组织结构的设计方法

组织结构的设计方法1、 组织结构设计的步骤与原则（一〕 组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。

通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。

明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。

所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。

2．部门划分。

根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。

组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。

对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。

3．机构设计和组织形式。

每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。

一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。

4，文件。

文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。

主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。

（二〕组织设计的原则 组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。

组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1． 系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。

组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。

因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。

有组织的集体之所以比个人力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。

因此，运用系统原理来研究要素之间的联系，确保组织整体目标实现，是组织设计时必须遵循的基本原则。

这一原则主要体现在以下几个方面：（l）结构完整。

组织如同一部机器，只有结构完整才能产生必要的功能。

（2）要素齐全。

管理组织没有要素或要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。

组织系统一般包括以下要素：①人员。

这是首要的起主导作用的要素。

②岗位和职务。

即明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。

③权力和责任。

即规定每一岗位和职务所拥有的权力和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。

防止由于机构重叠、职责不明和副职过多而降低管理效能。

④信息。

组织系统内的联系主要靠信息联系，能否保持信息畅通无阻是组织设计时应考虑的重要因素。

以上这些要素，彼此是紧密联系相互影响的。

组织设计时要统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。

（3）确保目标。

目标是一切管理活动的出发点和落脚点。

应按目标要求进行组织设计，即根据目标建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能要求确定管理人员的工作量及其应具备的素质，然后连选符合前述要求的人员。

这样就把企业目标与每一个职工联成整体网络，能较好地防上因人设事、人浮于事和不称职现象。

上述过程还说明，满足目标需求的人员数量是一个变数，它与工作量大小和人员素质有关，同样的工作量，素质提高了，人员应及时精减；反之则需增加。

2．统一指挥原则统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。

它虽然源于军事组织，但对现代管理组织也有普遍指导意义。

统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的。

权力系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。

指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。

为确保统一指挥，应当注意以下几点：（1）指挥链不能中断。

管理组织的指挥链如同人的血液循环系统，靠它来统一全体人员的思想和行动，为实现共同的管理目标而努力。

中断了指挥链，就会造成指令无法贯彻，信息无法反馈，整个组织陷于瘫痪无政府状态。

（2）切忌多头领导。

组织设计时必须考虑总体协调，以保证统一指挥，即命令的统一性与有效性。

多头领导必然政出多门，容易出现矛盾，使下级疲于应付甚至无所适从，严重影响工作效率。

（3）不能越级指挥。

为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应逐级进行。

组织设计时，要明确各层机构不同人员的职责权限。

各级做各级该做的事，这样才能有效地发挥组织效应。

越级指挥的后果必然是：一方面浪费了领导者的时间与精力，另一方面又会挫伤下属的积极性和责任感。

当然，也应当明确：上级对下级不越级指挥，但可以越级检查工作；下级对上级，不越级请示，但可以越级反映情况。

3．权责对应原则权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。

但实际上在组织中，权责分离的现象是屡见不鲜的，如有权无责、有责无权。

权大责小、责大权小等。

理论研究和实践经验都证明，权责不对应对管理组织的效能损害极大。

有权无责（或权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。

两者都会使组织失去活力。

权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。

在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清，防止责权分离而破坏系统的效能。

4．有效管理幅度原则组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。

管理层次是指管理系统划分为多少等级。

管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。

管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。

显然，两者呈反比关系。

管理幅度是一个比较复杂的问题，影响因素很多，弹性很大。

它与主管者个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风、授权程度以及被管理者的素质密切相关。

此外，还与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。

因而，管理幅度要根据具体情况而定。

管理组织按其层次和幅度的关系，可分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度大的扁平结构，这两种结构各有利弊。

高型结构，其优点是管理严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。

扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度快，有利于发挥下级的主动性；其缺点为难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作量增多。

在决定采用哪种结构时，应分析以下因素：（1）工作任务的相似程度：工作任务越相似，管理幅度越可能加大，即宜采用扁平结构，减少管理层次。

反之，则宜采用高型结构。

（2）工作地点远近：管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。

反之，则采用高型结构。

（3）下属人员水平：人员整体素质较差，思想水平较低，工作缺乏经验，应缩小管理幅度，加强对下属的直接指导，采用高型结构。

若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平结构。

（4）工作任务需要协调的程度：管理系统各部门的协调难度大，应减少管理幅度，采用高型结构。

反之，则可用扁平结构。

（5〕信息沟通：信息沟通良好宜采用扁平结构，随着信息技术的发展，可以大大减少管理层次。

5、因事设职与因人设职相结合的原则组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即"事事有人做"，而非"人人有事做"。

因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。

但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。

组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面的要求：（1〕组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。

在那种情况下，我们也许可以不考虑人的特点。

但是，在通常情况下，我们遇到的实际上是组织的再设计问题。

随着环境、任务等某个或某些影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的特点，组织设计的目的就不仅是要保证"事事有人做"，而且要保证"有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作"。

（2〕组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。

如同产品的设计，不仅要考虑到产品本身的结构合理，还要考虑到所能运用的材料的质地、性能和强度的限制一样，组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。

〔3〕任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。

人之所以参加组织，不仅有满足某种客观需要的要求，而且希望通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。

现代社会中的任何组织，通过其活动向社会提供的不仅是某种特定的产品或服务，而且是具有一定素质的人。

可以说，向社会培养各种合格有用的人才是所有社会组织不可推卸的社会责任。

为此，组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。