阿里巴巴之四企业市场竞争地位与营销战略
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在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事 可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把 百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他 们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口 可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
专 论
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻 点击
返回
两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的 确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有 一点被认知的火花。”
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
20% 10%
返回
市场领先者战略
扩大总市场 —— 新用户、新用途、更多使用 保护市场份额 —— 阵地防御、侧翼防御、先发制人的防御、
反击式防御、运动防御
示图
扩大市场份额
示图
第 三 章
进攻者
单击
防御战略
（2）侧翼防御
（3） 先发制人的防御 （4）反击式防御
（1）阵地 防御
防御者
（6） 收缩防御
（5） 运动防御
专 论
山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利 用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。
他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上 达到十分优越的地位。
他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知 晓和经销商的热忱。
当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全 特点并广泛地宣传。
选择进攻战略
—— 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击进攻 示图
—— 专论：两个挑战者是如何从它们各自的市场领先者手中
第
挣得市场份额的。
四
章
纲要
第 四 章
假设的市场结构 市场领先者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
退出
进攻战略
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
返回
市场份额与盈利率之间的关系
40%
30%
30.0
销 售
收
盈 利 20% 率
23.4 14.1 17.6
入 的 税 前
10% 9.1
报 酬
率
0% 少于10% 10－20％ 20－30％ 30-40％ 大于40％
市场份额
（a）根据PIMS研究的线性关系
单击
8 6
4
2
0 $10
$50 $100 $500 $1000
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
返回
第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各 地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开 始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良 形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由 于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从 前。在40年代末期，百事的士气相当低落。
专 论
山叶攻击本田
在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。 它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”， 它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的 摩托车市场。
另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。
它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒 惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩 托车在机械性能改进上的失败。
第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
专 论
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
返回
有选择跟随
这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又 走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性， 但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随 领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的 挑战者。
返回
市场补缺者战略
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利；
该补缺基点有成长潜力； 该补缺基点被大的竞争者所忽视； 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务； 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
补缺战略
最终使用专家；纵向专家、顾客规模专家；特定顾客专家；
地理区域专家；产品或产品线专家；产品特色专家；定制专家；
质量（价格）专家；服务专家；
第
四
章
退出
结束
退出
企业市场竞争地位与营销战略
“笑嘻嘻的小猫咪，”她（爱丽斯）问道：“请您告 诉我该走哪条路？”“那取决于你想去何方。”小猫回 答说。
刘易斯 • 卡罗尔
营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整体行动。
约翰 • 斯卡利
第 四 章
假设的市场结构
市场 领先者
市场 挑战者
市场 市场 追随者 补缺者
40%
30%wenku.baidu.com
这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而 出，跃居为明显的第二位。
专
论
返回
市场跟随者战略
紧紧跟随 保持一段距离的跟 随 有选择跟随
第 四 章
紧紧跟随
追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领 域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑 战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领衔 者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被 说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作， 他们只希望靠市场领先者的投资生活。
收入（百万美元）
（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系
返回
市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应 作出未来战略时，可能会有什么变化？
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。
返回
保持一段距离的跟随
追随者保持某些距离，但又在主要市场和产 品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市 场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现 他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们 占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场 的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小 公司而得到成长。
专 论
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻 点击
返回
两个挑战者——百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的 确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有 一点被认知的火花。”
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
20% 10%
返回
市场领先者战略
扩大总市场 —— 新用户、新用途、更多使用 保护市场份额 —— 阵地防御、侧翼防御、先发制人的防御、
反击式防御、运动防御
示图
扩大市场份额
示图
第 三 章
进攻者
单击
防御战略
（2）侧翼防御
（3） 先发制人的防御 （4）反击式防御
（1）阵地 防御
防御者
（6） 收缩防御
（5） 运动防御
专 论
山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利 用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。
他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上 达到十分优越的地位。
他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知 晓和经销商的热忱。
当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全 特点并广泛地宣传。
选择进攻战略
—— 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击进攻 示图
—— 专论：两个挑战者是如何从它们各自的市场领先者手中
第
挣得市场份额的。
四
章
纲要
第 四 章
假设的市场结构 市场领先者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
退出
进攻战略
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
返回
市场份额与盈利率之间的关系
40%
30%
30.0
销 售
收
盈 利 20% 率
23.4 14.1 17.6
入 的 税 前
10% 9.1
报 酬
率
0% 少于10% 10－20％ 20－30％ 30-40％ 大于40％
市场份额
（a）根据PIMS研究的线性关系
单击
8 6
4
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0 $10
$50 $100 $500 $1000
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
返回
第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各 地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开 始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良 形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由 于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从 前。在40年代末期，百事的士气相当低落。
专 论
山叶攻击本田
在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。 它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”， 它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的 摩托车市场。
另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。
它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒 惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩 托车在机械性能改进上的失败。
第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
专 论
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
返回
有选择跟随
这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又 走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性， 但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随 领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的 挑战者。
返回
市场补缺者战略
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利；
该补缺基点有成长潜力； 该补缺基点被大的竞争者所忽视； 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务； 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
补缺战略
最终使用专家；纵向专家、顾客规模专家；特定顾客专家；
地理区域专家；产品或产品线专家；产品特色专家；定制专家；
质量（价格）专家；服务专家；
第
四
章
退出
结束
退出
企业市场竞争地位与营销战略
“笑嘻嘻的小猫咪，”她（爱丽斯）问道：“请您告 诉我该走哪条路？”“那取决于你想去何方。”小猫回 答说。
刘易斯 • 卡罗尔
营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整体行动。
约翰 • 斯卡利
第 四 章
假设的市场结构
市场 领先者
市场 挑战者
市场 市场 追随者 补缺者
40%
30%wenku.baidu.com
这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而 出，跃居为明显的第二位。
专
论
返回
市场跟随者战略
紧紧跟随 保持一段距离的跟 随 有选择跟随
第 四 章
紧紧跟随
追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领 域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑 战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领衔 者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被 说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作， 他们只希望靠市场领先者的投资生活。
收入（百万美元）
（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系
返回
市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应 作出未来战略时，可能会有什么变化？
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。
返回
保持一段距离的跟随
追随者保持某些距离，但又在主要市场和产 品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市 场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现 他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们 占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场 的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小 公司而得到成长。