质量管理八大原则

质量管理八大原则原则1：以顾客为关注焦点原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：与供方的互利关系企业内部的质量管理质量保证和质量控制两方面的内容。

①质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。

从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系,是现代质量管理的一个发展。

建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。

“质量保证”一词在GB/T19000-2008/ISO9000:2005已经定义为“质量管理”的一部分，其定义为：“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任”。

因此，质量保证的活动，更应该是以可信性为核心。

可信性的定义为：“用于表述可用性及其影响因素(可靠性、维修性和保障性)的集合术语。

注解：可信性仅用于非定量术语的总体表述。

所以，质量保证，更多的应该模拟最终顾客使用的环境、寿命以及产品的相关标准要求进行严格的试验来满足顾客信任。

②质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。

美国.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。

这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。

质量控制更应该对活动过程加以控制。

质理管理专用术语质量方针（Quality Policy）质量目标（Quality Objective）质量体系（Quality System）质量控制（Quality Control）质量保证（Quality Assurance）质量管理体系（质量管理认证标准是根据世界上170个国家大约100万个通过认证的组织的8年实践，更清晰、明确地表达的要求，并增强与各种质量认证的兼容性。

目前，所有经认可的认证机构所发放的认证证书，帮助企业进行国际标准转换工作特举办此次管理体系内审员培训班。

内审员全称叫内部质量体系审核员，通常由既精通质量管理认证国际标准又熟悉本企业管理状况的人员担任。

内审员可以由各部门人员兼职担任，因此内审员在一个组织内对质量体系的正常运行和改进起着重要的作用。

原因之一：缺少远见远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。

远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。

缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。

要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。

原因之二：没有以顾客为中心误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。

例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。

顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。

国外一家公司声称对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但收入却直线上升，员工的流动率也从117%降至50%。

原因之三：管理者贡献不够调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。

所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。

管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。

只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。

在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。

然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。

试想，这样的质量管理能够成功吗原因之四：没有目的的培训企业许多钱花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。

因为太多的质量管理培训是无关紧要的。

例如，员工们学习了控制图，但不知道在那里用，不久他们就忘记所学的了。

可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。

原因之五：缺少成本和利益分析许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易计算的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。

有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。

例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。

国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。

减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。

原因之六：组织结构不适宜组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。

如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。

在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授权给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。

扁平结构、放权、跨部门工作的努力对质量管理的成功是必须的。

成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。

研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以达到部门内的小组所取得成果的200%到600%。

原因之七：形成了自己的官僚机构在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。

质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。

这个质量特权人物逐渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。

质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。

原因之八：缺少度量或错误的度量缺少度量或错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。

不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。

例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。

企业没有参考对比就如同猎手在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。

公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。

成功的公司都是以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

原因之九：报酬和承认不够战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。

改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。

企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。

为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报具有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。

原因之十：会计制度不完善现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。

它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。

例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本；废弃、返工被看成是企业的一般管理费。

举例长松咨询的质量管理思想集中体现在PDCA(P—plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A- act，处理)循环上：1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。

3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。

4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。

PDCA循环的特点是大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环，循环往复，永不停止。

戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

编辑本段全面质量管理第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。

全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。

这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。

一、统计分析表法和措施计划表法质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。

因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。

二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。

制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。

如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。

2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。

3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。

4、作排列图。

即根据上表数据进行作图。

需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。

三、因果分析图法因果分析图又叫特性要因图。

按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。

它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。

画因果分析图的注意事项：1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。

每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。

2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。

别人发言时，不准打断，不开展争论。

各种意见都要记录下来。

四、分层法分层法又叫分类，是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。

我们知道，如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的。

其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同，在同一生产条件下收集的数据归在一起。