创新人才而设，后一级则为各类工勤辅助人员而设。

根据向节目生产一线倾斜的原则，湖南经视强调核心岗位、关键岗位与一般岗位的差别，节目生产、技术支持与行政后勤保障的差别，岗变薪变，能绩优先，真正发挥了分配杠杆的引导作用。

同时，为确保部门主任和栏目制片人管人、管事、管分配职权的到位，湖南广播影视集团大都采取了部门、栏目工资总额包干的办法，将员工岗位津贴和绩
效工资的分配权下放，赋予部门主管和栏目制片人二次分配权。

员工个人绩效同所在部门绩效紧密结合，全台的分配同各部门的绩效紧密结合，部门与个人的月度、年度收入与全台效益紧密关联，从而使员工、部门与台里的目标相一致，共同前进。

精神激励方面。

电视业从业人员文化素质普遍较高，大多数人不仅重视物质生活的满足，而且注重个人价值的实现。

鉴于此，电视湘军特别重视满足员工较高层次需要，如社交、自尊和自我实现的需要等。

首先，将组织目标和员工个人目标统一起来。

湖南各电视台通过实行制片人制，把台里的大目标和员工个人的小目标很好地结合起来。

其次，鼓励员工根据个人情况在内部“双向选择，合理流动”，实行兴趣激励。

第三，电视湘军特别重视荣誉激励。

在湖南广电中心的大屏幕上，各个频道、栏目当天的收视率、排名一目了然。

根据收视率、市场份额实行末位淘汰制，使得各栏目、各频道之间的竞争空前激烈。

此外，电视湘军还推出了“台长嘉奖令”、年终奖励、评选“超级员工”等多项激励措施。

第四，重视培育和发展自身独特的企业文化，铸造团体精神和团队意识。

倡导和培育适应时代要求的价值观念，将员工的文化观和传媒内部的核心文化联系起来，尊重员工，关心员工，营造有利于员工各尽其能的宽松环境。

独特的企业文化增强了员工对单位的归属感，激发了员工的主人翁意识。

电视湘军领先同业的用人之道具有强大的价值创造力，居高不下的收视率和连年攀升的广告收入就是最好的佐证。

然而，如果站在经济界乃至全球传媒的高度，电视湘军的用人之道并无多少新颖之处，很多举措都是借鉴甚至照搬过来的企业运作模式，不过是“把企业的权利还给企业”。

某些措施还处于“摸着石头过河”的阶段，尚需时间和实践的检验。

电视湘军的成功，也折射出同业在人力资源管理上的滞后和无奈。

显然，激活人力资源仍是当前我国广电产业化的瓶颈问题之一，广播电视事业的改革和发展依然任重而道。