富士康的工厂管理
浅谈富士康公司绩效管理
河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名杨晨指导教师赵永柯老师撰写日期：2012年4月17 日目录1. 引言 (1)2. 富士康现状 (1)2.1富士康简介 (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区 (6)4.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标 (11)5.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献 (15)Abstract (16)中文摘要2010 年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。
关键词：富士康公司，人力资源，绩效管理1.引言富士康员工从2010年3月到11月噩梦似的十三连跳，给了社会一记重锤，社会一片哗然。
舆论的声音显示，富士康最要紧的是要深刻反思和迅速解决员工绩效管理上的问题。
富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机，而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。
富士康生产管理制度
富士康生产管理制度作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。
然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。
针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。
那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。
本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。
我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。
尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。
一、“效益最大化”的生产管理我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。
1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来”工作时间过长，加班时数超出法律规定。
为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。
问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。
另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。
工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。
事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。
首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。
其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。
昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。
富士康5s管理制度
富士康5s管理制度
车间5s管理制度“5S”现场管理不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。
“5S”现场管理对企业的重要意义可从以下几个方面来认识：1 工作场所干净而整洁。
员工的工作热情提高了，忠实的顾客也会越来越多，企业的知名度不断提高，很多客户慕名而来参观学习，被客户称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单并口碑相传，结果会在业界扩大企业的声誉和销路；而整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作，便于留住人才。
2 员工能够具有很强的品质意识。
按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品。
3 能减少库存量。
降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，结果降低了工时成本，提高了工作效率，缩短了加工周期。
4 人们正确地执行已经规定了的事项。
新员工和其他部门的人在任何部门任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作开展。
5 “人造环境，环境育人”。
员工通过对整理、整顿、清洁（从上至下，彻底清扫干净，无卫生死角）、清扫、素养（潜移默化，提升素养）的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人、社会人，整个公司的环境面貌也随之改观。
员工在外面交朋结友时也自然体现出令人赞叹的高素质、好修养的优秀形象。
富士康组织架构
富士康组织架构富士康科技集团（Foxconn Technology Group）是一家全球领先的电子制造服务公司，总部位于台湾。
该集团拥有庞大的组织架构，由多个层级和子公司组成。
以下是富士康科技集团的一般组织架构示例：集团层级（Group Level）：集团总部（Group Headquarters）：负责总体战略决策、管理和监督各子公司的运营。
行政管理部门（Administrative Departments）：包括人力资源、财务、法务、采购等部门，提供集团内部的行政和支持服务。
子公司层级（Subsidiary Level）：分地区子公司（Regional Subsidiaries）：在不同国家和地区设立的子公司，如富士康（中国）等。
负责在特定地区的业务运营和管理。
产品事业群（Business Groups）：根据产品类型划分的子公司，如富士康科技集团的电子设备制造事业群、通讯设备事业群等。
每个事业群负责特定类型的产品制造和研发。
生产基地（Manufacturing Facilities）：位于全球各地的生产工厂，负责实际的产品制造和组装工作。
部门层级（Department Level）：研发部门（Research and Development Departments）：负责新产品研发、技术创新和工艺改进。
生产部门（Production Departments）：包括生产线、制造工程和质量控制等部门，负责生产计划、生产流程和产品质量管理。
销售与市场部门（Sales and Marketing Departments）：负责产品销售、市场推广和客户关系管理。
支持部门（Support Departments）：如供应链管理、设施管理和IT部门，提供后勤和支持服务。
需要注意的是，富士康科技集团的组织架构可能随着时间和业务需求的变化而调整，以上仅为一般示例，实际架构可能因公司发展战略和全球布局而有所差异。
富士康工厂成本控制与价值分析
为世界推动变化
成本的分类
► ►
产品成本 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。 产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一 般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费” 般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。
直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料， 直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完 工产品的实体。 工产品的实体。 直接人工就是直接生产产品的员工的工资、 直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金 制造费用是为生产产品所发生的、 制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上 去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、 去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工 和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、 和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、 保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、 保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场 设备维护费等等。 设备维护费等等。
► 【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部 案例1
件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为 2003年 日又新承接了两架机车专用连接器， 2W47， 日完成。生产期间直接材料领料3 金额（ 2W47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额（元） 分别为660 506、238；参与的职工4 660、 分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工 小时）分别为5 10，工资额（ 分别为45 45、 时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、 60、21、54。 60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进 行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000 320,000元 行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产 能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例， 40,000小时 能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明 如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。 如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
传富士康深圳工厂管理迁移 相关部门不知情
营销的主要过程
营销的主要过程有：
（1）机会的辨识（opportunity identification）；
（2）新产品开发（new producomer attraction)；
（4）保留客户，培养忠诚(customer retention and loyalty building)；
营销(台湾称为：行销）是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要，定义、量度目标市场的规模和利润潜力，找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。
营销经常由企业组织中的一个部门专门负责，这样其实有利有弊。利在：便于集中受过营销训练的群体专门从事营销工作；弊在：营销不应该仅限于企业的一个部门来进行，而应该在企业所有活动中体现出来。
这个问题在房地产行业里肯定是同样显著的。我们每天都在忙忙碌碌地看地、做经济测算，考察市场、研究建筑和户型，包装推广以及销售，也许这些都归属营销部门，也许被切分成环节，营销只是其中一部分，但我们大多数的营销人员，以及率领营销人员的主管以及指挥他们的老板和总经理们真的未必有一个清晰的概念：
营销的范畴是什么？
此外，记者从中介处了解到，富士康天津工厂普工的工资有所上升，但近期没有大规模招工。
记者随后致电在深圳的富士康媒体主任陈小亮，陈表示从来没有听说或发布过这样的消息。
6月17日～18日，记者联系了天津市、滨海新区和天津经济技术开发区各级宣传、投资等有关部门，对方均表示从未听说有任何部门跟富士康谈引入天津的问题。
（5）订单执行（order fulfillment）。
这些流程都能够处理得好的话，营销通常都是成功的。如果哪个环节出了问题的话，企业就会面临生存危机 。
富士康岗位职责
富士康岗位职责富士康是全球最大的电子代工厂之一，业务涵盖数码产品、通讯产品、家庭娱乐产品等多个领域。
在富士康中，有众多不同的岗位及职责，以下是其中一些典型的岗位职责。
一、生产线操作工生产线操作工是富士康最基础的生产工人，他们的主要职责是协助工程师及高级员工完成机器操作、装卸、检验及包装等工作。
生产线操作工需要遵守公司的工作规程和安全制度，负责维护生产环境的清洁和卫生，并保持设备的稳定运行。
二、质量控制员在富士康中，质量控制员的主要职责是监督和保证生产过程中的质量。
他们需要在生产线上进行严格的检验，确保产品符合标准要求。
质量控制员还需跟踪生产过程中出现的问题，并向上级领导汇报，并对产品进行分类与处理。
三、物料管理员物料管理员是富士康的关键岗位，他们主要负责协调生产线上的物料的运输、保管、调配等工作。
他们需要维护物料库存数量，控制物料的流程和使用情况，并负责监督供应商的物料质量及供货时间。
四、工程师在富士康，工程师是一个非常重要的岗位。
他们负责新产品的设计、制作和测试，并对产线设备进行维护和升级。
工程师需要解决各种技术性难题和困难，确保生产过程的稳定和顺畅。
五、员工培训师员工培训师是富士康中一个不容忽视的重要岗位，他们负责新员工的培训和带教，对员工进行技能和知识的传授和指导。
员工培训师需要根据公司的要求和员工的工作需要，制定培训计划，并监督培训的效果和质量。
以上仅是富士康中的一些典型岗位及其职责，事实上，在富士康内部还有许多其他的岗位和专业，如行政、财务、人力资源等，需要不同的能力和技能去适应。
在富士康工作，需要具备严谨的工作态度和高度的工作效率，同时也需要具备较强的团队合作和沟通能力。
富士康工厂原材料仓库管理制度 (一)
富士康工厂原材料仓库管理制度 (一)富士康工厂原材料仓库是生产流程中非常重要的一环，是生产线顺畅运转的前提，而仓库管理制度则是确保原材料仓库高效运转的保障。
下面本文将介绍富士康工厂原材料仓库管理制度的几个方面。
一、原材料入仓规定为确保原材料入库质量，规定所有原材料必须先进行“三检一择”(灰色物质、切割物、绝缘薄膜等物料除外)。
即检查第一次介绍的质量、批号，第二次检查数量、有效期，第三次检查取样、标识、记录，并核对三次检查结果，让物料进入仓库。
同时，所有入库物品都要进行打标签、上架、上库位等分类操作，以保证仓库管理的准确性和科学性。
二、仓库布局和原材料存储方式为了保证原材料能够高效地调配，富士康将仓库划分为不同的区域，布局一目了然。
而原材料的存储方式也有规定，不同的原材料需按照其物性特征、数量等因素分类存放。
熟悉这些规定，熟知原料储存的基本原理，可以为富士康工厂的员工提供便利。
三、出库前的申请和审批富士康对原材料仓库的管理，必须要有出库的管理方式，规定所有出库单必须按照相关规定先行申请，经过仓库管理人员的审查和确认后方可外出，确保出库物品的真实性、准确性和合规性。
四、物料管理和盘点为了保证原材料库存充足，并且能够充分利用已有资源，物料管理与盘点也有其规定。
物料管理主要是指定责任负责人，进行现存物资数量、质量、有效期等方面的检查。
需注意的是，富士康工厂的物料管理不仅可以提出实际操作上的建议，而且还可以根据实际操作情况，对于仓库的物品进行补充补救，避免出现阻挡仓库使用的情况。
盘点是原材料仓库管理中必不可少的一环，盘点可以整理有关物品的信息，为库存的监督管理提供基础数据，盘点工作的准确性也directlyly影响到富士康工厂原材料仓库下一步的管理计划。
总的说来，富士康工厂原材料仓库管理制度是为了保证原材料库存充足、管理简便、记录准确、调取快捷等诸多好处而制定的。
要想富士康工厂的原材料仓库管理走向更加完善，员工们就需要熟悉相关规定，遵循现有管理制度，积极参与管理工作，并不断尝试和创新，为自己、为企业的发展创造美好的现实。
案例分析：富士康粗放管理引发的冲突
案例分析：富士康粗放管理引发的冲突9月23日，富士康太原工厂的群殴事件引发的热议还未散去，2012年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员工停工的消息。
这家素以精细管理著称的全球最大代工企业，究竟为何屡屡出现管理混乱的问题？10月5日，郑州富士康发生大规模员工停工事件。
虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工，仅称之为“只是三四百名员工以故意旷工的形式表达诉求，并且只持续了两小时”，但记者调查证实，此次有数百人直接涉及冲突，而另有3000~4000人则以坚持不上班来表示抗议，持续时间也将近两天。
至于冲突原因，则源于富士康管理失调与绩效压力。
被强制的加班郑州南部、毗邻新郑国际机场的十平方公里土地上坐落着河南近年来最大的招商项目——富士康郑州工厂，这是富士康于2008年7月落子河南，同时投建的三座工厂之一，也是规模最大的一座。
在今年3月份迎接苹果CEO蒂姆·库克考察时，这里已经拥有12万工人，另外位于郑州经济技术开发区和中牟县的两座工厂则共有员工约6万人。
从目前郑州富士康所开展的生产业务来看，主要是以生产苹果手机为主。
10月7日，当“富士康数千人停工”的消息还被作为热新闻转载时，管理工具作为消息之源的郑州富士康厂区已经恢复了平静。
与以往一样，厂区门口设立的许多播放着招工政策以及到富士康就业好处的招工摊点，接待着三三两两前来问询的人，这些摊主们既有为了完成招工任务的地方政府劳动局人员，也有富士康派出的内部工作人员。
在富士康工作七八年的王春陪属于后者，“招工相比在工厂上班更轻松。
”他说，“不过，每个月招募300名新员工入职的工作任务，依旧是个巨大挑战，不好完成。
”王春陪在10月6日接到厂区一些停工员工的电话和短信，要求他不要再招工了，并一起参与停工。
王春陪说，共有3000~4000人拒绝加班。
他告诉记者，直到10月6日晚上，仍有许多人拒不上班抗议。
直到凌晨12点，这些停工的员工才被富士康的协助保安“镇压”了下去，领头的几个员工被迫辞职，而最开始与员工言语起冲突的线长“也干不成了”。
用管理思想看富士康“十四跳”
用管理思想看富士康“十四跳”富士康“十四跳”是一种集体协作反应的现象，是在生产线上出现故障时所有员工迅速采取的行动。
其中，“跳线”是指把某个工人从一个工作岗位迅速调整到另一个工作岗位；“跳问题”是指工作岗位出现问题时，员工立即采取措施解决问题，防止生产线停滞。
这一现象迅速传遍全球，成为制造业中一个知名的词汇，也成为了一种管理思想的范例。
在富士康“十四跳”中，每个工作岗位都不仅仅是负责自己的工作，而是需要具备相对应的多种技能。
这种跳岗制度要求员工拥有囊括整个生产流程的全局意识，这种意识让他们快速反应和采取行动。
这种协作反应，激发了员工的创造性和想象力，使得整个生产线变得更加高效。
这种“十四跳”的管理思想可以归纳为以下几种：1.倡导全员参与：让每个员工都积极的参与到其中，把每个员工都看做是工厂的一部分。
让员工了解到当某种情况发生时，他们每个人都能够扮演改变工艺方案的角色。
2.提高全局意识：让员工具备整个生产流程的全局意识，让他们不局限于个人自身的工作内容，而是能够跨越岗位的边界看到全局。
3.强化实时协调：让员工从平时的工作中建立起实时的协作意识，让他们及时反应、及时行动，在遇到任何问题时都能够快速反应。
4.发挥团队力量：除了单个员工的努力，还需要团队合作。
在遇到问题时，员工之间必须配合紧密，大家协作一致，发挥团队力量以解决问题。
5.持续改善：这是一项关键的管理思想，通过追求持续改善，员工的工作会得到改善。
不断优化和改进，就能够将流程变得更加高效，从而提高整个工厂的产出。
总之，富士康“十四跳”是一种集体协作反应的现象，通常情况下，不同岗位工作的员工之间互不干涉。
但是，当某种故障发生时，员工之间需要紧密协作，扮演不同的角色，这样才能让工厂在最短的时间内恢复正常生产。
这种反应，不仅提高了工厂的效率，而且强化了员工的协作意识。
这种管理思想值得其他工厂借鉴和学习。
富士康规章制度
富士康规章制度篇一：论富士康公司管理制度的缺陷论富士康公司管理制度的缺陷摘要：富士康强大的制造力背后，是一线员工扭曲的心理健康和强大的精神压力。
本文依托于近期富士康公司频繁的员工跳楼自杀事件，以期用科学的管理方式分析富士康公司存在的问题。
关键词：富士康企业管理制度由于频繁的员工跳楼自杀事件，富士康公司几乎以一种被动的姿态霸占了全年的新闻头条，继而引发了社会对与当今社会上一线员工的心理健康状况的反思与关注。
而事实上，员工心理扭曲的背后，真正应该被我们重新审视的，是以富士康为代表的制造业公司的管理制度。
一、泰勒式科学管理思想在富士康出了什么问题？诸如富士康此类的制造业公司，其活力主要依赖于数量庞大的一线体力劳动者的工作效率，因而古典管理理论中的泰勒式科学管理思想毫无疑问成为管理者的首选。
泰勒的科学管理思想主要包括一下三个方面：管理职能与作业职能的分离；实行管理科学化，即：工作定额制度、“第一流工人”制度、激励性付酬制度、标准化制度和例外制度；管理的实质是对生产力的发展。
对于现今在社会上活跃着的企业来说，管理职能与作业职能的分离几乎已经不是问题；富士康最大的问题出在对管理科学化的实行上：首先我们来看工作定额制度：泰勒提出的工作定额制度的意义在于——通过对动作、工序的分析，研究并得出合理的日工作量。
富士康也是有日工作量的，但这个日工作量却在很大程度上依赖于订单数量，订单多了工人们就要赶工，订单少了则强迫员工休假不给工资。
因此工作定额制度在这里也就丧失了不少的科学意义。
再来看第一流工人制度，泰勒认为，人具有不同的禀赋和才能，只要工作合适，都能成为一流工人。
（合适=适合+喜欢）其实就一线员工的工作性质来看，流水线式的工作模式不需要太多的禀赋和才能。
但依据影响人工作成绩的示意公式：工作成绩=能力*干劲，当能力不是决定性因素的时候，如果员工的干劲为0时，能力的存在价值也就不大了，也就是说，在一个压迫、过分严格的企业环境下，员工缺少工作意愿将继而连锁性地导致一系列与公司和员工均不利的结果。
富士康文化【内部完整版】 (1)
富士康的文化创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、全球运筹及售后服务等全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。
富士康科技集团是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电、光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。
集团不仅具备完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任。
截至2005年底集团已在全世界共获超过15,300件专利，是惟一进入美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(MIT Technology Review) 前二十名的华人企业，也因此被美国《财富》杂志评为“全球最佳声望标竿电子企业”，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康于1988年起投资中国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。
集团在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。
富士康管理存在的问题和对策
富士康管理存在的问题和对策一、问题概述富士康是世界知名的电子制造服务企业，但其在管理方面也存在一系列问题。
这些问题涉及到工人权益、劳动条件、团队沟通等方面，给企业带来了一定的挑战。
因此，为了改进富士康的管理问题，需要采取一些对策来提升管理水平，提高工作效率和员工满意度。
二、工人权益问题及对策1. 加班问题：富士康因为客户订单的紧急性而常常要求员工加班加点完成生产任务。
然而，过度加班不仅影响员工的身体健康，还可能导致工作效率下降和员工流失。
为了解决这个问题，富士康可以采取以下对策：(1) 定期评估生产计划，并合理安排工人的工作任务和工作时间，以减少不必要的加班。
(2) 增加员工数量，以平衡工作量与员工数量，减少加班需求。
(3) 实施弹性工作制度，允许员工根据个人情况自主调整工作时间。
2. 工资问题：富士康工人的工资水平相对较低，与其努力和贡献不相称。
这造成了工人的不满和离职率的增加。
为了改善这个问题，富士康可以采取以下对策：(1) 提高工人的基本工资水平，以保障其基本生活需求。
(2) 建立激励机制，根据员工的工作表现给予奖励，鼓励员工持续提升自己的能力和贡献。
三、劳动条件问题及对策1. 工作环境：富士康的工厂一直以来都存在着高强度的工作环境，这给员工的身体健康和工作效率带来了负面影响。
为了改善这个问题，富士康可以采取以下对策：(1) 改善工作场所的空气质量，保证员工的安全和健康。
(2) 定期对各个工作区域进行维护和清洁，为员工创造良好的工作环境。
2. 员工培训：富士康在员工技能培训方面存在不足，导致员工的工作能力无法得到充分发挥。
为了解决这个问题，富士康可以采取以下对策：(1) 定期组织员工培训，提升员工的技能和专业水平。
(2) 建立完善的内部培训体系，培养员工的创新思维和团队合作能力。
四、团队沟通问题及对策1. 高层决策与员工沟通不畅：富士康的高层决策经常缺乏与员工的充分沟通，导致员工对企业的战略目标和发展方向不清楚，从而影响员工的工作积极性和团队合作。
富士康工厂仓库管理制度
富士康工厂仓库管理制度随着经济和工业的发展，仓库管理的重要性越来越受到重视。
特别是对于大型制造企业来说，仓库管理可以帮助企业降低成本，提高效率，保证产品的品质和安全。
本文将介绍富士康工厂的仓库管理制度，这个制度是基于企业实践总结和行业标准制定的，旨在提高仓库管理的水平，保证生产运营的顺畅。
一、仓库管理的目的仓库是企业的储存和调配中心，同时也是生产和销售的重要环节。
富士康工厂的仓库管理的主要目的是：1.确保货物的安全性和保障库存的稳定性；2.提高库存周转率和减少库存积压；3.实现仓储资源的优化配置，降低库房管理成本；4.提高仓库管理的效率和精度，减少人员误操作。
二、仓库管理制度的组成和实施1. 仓库组织架构仓库的组织结构对于管理制度的建立和实施非常重要。
富士康工厂的仓库组织架构主要分为四个级别：1.仓库总监；2.仓库经理；3.仓库主管；4.仓库管理员。
每个级别的职责和权限都明确规定。
仓库总监是仓库管理的最高领导，负责仓库的总体规划和管理。
仓库经理是仓库总监的专职助手，负责具体的仓库运营管理和人员安排。
仓库主管是仓库经理的直接下属，负责仓库的日常管理和监督。
仓库管理员是仓库主管的下属，主要负责仓库物品的入库、出库和存放。
2. 仓库管理流程富士康工厂的仓库管理流程主要分为以下几个环节：1.入库管理：包括货物验收、签收、入库（按照服务平台要求进行信息录入）、质量检验等环节；2.出库管理：包括货物领取、捡料、发货和送货等环节；3.库存盘点：包括定期盘点和随机盘点两种方式；4.废弃物的处理：包括寻找废弃物、识别废弃物和处理废弃物等环节；5.物品的调拨与移动：包括物品在仓库内的调拨，以及物品的移动、整理和仓库布局的优化。
3. 仓库管理制度富士康工厂的仓库管理制度主要包括以下方面：1.品质控制制度：确保入库物品的合格性，减少退货率和客户投诉率；2.入库管理制度：确保入库物品的信息录入准确无误；3.库存管理制度：确保库存数量和质量的准确掌握；4.物品移动管理制度：确保物品在仓库内的调动和布局的合理性；5.废弃物处理制度：确保废弃物的识别和处理的有效性。
管理学-富士康案例分析
优势与不足
•对争取大客户的订单较有优势 •压缩了企业的用人成本
•导致人员离职率高 •企业和员工的利益高度不一致
事件背后潜藏的问题
此次富士康的“坠楼”事件，折射出了富士康管 理模式下潜藏的深层问题：
一、企业缺乏人文关怀，压抑人性，严重忽视民主，上下沟通渠道不畅；
二、选拔机制缺乏公平，中层员工内外有别，底层员工与高层利益严重 背离；
1. 建立自有品牌，实现从代工生产到自力更 生的转变； 2. 自主创新，加大研发力度，注重新技术的 开发。
优势与不足
•获取大客户订单的 重要保证
•员工对企业及员 工之间的不信任 感加剧 •由拥有不满情绪 的员工披露企业 信息，易引起外 界误解 •过度的施行保密 措施，造成员工 心理高压
•实行信息封锁便于 对员工的管理
四、过度依赖大客户
• 任凭大客户干涉企业的正常生产和经营 • 听从大客户对于企业内部人事的任免 • 遵循大客户的要求只以当地最低工资为标 准核算人工成本
富士康的人力资源结构呈金字塔状，居于“塔尖” 的高管层制定好战略，中层负责高效地分配和监督任务的 实施与完成，底层员工则面临的是高度分解的、专业化的 、重复性很强的高强度劳动任务。
军事化管理的优势与不足
•员工与上司及同事间都缺乏有效 的沟通
•强调共性，压抑个性，缺乏人文 关怀
•高效的执行力，利于决策的贯彻 •阶层分明，上令下行，易于指挥 •企业缺乏民主气氛，员工的想法 难以得到高层注意 •高压管束将加剧员工的心理负担， 并且极易引起反弹情绪
富士康事件带来的思考
Introduction
关于本小组
• • • • • • PPT演讲： PPT演示： PPT制作：王白羽 回答问题： 资料整理：唐娜 资料分析：陶婷婷
富士康规章制度
富士康规章制度
《富士康规章制度》
富士康科技集团是一家全球知名的电子制造服务公司，拥有庞大的员工群体。
为了有效管理员工和确保生产运营的顺利进行，富士康制定了一系列严格的规章制度。
首先，富士康规章制度严格约束员工的行为规范。
不论是在工作还是在生活中，员工都必须严格遵守公司的规章制度，不得违反公司的行为规范。
例如，在工作中，员工必须严格遵守生产流程和操作规范，保证产品质量；在生活中，员工也必须遵守公司的行为规范，如不得酗酒、不得吸烟等。
其次，富士康规章制度要求员工必须遵纪守法，不得从事违法犯罪活动。
公司严禁员工参与赌博、吸毒等活动，并要求员工如实申报个人的家庭情况和财产状况。
另外，富士康规章制度还对员工的工作时间、休息时间等方面做出了规定。
公司严格要求员工遵守工作时间，不得擅自迟到早退或者缺勤；同时也要求员工按照规定享受正常的休息时间，保证身体健康。
总的来说，富士康规章制度是为了保障公司的正常运转，保证产品质量，保障员工的权益和身体健康而制定的。
只有员工严格遵守这些规定，才能保证公司的稳定发展和员工的个人利益。
富士康人员纪律管理制度
一、前言富士康作为全球最大的电子代工厂之一，其管理制度具有典型的日本企业管理模式，强调军事化、层级制和泰勒制的特点。
为保障生产秩序，提高工作效率，确保企业可持续发展，特制定本制度。
二、纪律管理制度1. 上下班纪律（1）员工须按时上下班，不得迟到、早退。
迟到、早退超过15分钟，按迟到1小时处理；迟到、早退超过30分钟，按迟到2小时处理。
（2）员工需遵守作息时间，不得擅自更改作息时间，如有特殊原因需调整作息时间，需提前向部门主管申请。
2. 服装纪律（1）员工需穿着整洁、符合工作要求的服装，不得穿拖鞋、背心、短裤等不适宜的服装。
（2）员工需佩戴工牌，工牌不得随意转借他人。
3. 行为纪律（1）员工在工作中应保持良好的工作态度，不得在工作中嬉戏打闹、闲聊。
（2）员工应尊重同事、领导，不得在公共场合对他人进行侮辱、诽谤。
（3）员工应爱护公司财产，不得损坏、浪费公司物品。
4. 保密纪律（1）员工应遵守公司保密规定，不得泄露公司商业秘密。
（2）员工不得将公司文件、资料带出公司，如需携带，需经部门主管批准。
5. 离职纪律（1）员工离职前需提前一个月向公司提出书面申请。
（2）离职员工需完成离职手续，包括归还公司物品、结清工资等。
（3）离职员工不得泄露公司商业秘密，否则需承担相应法律责任。
三、奖惩措施1. 奖励（1）对遵守纪律、表现优秀的员工，公司给予物质奖励或精神奖励。
（2）对在工作中做出突出贡献的员工，公司给予晋升、加薪等激励。
2. 惩罚（1）对违反纪律的员工，公司根据情节轻重给予警告、记过、降职、辞退等处罚。
（2）对泄露公司商业秘密的员工，公司依法追究其法律责任。
四、附则1. 本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
2. 本制度由人力资源部负责解释。
通过以上制度，富士康旨在营造一个高效、和谐、有序的工作环境，让员工充分认识到纪律的重要性，从而提高工作效率，实现公司可持续发展。
富士康消防管理制度
富士康消防管理制度一、总则为了防范和减少火灾事故对富士康工厂和员工造成的损失，根据国家有关法律法规和标准，制定本管理制度，以规范和加强富士康工厂的消防管理工作，确保工厂设施的消防安全，有效地预防和控制火灾事故，在火灾事故发生时能够快速、有序地处置，最大限度地减少火灾的危害程度。
二、适用范围本管理制度适用于富士康在各地设立的工厂，包括生产车间、办公楼、宿舍楼等各类场所，以及全体员工。
所有的消防措施、设备、工作程序和培训都应严格按照本管理制度执行。
三、消防组织1. 设立消防组织富士康工厂应当根据自身的实际情况，设立健全的消防组织，包括成立消防委员会、设置消防班组等。
消防委员会负责制定和落实消防管理制度，负责消防设施设备的日常管理和维护，负责进行消防设施设备的巡查检查和维护，并负责直接领导和协调消防班组的工作。
2. 成立消防班组富士康工厂设立专门的消防班组，负责本部门的消防工作，包括消防设施设备的日常巡查、检查和维护，进行员工的消防培训，制定应急预案和逃生方案等。
3. 指定消防负责人工厂内各个部门和工区应当指定专门的消防负责人，负责本部门的消防工作，全面负责本部门的消防安全工作。
四、消防设施和设备1. 设施设备的设置富士康工厂的消防设施设备应当按照国家有关标准和规定进行设置，包括消防水系统、消防器材、警报器、疏散通道、应急照明等。
对于重点部位和高风险区域应当加强设施设备的设置和维护。
2. 检查和维护富士康工厂的消防设施设备应当进行定期的检查和维护，确保其正常运作。
对于已经出现故障的设施设备应当及时修理或更换。
3. 应急设备的设置工厂内应当设置应急设备储备库，包括应急照明、呼吸器等设备，以备发生火灾事故时使用。
五、员工培训1. 培训内容富士康工厂应当对全体员工进行消防安全培训，培训内容包括火灾预防知识、火灾应急处理、逃生自救等。
2. 定期检查工厂应当定期对员工的消防知识进行考核，确保员工的消防知识掌握情况。
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• a-1.有沒有死角或藏污納垢的地方;
• a-2.閒置機器.治(工)具.機器.設備等;
• a-3.散置於各生產線的清潔用具.垃圾 桶 等;
• a-4.作業場所不該有的東西如衣服.雨 傘. 手袋.茶杯等;
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二.整理:(Seiri)
五.清潔(Seiketsu)
• 2.觀念:
• a.高效率.高品質的產品必定在 “清潔”的工作場所才能生產出來;
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不同產品隔離區&收線後之整理
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簡單實用的放線架&治具櫃整理.標示
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二.整理:(Seiri)
• 2.觀念導正: • a.對“留之無用.棄之可惜”的觀念加以突破; • b.對“所有東西都是要用的”加以檢討;
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二.整理:(Seiri)
• 3.現場整理問題:
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四.清掃:(Seiso)
• 2.實施觀念: • a.在於減少機器設備故障及維護產品品質; • b.清掃不是部門主管或幹部之責任.而是大家一
起來; • 3.清掃對象: • a.物品的放置場; • b.機器設備; • c.空間:地板.牆壁.窗戶.通道.天花板. 燈管(架)等;
整體性的規劃.一方面防止意外事故的發生.另一方 面則是消除無所謂的尋找.縮短前置時間.使文件. 物品或工具隨時保持在立即可取之狀態;
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三.整頓:(Seiton)
• 2.整頓的三原則: • a.定位 • b.定品 • c.定量 • 3.目的: • 將所需要的東西找一個固定的位置.當你
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一.關於7S:
• 1.7S的定義:
• a.7S即整理(Seiri).整頓(Seiton).清掃(Seiso).清潔 (Seiketsu).素養(Shituke).節約(Save).安全(Safety);
• b.7S是在5S的基礎上.外加節約與安全.合為7S;
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 五.清潔(Seiketsu)
• 1.定義: • 維護清掃的成果.使自己所負責的工作區域.機器
設備保持乾淨無髒污之狀態.改善容易發生污垢.灰 塵等的機器設備.物品.設法杜絕產生髒亂的源頭;
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機器危險部位標示&規定之定義明確化
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端子的待驗區&已驗區—顏色&標示
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產品狀態標示&簡單實用的端子放置架
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簡單實用的物料架&線尾標示牌
• b.架子.櫃子或工具櫃: • b-1.扳手.鉗子等工具雜放於工具箱
里; • b-2.散置於架子上.或櫃子內的破布.
手套.剪刀等消耗品; • c.模具.治具架: • c-1.不用或不能用的模具.治具; • c-2.不必要的物品參雜於架上;
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二.整理:(Seiri)
• d.整理的目標: • d-1.使物盡其用.避免浪費; • d-2.騰出寶貴的空間; • d-3.創造出清爽.舒適.有效率的工作
場所;
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三.整頓:(Seiton)
• 1.定義: • 將整理後所留下的需要品或所騰出的空間做一
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二.整理:(Seiri)
• 1.定義:
• 將事務理出一個條理來.使事務之處理簡單化.也 就是說對我們的工作場所中(或所負責的部門範圍 內)的物品.機器設備清楚的區分為需要品與不需要 品.對我們的需求品加以妥善保管.不需要品則予以 處理或報廢;
使用.放置; • b.在制品的整頓原則:規定.標示.移動;
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四.清掃:(Seiso)
• 1.清掃的定義: • 徹底將自己的工作環境四周打掃乾淨.包括自己所
保管的物品.治工具.模具.機器設備等.而且要保持乾 淨的狀態.其主要的目的是籍由清掃的動作.一方面 作四周之檢查.另一方面是消除污垢.髒亂引起的產 品變質.機器設備故障或災害;這是一種用心的行為;
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2.7S的作用:
– 7S可消除制度上.效率上.品質上.安全上.庫存 上所存在的一些不合理現象之外.更由於各階 層與各部門的參與.使得管理的層面由點到線. 擴大到整個面.因此生產的三要素品質.交期. 成本的觀念較深植於所有員工的腦海里.從而 工廠的管理水準也可進一步提升;
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1.7S的定義:
• c.5S最早起源於日本現代工廠管理中.是一種企業管理的 基礎工程.後被廣泛推廣;
• d.7S是企業或工廠管理非常有用的工具.也是一切管理 (品質.效率.成本.交期)的概括;
• e.7S是一個合理化的過程.也是一個企業持續經營不可欠 缺的基礎;
需求時.能不假思索地在最短時間內取出來 用;
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三.整頓:(Seiton)
• 4.目標: • a.減少換線時間.作好生產前之準備工 作; • b.提高生產效率; • c.創造出一目了然的工作場所; • 5.產線具體整頓細節: • a.作業治工具的整頓原則:設計.整理.