中国联通某分公司网格化管理工作指导意见

划分网格需考虑的

6
运营支撑
7
培训提升
不断优化管理流程与制度，加快后台职能的 转型发展，聚焦一线，提升网络、系统、服 务等的响应与解决速度，提高对一线服务支 撑的水平。
通过构建培训体系，建立内训师队伍等手段， 制定培训计划，持续提升一线的销售服务技 能。
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目录
一、网格化管理的定义与关键要素 二、网格管理落地工作的主要内容
县城区公众网格 自 合 县 公 有 作 城 众 厅 厅 渠 直 道 销 经 经 理 理 县 城 代 理 点 营 业 厅 经 理 * 营 公 社 业 众 会 员 直 渠 销 道 经 理 适合建 自有厅 的乡镇
乡镇网格 合 作 厅 老 板 * 社 会 渠 道 渠 道 管 理 员 * 社 会 渠 道
适合建 合作厅 的乡镇
定义
渠道建 设
• 根据实际情况建设代理点 • 尽量保证有网络覆盖的村子每村一个 代办点 • 销售旺季招聘临时直销人员 • 主要以2G标准卡销售为主
业务发 展
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§2-1 县分网格与市公司的协同
总经理 客户服务部 市场总监 综合部 财务部 集团客户部 ……
市分：
副总经理 市场销售部 销售总监
3、网格人才
4、考核激励
5、网格评价 6、支撑运营
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§1-2 网格化管理的定义
网格化管理是在细分市场和客户、明确业务目标的情况下，通过合理划分 营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励机 制，形成的精细化营销末端管理模式。
具体诠释
市场细分：在明确业
务发展目标的前提下， 将市场进一步细分， 以客户价值为导向， 建立与产品、渠道相 适配的全业务全渠道 网格化运营体系，使 销售更贴近目标客户。
中国联通某分公司 网格化管理工作指导意见
内部资料，注意保密
“聚焦一线，经营管理上收、资源支撑下沉”
暨网格化管理近期主要工作实施指导意见
省公司项目推进工作组 2011年10月
目录
一、网格化管理的定义与关键要素
二、网格管理落地工作的主要内容
三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见
四、工作计划与时间安排
按照公司领导关于构建“三级营销体系”的指示，当 前在网格化落地中需重点完成的工作有： 实施县分网格化管理； 推进城区网格化进一步优化； 强化地市公司市场前端销售管理职能。
三、营销一线人员薪酬体系与考核激励指导意见 四、工作计划与时间安排
§2-1 县分网格化的实施目标
目标：在营销体系上，形成全省统一的“省-市-网格”三级体系； 保留县分行政关系，在县分综合管理体系上形成“省-市-县-网格”四级管理体系。 县分基本定位：负责区域的销售落地组织，承担所属区域的经营任务，负责对外关系协调以及网 格部分销售支撑工作。
统一人员职位定级 ，以收入、发展、 质量等指标为主统 一考核激励模式， 激发人员积极性。
首先将市场按照地 域（或专业）切分 成小块，通过市场 调研与数据分析， 摸清市场内的客户 资源分布情况、渠 道情况、网络资源、 现有用户等情况； 根据切块市场特征， 对具有类似需求的 客户进行组合优化， 形成整体市场的细 分方案。
网格
网 格 支 撑 岗
营 销 策 划 岗
码 号 管 理 岗
终 端 管 理 岗
渠 道 管 理 岗
县分： 1、市分市场销售 部提供县分网格所 需的营销工具和工 作方法以及网格规 范制度和流程 2、市分对全市网 格进行运行营销策 划、经营分析、任 务分配、考核评比。
县城公众网格 自 合 县 公 有 作 城 众 厅 厅 渠 直 道 销 经 经 理 理 乡镇公众网格 自 有 厅 经 理 合 作 厅 老 板 乡 镇 代 办 员
关键岗位设臵与及全员引入职级体系管理，吸引优秀人才；
基于营销体系的优化，实现后台对前台、省对市、市对网格强有力的系统、人财物、服 务等的支撑； 建立规范的培训体系，持续提升人员能力； 基于市场细分和发展目标，实施全省统一的考核激励模式，充分激发人员积极性；
7 考核激励
8 业绩评价
以“5率”指标为抓手，基于支撑系统的建设与应用，开展网格和人员业绩评价与考核， 提升网格投入产出效率。
不适合建大 型实体渠道 的乡镇
• 划分网格，压缩管理层级，撤销前台销售的部门设臵，实 施网格化管理，实现纵向业务专业化管理，横向的网格 “小单元”区域销售。 • 统一支撑平台，原县分综合、财务、销售支撑、技术支持 等人员统一到综合支撑部，实现对销售的统一支撑服务， 保障网格的销售纯粹性。 • 缩短管理链条，县城公众网格经理及集团网格可由原县分 副总经理、部门经理担任。
• 1-多个乡镇的全面管理 • 多个乡镇合作厅的管理
• 某个乡镇、村级代理店建设 • 社会渠道巡店与助销 • 某一乡镇业务管理 • 品牌宣传、用户服务、产品体验 • 标准卡销售
网格的组成结构—集团网格：
网格要素 网格经理 中小企业客户经理 核心职责定位 • 县城所有集团客户的全面负责 • 主要是政府、大型企业的拓展，以及省市落单承接 • 乡镇企业、县城中小企业的拓展
网格
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§2-1 县分网格化的实施方法
县分前端划分网格管理：
县分总经理 集团网格 集 团 客 户 经 理 中 小 企 业 经 理 网建运维部 * *规模小的县分 不设臵网建运 维部 综合支撑部 网 格 财 务 支 撑 岗 网 格 销 售 支 撑 岗 网 格 综 合 支 撑 岗 其 它 岗 位

4 匹配资源
根据网格的市场特 点、发展目标，对 网格匹配满足发展 需要的人、财、物 等资源。 尤其对于人力资源 的配备，通过公开 竞聘等方式选拔优 秀人才担任网格经 理；确保为网格配 臵合理数目的公众 客户经理、公众渠 道人员、营业员。

5 考核激励
开展网格“5率” 评价，提高网格发 展速度和效益；
网格经理
城区渠道经理
• 社会渠道的3G、2G销 • 社会渠道巡店\助销\维护 售管理 • 3G、宽带销售及用户 体验教育 • 3G、宽带的销售及用 户体验教育 • 全业务销售 • 3G、2G销售 • 2G销售 • 社区直销摆摊 • 阵地建设 • 沿街商铺直销 • 小企业直销（非集团客户产品及非名单 企业） • 全面负责营业厅的管理 • 业务受理 • 厅外摆摊 • 销售与客户服务 N/A
公众直销经理
• 社区阵地建设 • 沿街商铺覆盖 • 品牌宣传 • 用户体验中心 • 销售与客户服务 • 销售与简单的客户服 务 • 标准卡销售
营业厅经理 营业员 合作厅
代理点(含小型专 营店)
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§2-1 县分网格组成结构
网格的组成结构—乡镇网格：
网格要素 网格经理 乡镇渠道经理 营业厅、合作厅 代理点（含村级代理点） 核心职责定位
§1-1 当前影响网格化推进的主要问题
从前期和半年工作会后各地拟定的落地方案看，当前影响网格化推进的主要问题有： 问题分类 1、思想认识
2、市场细分
问题描述
对网格化管理的深入认识不足，实施的实际结果与省公司设计存在偏差，部分地市为网格而网格， 网格管理名实不符； 网格管理后并未达到对客户、市场细分营销的目的，存在网格内公众客户与集团客户混合发展、 县分网格化中城区与农村市场未细分等现象； 对销售总监、网格经理等关键人才选拔不够，没有形成优秀人才向一线流动的局面，基本业务人 员素质没有改变，网格关键岗位没有纳入22级体系，同岗不同酬现象严重； 半年工作会后，关键工作如全省统一的考核激励方案未明确，各地市对员工的激励普遍存在较多 的问题，制约了营销体系的持续优化； 一是全省网格评价的具体方案未明确，二是网格营销管理系统上线后，部分地市数据录入不及时、 不完整，影响了网格评价的开展； 部分地市并未从实际出发研究和制定支撑“资源支撑下沉”的相关制度流程，后台职能向服务支 撑全面转型的工作推进迟缓。
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§2-1 具体乡镇的渠道组织模式
在一乡镇网格内，包含多个具体乡镇。基于市场细分的网格内具体乡镇的渠道组织模式可以采取以下 三种类型中的一个或某两个的组合方式。
以自有厅为核心的渠道管理模式 • 在符合条件的乡镇建设自有厅 • 由营业厅经理负责全镇的渠道 管理工作(包括社会网点) • 营业厅经理负责全镇的销售任 务 • 至少1个自有厅 • 根据实际情况建设合作厅和代 理点，尽量保证有网络覆盖的 村子每村一个代理点 • 销售旺季招聘临时直销人员 • 营业厅主要以3G 、宽带、2G 销售为主，保证客户质量 • 其他社会网点主要以2G标准 卡销售为主 以合作厅为核心的渠道管理模式 • 在不适合建自有厅但是业务发展 较好的乡镇建设合作厅 • 由合作厅老板负责全镇的渠道管 理工作(包括其他社会网点) • 合作厅老板负责全镇的销售任务 • 至少1个合作厅 • 尽量保证有网络覆盖的村子每村 一个代理点 • 销售旺季招聘临时直销人员 • 中心合作厅主要以3G 、宽带、 2G销售为主，保证客户质量 • 其他社会网点主要以2G标准卡 销售为主 以乡镇渠道经理为核心的渠道管理模式 • 通过渠道管理人员负责具体乡镇业务 发展； • 乡镇渠道管理员负责全镇的渠道管理 工作，同时负责全镇的销售任务
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§1-4 网格化管理的方法与步骤
1 细分市场

2 划分网格
根据市场细分的结 果，将具有相似客 户特征的市场按照 一定的规则（地域 、专业等）划分成 销售网格。 要素有：客户特征 、资源匹配、服务 面积、管理幅度、 基础设施等因素。

3 制订目标
根据年度预算增长 计划，结合不同网 格的市场特征、收 入结构、渠道数量 等网格特征，确定 不同网格的收入增 长、业务发展的目 标，确保所有网格 收入增长满足公司 总体增长的要求。
注：当前全省96个县或县级分部移动业务收入规模分类如下： 收入大于3000万 8个 高于2000小于3000 13个 大于1000小于2000 38个 500万-1000万之间 28个 小于500万 9个
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§2-1 县分网格组成结构
网格的组成来自百度文库构—县城区公众客户网格：
网格要素 核心职责定位 • 网格的全面管理 • 网格内合作厅、卖场 管理和渠道规范监督 • 社会渠道巡店与助销 重点关注业务 • 3G、宽带的体验式营 销管理 工作内容 • 网格内渠道规范执行的检察监督，对整 个网格业绩负责 • 合作营业厅、卖场巡店与支持
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§2-1 县分网格划分的类别及数量建议
县分网格的类别及划分数量建议：
乡镇网格
1-3 1-3 1-2
集团网格
收入高于2000万 收入介于1000万到2000万之间 收入介于500万和1000万之间 收入少于500万 1 1 1 1
县城区公众网格
1-2 1-2 1
1（区域较小且收入较少的县分可不区分县城区公众 网格和乡镇网格）
三级营销体系： 负责全省品牌、产品、渠道规 范、大型策划等管理，负责全 省网格统一评价管理。 县分综合管理体系：
省
省
市 市 业务指导直接到网格，负责网 格经营策划、经营计划与分析、 渠道管理等业务管理工作。
1、负责向县分资源支撑； 2、负责城区网格资源支撑。
县分
负责具体销售工作。 县分网格
1、负责对外关系协调； 2、负责对网格的销售支撑。
升，扩大客户规模，
促进业务发展。
§1-3 网格化管理成功的八大关键要素
1 细分市场 2 制订目标 3 销售组织 4 人岗优化 5 支撑运营 6 培训技能 通过划分网格将市场进一步细分，在细分市场上实现基层生产组织和资源的有效组合； 根据细分市场特征，结合整体预算目标，制订网格市场目标，实现重点客户、重点业务 的发展突破； 围绕目标，建立合理的“产品-渠道-客户”销售体系，使销售组织更贴近目标市场；
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整合资源：整合网络、
渠道、客户、产品和 人力等五项资源，提 高运营效率和效能，
激发活力：建立以业
绩为导向的考核激励 机制，实现责、权、 利匹配，充分调动一
提升能力：通过落实
经营责任，对目标市 场精耕细作，推进营 销单元销售能力的提
实现网格资源和功能
的最大化。
线的经营积极性和创
造性。
总经理
市公司财务部、 综合部直接将物 料配送至县分综 合支撑部
市分集团客户 部提供县分技 术支撑、业务 指导。
网建运维部** 网建支撑 物料配送 财务归集
综合支撑部 网 格 财 务 支 撑 岗 网 格 综 合 支 撑 岗 网 格 销 售 支 撑 岗