向下管理高尔夫案例

《向下治理高尔夫案例》

主人翁：

欧阳德-你

苏瑞征

范姜明

丘显斌

胡文钦

简良贵

你：

你是XYZ公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作差不多一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位特不优秀与友善的主管，因而专门敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的治理方式。他的推断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他明白如何处理人事及激励职员。

苏瑞征：

是公司创业期的第一批职员，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得专门冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都特不优秀，而喜爱到处指导不人。大致上来讲，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，因此现在仍能泰然自处。间或他会与人争吵，大部分的缘故是不人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征差不多结婚了，儿女也都就学了，看来他看起来有个稳定的家庭生活。

范姜明：

是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时刻，才华渐露。他的特征是考虑敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」间或也会令你望而生畏。范姜明大概专门快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他以后的机会。他对每一个机会都专门在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的向往与

期望专门理想化，自我意识专门强、年纪轻，为人又不够成熟。

然而他的学习能力专门强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。

丘显斌

在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。

他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪慧的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，只是，假如你采信了他的话，他就会相当自豪。

胡文钦：

他白手起家，与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大伙儿尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦往常在工作时利用晚间时刻完成大学学业，他已结婚。他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地关心同事。胡文钦往常是学校篮球校队成员，重视团队精神，因此胡文钦专门喜

爱「NBA」，尤其在球季时你觉得他花费太多时刻用于闲聊。假如他能更用心地从事工作，少花一些时刻讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的以后仍然是大有可为。

简良贵：

是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是「沉着」，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性尽管可靠，但并不聪颖，无法独立作业。他喜爱依靠你来做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督导。简良贵特不重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要夫人、小孩有活动一定积极去参与，因此他常常以这些缘故向你请假。

他曾经采取过一些上进的行动，只是仍无明显的提升。他大概已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。

教程]向下治理高尔夫（续一）

竞赛规则（Game‘s rule）

「治理高尔夫®实战训练系列」（M’golf）的核心课程，将带

领你进入十八个状况的处理，这部份采取分组竞赛的方式进行。你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者（Team leader），以主持小组的讨论活动。

以累积杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。

每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。

挥杆后，不得更改答案，假如不是最有效或最优先的行动决策，就必须接着下一个步骤案例。

在第三个步骤案例挥杆后，此一状况处理即告结束，仍未有效或优先解决此一案例者，杆数再加一杆，以与三杆进洞者加以区不。「拗杆」：是指一个状况内的步骤案例，全部或多数组(由讲师决定)，已完成了有效的挥杆，剩余的步骤案例采取「拗杆」，亦即赌注，由小组自行决定「拗」或「不拗」。

假如「不拗」的话，则此状况杆数维持不变，而「拗」则视各组挥杆情况而定，若有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。

再次强调「竞赛」只是为了增进学习气氛的手段，而不是目的。因为同样的杆数，未必是采取同样的行为决策。参加的个人可记录下自己所累积的杆数，用以下基准加以评价：

累积杆数评等

20杆以下优异

21-26杆专门好

27-32杆尚可

33杆以上需要改进

一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以设计：

－至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌，又称「地雷」，采

用了它将带来颇为严峻的后果。

－至少有二个行动决策是「可为」的，只是在效果程度或优先级

不

同而已，而其中有一个是最佳的行动决策。

对你而言，那些「地雷」的经验最好能谨记在心，怎么讲在「演习」中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的阻碍才是严峻的。因此，你在学习过程最好保持「平常心」，案例中的有效对策只是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会进展出更为有效的对策。

假如它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而假如它与你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。总之，它提供了你学习新方法的一种途径。

因为，在案例研究中所谓的「正确」与「错误」的断定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会随着改变。因此其真正的目的，在于：

·引发学习的强烈动机

·引导讨论贴近实务的问题

·鼓舞考虑、推理及分析

·促进集体自由讨论的气氛

·协助将技巧透过演练加以实践

·印证「知」与「行」间的差异性