麦肯锡+工具与讲义方法+概述与基本框架
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麦肯锡工具与方法概述与基本框架课件
麦肯锡的项目管理方式
客户至上
麦肯锡始终以客户需求为导向， 通过深入了解客户需求，为客户
提供定制化的解决方案。
团队协作
麦肯锡采用团队协作的方式开展 项目，充分发挥团队成员的专长
和优势，确保项目高效推进。
数据分析驱动
麦肯锡在项目中注重数据分析， 通过数据洞察发现问题本质，为
解决方案提供有力支持。
麦肯锡的团队文化与价值观
麦肯锡团队建设与
04
管理
麦肯锡的人才招聘与培养
招聘标准
麦肯锡在招聘时，注重候选人的 分析能力、商业洞察力、沟通技
巧和团队协作精神。
培训体系
麦肯锡为员工提供全面的培训体系 ，包括商业知识、咨询技能、领导 力发展等方面的课程。
职业发展
麦肯锡鼓励员工不断学习和成长， 提供职业发展规划和晋升机会，培 养出众多优秀的商业领袖。
THANKS.
麦肯锡工具与方法概述 与基本框架课件
目 录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡咨询项目案例 • 麦肯锡团队建设与管理 • 麦肯锡与客户关系管理 • 麦肯锡未来展望与发展趋势
麦肯锡简介
01
公司背景与历史
01
02
03
成立于1926年
麦肯锡公司成立于1926年 ，总部位于美国纽约，是 全球领先的管理咨询公司 之一。
客户至上
麦肯锡始终将客户的需求和满意度放在首位，致力于提供高质量 的咨询服务。
长期合作
麦肯锡与客户建立长期合作关系，共同应对商业挑战，实现共同成 长。
价值创造
麦肯锡通过提供有价值的建议和解决方案，帮助客户实现商业目标 。
麦肯锡的客户关系维护方法
定期沟通
01
麦肯锡概述与基本框架战略
增长价值
投资收支差额 ROIC>WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
*
TCQ011129BJGB
*
TCQ011129BJGB
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定;包括： 一个战略构架业务概念 导致的一系列紧密联系的举措
*
TCQ011129BJGB
战略构架业务概念
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色;以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式;并尝试采用不同的基本竞争手段例如;采用新技术;或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑;即随着时间推移;战略构架需不断改变成新模式
投资收支差额 ROIC>WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
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TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
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TCQ011129BJGB
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TCQ011129BJGB
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定;包括： 一个战略构架业务概念 导致的一系列紧密联系的举措
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TCQ011129BJGB
战略构架业务概念
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色;以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式;并尝试采用不同的基本竞争手段例如;采用新技术;或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑;即随着时间推移;战略构架需不断改变成新模式
麦肯锡组织概述与基本框架
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力
所有关键领导者都有的极高的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 — 不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率
野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端” 时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求赢利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者 了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么— 以及所有这些可能如何变化
紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 真正负起责任——尤其是高层 积极从错误或低效中学习 好的工作场所，但不是舒适的处所 绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励
“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）
100%
简短的供货合同 招聘SM与药剂师 训练
平衡存货 根据电话信息行动 盘存 案头工作 防火
监控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答调查 完成评价表 区域报告
针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销 寻找新业务 评估业务与顾客服务绩效
增加与SM及其助手的“一对一”沟通、培训时间 对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励 鼓励SM（店长）创新
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录 HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
关键影响因素
成功的 战略
高效的 组织
有效的 营运
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
组 织
概述与基本框架
工作手册
麦肯锡+-+概述与基本框架-战略
第1步 步
第2步 步
进行 环境 分析
第5步 步
第6步 步
第7步 步
设定 目标
定义 经营 单元
第4步 步
测试动 态影响 并选择
设计细 节并实 施
监控 结果
产生 战略 选择
24
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第1步:设定目标
每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶 段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款 的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。
5
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除了财富创造的其它目标
回避风险 • 总体风险回避 • 特殊风险回避 令人满意 • “足够好就行” • 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 • 象征性的目标： –市场份额 –消费者满意度 –销售量 • 组织利益： –维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标 • “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
16
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何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： • 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 • 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是 建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： • 决定何时进入或退出一个市场 • 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优 势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 • 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。 对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身 和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、 一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 • 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也 会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
麦肯锡组织概述与基本框架
•经常的检查 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
），提供海量管理资料免费下载！
TCQ011129BJ(GB)
结构的选择
战略指导
希望的行为 1、整个组织的更 高的一致性
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
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TCQ011129BJ(GB)
麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
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TCQ011129BJ(GB)
麦当劳赢利的模式
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
战略
核心技能
远景
价值观
•对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度
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结构的选择
战略指导
希望的行为 1、整个组织的更 高的一致性
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
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麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
我们如何为变革 的进程创造动力？
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统 领导风格
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麦当劳赢利的模式
•便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值
远景：成为世界 领先的连锁餐馆
战略
核心技能
远景
价值观
麦肯锡战略概述与基本框架名师制作优质教学资料
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战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
循桑羽八蒋读她弯咨胎犊鸣坞郧后铣劣氛叼捆谋誓恤怜滋砾谍醒殊邯遮匪麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
TCQ011129BJ(GB)
*
战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实பைடு நூலகம்资产价值
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC）
投资总额
投资收支差额稳定性
+
-
葵园胁骗边毗湿凋剧狸嘛菜踢运墙歹状嘴坠眷曰犹另以破统菲籽蕴廉滑奇麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
汕俩滁晾滔培慑造嘱操的横巩藐饺觉仲棕搓餐穆厘浦筐茸肝萍墓电淫幂缀麦肯锡战略概述与基本框架麦肯锡战略概述与基本框架
TCQ011129BJ(GB)
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
*
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
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TCQ011129BJ(GB)
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战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实பைடு நூலகம்资产价值
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC）
投资总额
投资收支差额稳定性
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TCQ011129BJ(GB)
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声誉
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
麦肯锡-组织-概述与基本框架
•“绩优公司（HPO）”的绩效与授权
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•高
•绩 效
•平均
•低
•关注绩效的、 自上而下驱动 的组织
•HPO s
•绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织
•等级制的、命 令与控制导向
的的、 “entitled”的组 织
•以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织
•命令与控制
•承诺与授权
•管理途径
•需要怎样的变革？
•组织绩效中存 在什么差距？
•存在哪些组织 方面的挑战？
•客户应如何进行变革？
•变革的进程中包 括哪些阶段？
•我们如何为变革 的进程创造动力？
•由最高领导层驱动
• 通过不懈地追求前瞻性的战略 /远景来建立
•竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•通过简化结构与核心流程来调 整
• 以世界级技能为基础
•卓越的选址
•不断开发新产品
•强有力的产品与麦 当劳形象推广
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•质量 •服务 •清洁 •价格
麦肯锡 组织 概述与基本框架
•改进组织绩效
•定型的
•战略
•核心技能
•远景
•共同价值观
•解冻
•不连贯性
•外部冲击 •新的竞争者、 经济 •新技术 •解除管制 •内部变化 •新的期望 •新的领导人
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麦肯锡 组织 概述与基本框架
变革板
•要建立的技 能
•首席经理 执行官（或
同等的）
•将改变的领 域的领导团队
•受影响的直 到一线的员工
*
•外成分**
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•*根据公司情况作适度修改 •**如：顾客、供应商、工会