市场定位的案例

市场定位的案例

【篇一：市场定位的案例】

国贸一班一．市场定位理论市场定位理论是市场经济的基本理论。

市场定位理论最初是由美国著名营销专家艾尔列斯（alries）与杰克特罗（jack trout）于20 世纪70 年代早期提出来的。里斯和屈特

认为，“市场定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是

把产品定位在你未来潜在顾客的心中”。从中可以看出，市场定位就

是对现有产品进行的一种创造性试验。随着市场营销理论的发展，

人们对市场定位理论有了更深的认识。菲利普科特勒对市场定位的

定义是：所谓市场定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在

目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。市场定位

的实质是使本企业和其他企业严格区分开来，并且通过市场定位使

顾客明显地感觉和认知到这种差别，从而在顾客心目中留下特殊的

印象。市场定位的目的在于影响顾客的认知心理，增强企业及其产

品的竞争力，扩大产品的知名度，增加产品的销售量，从而提高企

业的经济效益。[1] 定位是对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一

个合理的位置。定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同

的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结。定位

的真谛就是“攻心为上”，消费者的心灵才是营销的终级战场。消费

者有五大思考模式：消费者只能接收有限的信息、消费者喜欢简单，讨厌复杂、消费者缺乏安全感、消费者对品牌的印象不会轻易改变、消费者的想法容易失去焦点。掌握这些特点有利于以帮助企业占领

消费者心目中的位置。而定位的方法有多种，如强化自己已有的定位、比附定位、单一位置策略、寻找空隙策略、类别品牌定位、再

定位等。

所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对

受众而言，即鲜明地建立品牌。——杰克特劳特所谓定位，就是让

品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或

某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位

品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。——特劳特

（中国）品牌战略咨询有限公司总裁二、沃尔玛公司市场定位战略

的分析沃尔玛（wa t）是一家成立于1962 年的美国跨国零售集团。

从 2001 年至今，沃尔玛连续占居世界 500 强第一的位置，2003 年

销售额达到2587 亿美元，利润为90.5 亿美元，主要经营折扣商店、

仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。截至2004 14日，店铺总数达到 5085 家，在美国拥有 1428 家折扣商店，1553 家购

物广场，538 家山姆会员店，以 67家社区商店，并已经将业务拓展

到墨西哥（643）、巴西（144）、阿根廷（11）、德国（92）、波

多黎哥（53）、英国（267）、韩国（15）、加拿大（236）、中国（39）和日本（拥有西友 36% 股份）等国家（括号内为店铺数）。

沃尔玛 1996 年进入中国大陆，2004 年实现销售额 76.35 亿元人民币，排在中国连锁零售业 20位。我们在资料搜集和问卷调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模型，得出沃尔玛公司相应的定

位战略实际选择模型（见图找位——确定目标顾客沃尔玛经营的每

一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前，沃尔玛在中国经营着

购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主。

这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的消

费特征：注重节俭。

沃尔玛公司的定位点决策沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价

格属性，即每日低价（edlp: ever yday lowpr ice）。在沃尔玛开业

的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”

的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多

销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。

30日，我们运用消费者关联工具对 20 家国内大型流通企业董事长

和总经理进行了问卷调查，发出问卷 25 份，回收 20 份，有效问卷17 份。其中有61% 的人认为沃尔玛的定位点在价格方面，12% 认

为在服务方面，6% 认为在产品方面，21% 认为在供应链方面。归

纳结果见表 2（斜体为沃尔玛的实际情况，因为供应链不是营销组

合的现象要素，因此未在表中反映）。

沃尔玛公司定位点描述我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点

进行具体分析，就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益

定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家。这一定位

点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从

目标顾客方面看，关注的是购买的节俭。从竞争对手来看，常用的

方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难

做到且也是最有效的定位点。

沃尔玛在美国市场定位的实现沃尔玛确定了天天低价和为顾客节省

每一分钱的定位后，通过前述六因素实现定位。在保证营销组合各

要素达到行业平均水平（也不超过，超过就会增加成本了）的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。在产品管理方面，

一是在全球范围内直接采购最便宜的产品，仅 20 世纪 80 年代早期

实行的取消中间商制度就使采购价格降低 2%—6%；二是通过中央

采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势；三是通过信

息管理技术降低物流成本，在 20 世纪90 年代初统一配送的商品比

率高达 85%，配送成本仅占销售额的 2% 左右。在服务方面，一是

在不增加工资的前提下提高人员素质，因此在美国频繁遭到工会部

门的抗议；二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化

的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。在便利方面，初期选

择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进入大城市后，也

是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告和促销方面，

投入很少，仅占销售 0.4%,而西尔斯为 3.9%，环城为 4.9%。在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的

运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3%（行业平均水平为4.5%—5%），管理费用占销售额的比例为2%（行业平均水平为 5%），商品损耗率为 1.2%（行业平均水平为3%—5%），这是实现天天低价的重要保证。

除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费

者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。

同时，沃尔玛在产品、沟通、便利和环境方面也得到了消费者的认

可和接受，达到了行业平均水平。在产品方面，为保证质量，他们

直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃

尔玛则用个标准（提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种）对其进行评价，然后才

能进店。在沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。

在便利方面，选址坚持三个原则：商店可视性强、停车容易和进出

方便。在店铺环境方面，做到了简洁明快、低成本。

沃尔玛在中国市场定位的实现定位到位的最显著标志，是目标顾客

对定位点最为满意，否则就证明定位点没有成为竞争优势，自然表

明定位没有到位。2004 月，我们对曾经光顾深圳沃尔玛购物广场的

顾客进行了满意度调查，以考察沃尔玛购物广场的定位到位情况。