万达商业运营要点
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2009 年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12% 左右， 明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本
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策略二、房地产开发补贴商业经营
万达广场商业租售比例的优化：1、2代万达产品中，商场大 部分以卖散为主。从第3代产品开始，万达广场调整策略，对外 围的商业街进行销售，回笼投资资金，核心商业部分进行持有， 长期经营收取租金及作为后期融资载体。
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3 多渠道资金来源
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策略三、多渠道资金来源
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策略一：订单地产
4——联合发展
也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展 协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店 商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广 场，这些合作伙伴都要跟随开店。联合发展大大缩短了前期选址的周期。
整体业态组合优化：由于万达自主持有物业比例很高，主力店的租金收入比较低， 回报慢，且占了大部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制 扩张战略，在资金周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代 产品万达调整了物业结构：在做购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务 公寓，通过出售这部分物业，获取充足资金来支持商业经营。
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策略一：订单地产
6——先招商，后设计：
招商在前的原因是： ➢一个购物中心一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一 起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。 ➢主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手，这些问题在建 设前先处理，可以降低经营风险。 ➢由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场 从建成后的第 91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开 业，一两个月就能收到租金 。
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策略四、畅通的融资渠道
国内私募：
与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24% 股权转让，涉及资金高 达32 亿元。
配合 A 股上市进程， 与建银国际已完成的股权私募， 具体金额不详 （有调研信息为 10 亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投 资者。
信托融资：
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2 房地产开发补贴商业经营
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策略二、房地产开发补贴商业经营
“以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：通过项目的销售部分的销售还款 平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。以售养 租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝 衔接，并且形成核心竞争力。
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Hale Waihona Puke Baidu
4 畅通的融资渠道
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策略四、畅通的融资渠道
银行资金：
从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押 贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。
万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。 央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受 “绿色贷款”通道。 万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信” 的协议。 所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署后， 企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。
资金来源：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经 营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物 业的资金来源支持作用很大。 商业地产开发所需资金，约 20% 由万达直接投资——“销售利润 + 内部 资金调配”；商业地产约 60% 投资向项目当地银行贷款；另 20% 左右由主 力店企业自己投资——如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算 系统等均由企业自行设计投资。
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策略一：订单地产
7——技术对接：也叫共同设计。 首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体 系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打 一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进 场后的改建，缩短工期，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没 有无效面积。
“万达速度”的背后
—万达商业运营模式浅析
2012年2月
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策略一：订单地产 策略二：房地产开发补贴商业经营 策略三：多渠道资金来源 策略四：畅通的融资渠道
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1 订单地产
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策略一：订单地产
1——采用备受政府认可的运营模式
万达采取土地增值，区域升级的城市运营模式，与各地政府发展的需 求高度吻合，从而备受政府的认可。在政府的支持下，万达在拿地、 开发、税收、招商等方面都具有极大的优势。
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策略一：订单地产
2——标准化的产品设计：
万达标准化的产品设计带来的项目前期高效率推进。广州万达广场在《万达 商业综合体规划设计准则》控制下，从拿地到全面开工耗时不到两个月。
3——长期稳定的工程战略合作
带来的工程质量和工期保证。与中建二局的稳定合作使其工程实现了超常规 的建设速度，工期得到充分保障。
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策略一：订单地产
5——统筹谈判
万达将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省 会城市；三等是其他城市，万达对核心主力客户将定期发布各个城市 租金市场的数据。针对这部分核心客户不就单个项目的租金水平进行 谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租 金收益。
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策略一：订单地产
8——发展战略合作伙伴： 万达广场每到一个城市，都会从中选择适宜的合作伙伴。具有战略伙伴关系 的主力店可以消化购物中心70%面积的商业。主力客户包括：沃尔玛、家乐 福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器 、一 兆韦德、神采飞扬、运动 100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码 广场、红星美凯龙国际家居广场、 新加坡大食代美食广场等等。
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策略二、房地产开发补贴商业经营
万达广场商业租售比例的优化：1、2代万达产品中，商场大 部分以卖散为主。从第3代产品开始，万达广场调整策略，对外 围的商业街进行销售，回笼投资资金，核心商业部分进行持有， 长期经营收取租金及作为后期融资载体。
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3 多渠道资金来源
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策略三、多渠道资金来源
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策略一：订单地产
4——联合发展
也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展 协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店 商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广 场，这些合作伙伴都要跟随开店。联合发展大大缩短了前期选址的周期。
整体业态组合优化：由于万达自主持有物业比例很高，主力店的租金收入比较低， 回报慢，且占了大部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制 扩张战略，在资金周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代 产品万达调整了物业结构：在做购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务 公寓，通过出售这部分物业，获取充足资金来支持商业经营。
--精品--
策略一：订单地产
6——先招商，后设计：
招商在前的原因是： ➢一个购物中心一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一 起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。 ➢主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手，这些问题在建 设前先处理，可以降低经营风险。 ➢由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场 从建成后的第 91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开 业，一两个月就能收到租金 。
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策略四、畅通的融资渠道
国内私募：
与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24% 股权转让，涉及资金高 达32 亿元。
配合 A 股上市进程， 与建银国际已完成的股权私募， 具体金额不详 （有调研信息为 10 亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投 资者。
信托融资：
--精品--
2 房地产开发补贴商业经营
--精品--
策略二、房地产开发补贴商业经营
“以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：通过项目的销售部分的销售还款 平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。以售养 租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝 衔接，并且形成核心竞争力。
--精品--
Hale Waihona Puke Baidu
4 畅通的融资渠道
--精品--
策略四、畅通的融资渠道
银行资金：
从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押 贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。
万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。 央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受 “绿色贷款”通道。 万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信” 的协议。 所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署后， 企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。
资金来源：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经 营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物 业的资金来源支持作用很大。 商业地产开发所需资金，约 20% 由万达直接投资——“销售利润 + 内部 资金调配”；商业地产约 60% 投资向项目当地银行贷款；另 20% 左右由主 力店企业自己投资——如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算 系统等均由企业自行设计投资。
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策略一：订单地产
7——技术对接：也叫共同设计。 首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体 系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打 一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进 场后的改建，缩短工期，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没 有无效面积。
“万达速度”的背后
—万达商业运营模式浅析
2012年2月
--精品--
策略一：订单地产 策略二：房地产开发补贴商业经营 策略三：多渠道资金来源 策略四：畅通的融资渠道
--精品--
1 订单地产
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策略一：订单地产
1——采用备受政府认可的运营模式
万达采取土地增值，区域升级的城市运营模式，与各地政府发展的需 求高度吻合，从而备受政府的认可。在政府的支持下，万达在拿地、 开发、税收、招商等方面都具有极大的优势。
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策略一：订单地产
2——标准化的产品设计：
万达标准化的产品设计带来的项目前期高效率推进。广州万达广场在《万达 商业综合体规划设计准则》控制下，从拿地到全面开工耗时不到两个月。
3——长期稳定的工程战略合作
带来的工程质量和工期保证。与中建二局的稳定合作使其工程实现了超常规 的建设速度，工期得到充分保障。
--精品--
策略一：订单地产
5——统筹谈判
万达将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省 会城市；三等是其他城市，万达对核心主力客户将定期发布各个城市 租金市场的数据。针对这部分核心客户不就单个项目的租金水平进行 谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租 金收益。
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策略一：订单地产
8——发展战略合作伙伴： 万达广场每到一个城市，都会从中选择适宜的合作伙伴。具有战略伙伴关系 的主力店可以消化购物中心70%面积的商业。主力客户包括：沃尔玛、家乐 福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器 、一 兆韦德、神采飞扬、运动 100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码 广场、红星美凯龙国际家居广场、 新加坡大食代美食广场等等。