主观题答案

案例一

戴尔计算机公司的经营理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效更明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的领导厂商。戴尔利用网际网络扩大其直销模式，1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。客户更容易透过Internet向戴尔采购，戴尔库存天数仅及对手1/10。

戴尔管理供应链：（1）减少供货商并将他们集中。戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。（2）用信息取代库存。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。（4）为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。（5）强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。（6）由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。

参考答案：

1、对比惠普公司的新旧供应链方案，有什么不同？

惠普公司的新旧方案的不同在于新供应链方案采用了“分销中心本地化”策略，将打印机的定制化工作推迟到分销中心进行（即采用生产的“延迟化”的策略），并且在产品设计上做出了一定变化，即由温哥华生产通用打印机，打印机运输到欧洲等分销中心后，再由其加上与当地需求一致的变压器、电源插头和说明书，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存去满足不同需求的情况。从而实现了：1）通过通用打印机来增强需求的可预测性，减少需求的不确定性，纵然出现某种偏差，可以在成本较低的条件下迅速恢复，而且不用以牺牲顾客的服务水平作为代价。

2）能及时响应市场需求，并在尽可能短的时间内为客户提供个性化的产品。

2、美国本土的惠普公司能否应用新供应链方案？

在美国本土，新供应链方案并不适用。

这是由于美国国内标准相对统一，采用新供应链方案的话，其节省的库存数额并不大，但这样会增加生产的环节，即本来可以在温哥华的总机装配厂直接一次性完成生产，采用新供应链方案的话，要由温哥华总装配厂和配送中心分别完成，所以会使产品的成本提高。因此美国本土应该生产成本较低的专用型打印机，若美国某地出现缺货，可以通过实施一个横向补给机构，迅速进行补给，由此降低整体库存和提高顾客服务水准。

案例二

惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球市场享有盛誉，原供应链组织建构见图1。

为保证订单98%的及时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（7周的库存量）。

惠普打印机的生产研发节点分布16个国家，销售服务部门分布110个国家，欧洲和亚洲地区对台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。打印机的客户化包装也是由温哥华的公司完成的，而在各地区市场只设有配送中心。分销商希望尽可能满足客户需要，这使得惠普公司在及时供货方面有很大压力，不得不采取备货生产模式。各分销中心保有大量的安全库存，难以对市场需求快速反应。

在新的供应链（见图2）中，由温哥华的制造商完成印刷电路板的组装与测试和总机装配等主要的生产制造；然后，将生产出的通用打印机运输到欧洲和亚洲，由当地的代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言书写定说明书，完成整机包装后通过经销商送达用户手中。在该模式下，为实现98%的订货服务目标，成品库存量由7周缩减为5周，一年可节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间基本实现零库存。

参考答案：

1、对比惠普公司的新旧供应链方案，有什么不同？

惠普公司的新旧方案的不同在于新供应链方案采用了

“分销中心本地化”策略，将打印机的定制化工作推迟到分销中心进行（即采用生产的“延迟化”的策略），并且在产品设计上做出了一定变化，即由温哥华生产通用打印机，打印机运输到欧洲等分销中心后，再由其加上与当地需求一致的变压器、电源插头和说明书，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存去满足不同需求的情况。从而实现了：

1）通过通用打印机来增强需求的可预测性，减少需求的不确定性，纵然出现某种偏差， 可以在成本较低的条件下迅速恢复，而且不用以牺牲顾客的服务水平作为代价。

2）能及时响应市场需求，并在尽可能短的时间内为客户提供个性化的产品。

2、美国本土的惠普公司能否应用新供应链方案？

在美国本土，新供应链方案并不适用。

这是由于美国国内标准相对统一，采用新供应链方案的话，其节省的库存数额并不大，但这样会增加生产的环节，即本来可以在温哥华的总机装配厂直接一次性完成生产，采用新供应链方案的话，要由温哥华总装配厂和配送中心分别完成，所以会使产品的成本提高。因图1：惠普打印机系列产品的原有供应链

此美国本土应该生产成本较低的专用型打印机，若美国某地出现缺货，可以通过实施一个横向补给机构，迅速进行补给，由此降低整体库存和提高顾客服务水准。

案例三

我国近年来汽车业高速发展,汽车厂商用各种方式开拓、占领和扩大市场占有率，推销、广告和促销的强大攻势在带来一定效益的同时，却忽略了“重构汽车工业供应链”的问题。

采用供应链的主要目标是从杂货零售的可能最低成本到高级流行商品的可能最快响应。拉动式供应链（尽可能地利用末端客户需求来推动供应链的规划和运作）非常适合汽车工业，它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂制造和配送环境的技术灵活性。几十年来汽车工业使用的都是推动型的配送系统，制造商根据长期的订货提前期的预测进行生产，依赖销售商和周期性动力来流转库存，往往造成等待配送的库存很多。根据美国的最近数据显示，70%的消费者愿意为他们中意的汽车等待两周或更长的时间。大多数的消费者需要全面了解汽车的性能并试驾，供应链中的存货实体交易并未给消费者增加价值。汽车工业向拉动式供应链转换成为普遍趋势。

汽车工业在实施拉动式配送中，获取了新的利润源：减少运营成本、实现较高收入、降低销售成本、改善整个购买过程中的停滞。

参考答案：

1、供应链管理运作方式分两种：一种称为推动式，一种称为拉动式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

2、拉动式最适合汽车工业，因为它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂的制造和配送环境的技术灵活性，根据客户需求出发。过去几十年来汽车工业使用的都是推动式配送系统。在这种系统下，制造商根据长期的订货提前期的预测进行生产，并依赖销售商和周期性动力来流转库存。推动式配送系统的特征是等待配送的库存很多，以及与之相伴随的高成本和低供给率。可能更主要的是，推动式配送导致并维持了一种反对与顾客建立长期联系的销售过程。以“卖你所有”而不是“制为卖”为中心，导致销售过程由生产需求推动，而不是明确并配合顾客需求。拉动型可以及时配送顾客所需产品的能力，减少运营成本，实现较高收入，降低销售成本，改善整个购买过程中的停滞。

案例四

丰田汽车是日本最大的汽车制造商，在20世纪80年代，丰田汽车在全球汽车市场上曾经历了显著的增长。丰田面临的关键问题是其全球生产和分销网络。丰田全球战略中的一部分内容就是在每个主要市场上开办汽车厂，丰田必须确定每个生产厂的生产能力，因为生产能力对分销系统有很大影响。一种极端的情况下，每个生产厂只为当地市场供应汽车；另一种极端的情况是，每个生产厂都有能力向所有的市场供货。在1996年以前，丰田采用严格