【重读经典】初为领导——哈佛十大经典文章
《领导素质与领导艺术——哈佛剑桥学得到系列》
《领导素质与领导艺术——哈佛剑桥学得到系列》（封面或封底导言）毫无疑问，生活中大多数的成功者都是各行各业中担当重任的人，他们独特而又迷人，可以兢兢业业又能一呼百应。
他们也许没有过人的技术，也许没有庞大的资源，但他们有着神奇的令所有人为之倾倒、让所有人愿意追随的那种魅力、那种素质、那种能力。
正是这种魅力、这种素质、这种能力，注定...目录第一章领导素质是成功者的必修课豪无疑问，生活中大多数的成功者都是各行各业中担当重任的人，他们独特而又迷人，可以兢兢业业又能一呼百应。
他们也许没有过人的专业知识，也许没有庞大的资源，但他们有着神奇所有人为之倾倒、让所有人愿意追随的那种魅力、那种素质、那种能力。
* 成功者往往是担当重任的人* 领导艺术的基础是领导素质* 影响力是如何产生的* 领导的自然法则* 领导者≠领导能力* 掌握异向思维* 学习自处的方法* 树立远大的目标理想* 谋求自尊、自爱* 养成自控能力* 追求高质量的生活方式第二章非凡的素质打造卓越的领导如果你希望有朝一日也当上领导，那么，你最好了解一下那些领导者是如何达到这个目的的。
看看人家有什么不同的做法，自己学一下，迟早你也会当上领导的。
* 所有障碍都能克服* 敢于打破一切常规* 保持对领先的不断追求* 竞争是人格魅力* 在不断反省中找到进步的支点* 让心胸更加开阔第三章领导风度是树立威信的第一要旨良好的形象是成功的基础，是领导者树立威信的前提。
形象不会自动树立，需要领导者从小事做起。
* 权力不等于权威* 合理地利用自己的影响力* 风度翩翩地处理事情* 令人遗憾的“涵养”* 风度的力量* 从自己的生活做起* 重视面部表情* 充满力度的姿态* 要能驾驭情绪* 与女性相处的艺术第四章从领导到和谐的真谛领导者需要提高自己的沟通交流能力，这对于处理人际关系十分重要。
所谓沟通交流的能力：一是提高理解别人的能力，二是增加别人理解自己的可能性。
* 领导者需要创造团结* 要与上级领导加强信息关联* 在同级关系中左右逢源* 注意公共关系的建立* 在忍耐与斗争中做出抉择* 抓住对方的心理细节* 介绍过程中的要点* 提高沟通能力的三个步骤* 学会与人交谈* 主动沟通的四个技巧* 傲慢就是一种“犯罪”* 谦虚做事才能被人尊重* 掌握会见的五种技巧* 很好地把握说话的奥妙* 恰到好处地运用身体语言* 根据性格来说话* 把握说话的三点要求第五章积极地处理冲突与矛盾任何一个组织或团体在长时间的对内、对外关系中，必然会产生误解和矛盾。
新任经理十大必读哈佛经典必读
新经理上任十大必读哈佛M B A经典文章1、角色认知篇：《初为领导》2、角色转换篇：《帮帮你的新经理》3、授权管理篇：《谁背上了猴子》4、绩效管理篇：《高效经理人为何高效》5、激励员工篇：《员工激励的“四力模型”》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？我在1992年出版的第一版《上任第一年》（BecomingaManager）中，对自己最初的研究进行了描述。
从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。
我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划。
如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。
我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常，并非例外情况。
他们并不是在运转不良的企业里丁作，且无所适从的经理，而是面临普通适应问题的普通人。
他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。
不过想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提高多少。
新任经理十大必读哈佛经典文章
新任经理十大必读哈佛经典文章强烈，沟通中所能达成的共识就越少。
如果你是一场激烈争论的冷静旁观者，你往往会有这样的感觉：“其实他们俩说的不是一回事。
”有个方法可以检测一下你倾听的质量：下次当你和配偶或者朋友发生争执时，不妨暂停讨论，建议大家采用如下原则：“不管轮到谁发言，都要先准确地复述一遍前面说话者的想法和感受，直到那位说话者满意为止。
”试试看，保证你们不会再争吵！7、团队建设篇：《团队的法则》这篇首次发表于1993年3月的文章也是管理学历史上的一篇奠基之作，文章澄清了“什么是真正的团队”。
作者是麦肯锡美国公司的两位前合伙人，他们在这篇经典文章中指出，“团队”已经成了企业界一个恶俗的词语。
然而，并非所有的工作团体都构成一个有效的团队。
要区分清楚倒也不难：工作团体的业绩是由各个成员的个人业绩加起来决定的；而团队的业绩则既包括个人成果，也包括集体工作成果。
简而言之，团队大于其各部分之和。
团队的本质在于共同的承诺。
真正的团队工作体验能够激发斗志、鼓舞人心，这是正常的工作永远无法做到的。
人类的本能都是不愿意把自己的命运托付给别人，然而，团队的成员必须克服这种心理。
不过，在个人职责最为重要的组织里，也许你无需勉强去组建团队，只要每个人做好自己的工作就行了。
但是，团队将会是高绩效组织中的主要绩效单位。
如果想要真正卓越，你就必须按照这篇文章的理论，打造自己真正的团队。
8、决策管理篇：《决策中的陷阱》这篇首次发表于1998年9月的文章是管理学史上的奠基之作之一，也是《哈佛商业评论》百年历史上被重印次数最多的文章之一。
三位作者之一的霍华德·雷法是哈佛商学院决策领域的首席荣誉教授，也是哈佛肯尼迪政府学院的创始人之一。
文章指出，人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。
人们在做出复杂决策时会不自觉地采用例行程序，凭经验做出决策。
这种心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。
哈佛经典管理你的上司
上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，要管好这种关系似乎需要做到以 下两点：第一，深入地了解对方和你自己，特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面；第二，根据 这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方 相互的期望，还要能满足对方最关键的需求。
在企业中，对上司－下属关系误读的现象并不鲜见。一方面，有些经理人觉得上司没必要依赖自己，或 者自己不怎么要依赖上司，而没有意识到双方都需要相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一 方面，更多的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而且上司也会主动 提供这些信息和帮助。殊不知，大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，不可能无所不知、无所不能。 上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有自己的压 力和担忧。
2008-01-11 20:10:21
2007-12-26 15:26:51 2007-12-07 23:11:29
2007-12-07 14:35:21
内容Biblioteka 作者星光达我上网就看这篇文章,真的很好.以前当自己还是基层的时候,总希望上 司能重视自己,但是现在自己在管理岗位了,总是希望下属能理解自己, 其实,这些都是现在很多企业职场中上司与下属必须理解的,相互之间的 能沟通\尊重是对方与其自己公事职场长久公式. -星光达
哈佛经典——《管理你的上司》作者：约翰·加巴罗(John
哈佛经典——《管理你的上司》
作者：约翰·加巴罗（John J. Gabarro） 约翰·科特（John P. Kotter）
在传统的自上而下式的组织结构中，人们往往只注重对下属的管理，而忽视了对上司的“管理”。最近的 研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余 力。本文中所说的“管理你的上司”，指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与 上级合作。
了解你自己 在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己这一 半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点， 以及自己的个人风格。
建立并管理与上司的和谐关系 如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人 都合拍的共事方式，在双方相互之间的期望都明了的情况下，更高效地完成工作。比如，对于喜欢让下属 亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司，你就当面向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；而碰到喜欢 以书面报告形式获取信息的“阅读型”上司，你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他，然后再对它们 加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直的信息（包 括坏消息）传达上去，让上司能够信赖自己。
有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了，除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系， 实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性，因为管好与上司的关系可以消除潜在的 严重问题，从而简化他们的工作。毕竟，能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而 不能推给他人。
初为领导
2011哈佛<<商业评论>>学习计划文章推荐第1期初为领导作者:琳达?希尔（Linda A. Hill）学习导读：当别人的领导绝非易事。
对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同。
正如美国某证券公司一位新任分公司经理的感言：“我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子。
可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”所有的企业高管和领袖也都曾经有过初为经理的日子。
他们生命中获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上。
这里推荐的是一百年来最值得新经理阅读的十大哈佛文章，其中很多篇文章已经成为管理学、心理学、领导学的经典必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。
本文作者琳达?希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。
过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。
文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有一些错误的期望。
如果他们能够及早认清以下错误的观点，就可以大大提高自己成功的几率。
这些错误观点包括：（一）、误以为自己掌握着重要权力。
哈佛文摘领导的自我管理
哈佛文摘：“罩”下属的七种武器(2014-2-26 18:44)好老板总是会尽力让手下专注于工作……他们乐于出面化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，他们还会与那些刁难手下人的愚见和轻侮斗争。
一个好老板总是会尽力让手下专注于工作，不管他们是做开发新产品之类的创造性工作，还是从事电脑组装、做麦当劳汉堡或驾驶飞机之类的重复性工作。
他们因能为员工“遮风挡雨”而自豪，他们乐于出面化解或承担来自公司内外的各种压力，处理各种鸡毛蒜皮的小事儿，他们还会与那些刁难手下人的愚见和轻侮斗争。
你可以在以下七个方面为员工提供支持和保护。
克制“为所欲为”的冲动好老板会因为给别人增加负担感到不安。
已故著名戏剧导演弗兰克·豪泽（Frank Hau ser）在他的专著Notes on Directing中提到，排练的时候，他不会让“演员无所事事瞎转悠”，因为“这会让整个剧组泄劲……如果演员需要等上半个小时，那就只能等着。
但如果是导演拖了时间，那就要向大家表示歉意，让他们先出去走走，过会儿再回来排戏”。
豪泽还建议导演们应更多关注戏，而不是自己，他说：“要提防当导演的第一宗罪——唠唠叨叨，逮着一件事反复说，还有没完没了地扯你那些轶闻趣事来哗众取宠。
”会议是出了名的时间杀手。
当然，有些会议是必须开的，但是那些自大的头头脑脑们总把这些会开得让人不敢恭维。
如果你想耍大牌，并向属下表示出你的不敬，那就只管开会迟到好了，而且要时不时去得很晚很晚，或者等人都到齐了，你才派人通知大家，说你忙死了，到不了会。
谁让你是个“要人”呢。
但是，听我说，如果你想叫手下的这干精兵强将心甘情愿地为你效力，那就按时开会，准时散会吧。
也许你会怀念摆点小架子给你带来的成就感，但带领一支有干劲、感念你的团队会让你拥有更高的威望。
威尔·赖特（Will Wright）是电脑游戏《模拟人生》（The Sims）和《孢子》（Spor e）的设计者，他聘请了一位名叫奥切安·奎格利（Ocean Quigley）的艺术家为自己工作。
第一章哈佛经理权力运用上
哈佛管理技能培训教程：第五单元哈佛经理领导权力第一章哈佛经理权力运用(上)第五单元哈佛经理领导权力——(美)富兰克林·D一个管理人员的任务中最困难而最重要的部分也许是管理他自己，使自己成为下级欢迎而且有权期望的那样一种“上司”。
——(美)哈佛经理不仅仅是一个职位，他更是一个王国权力的化身。
一个君主是否成功并不在于他是否已经取得权——编者厂长负责制不等于全厂的事都由我一个人来做，而是要各级人员在分工原则下担起责任来，他们对我负责。
H哈佛经理权力运用一、权力运用原则现代组织理论认为，哈佛经理是权力的拥有者，领导是权力化身。
凡是哈佛经理，不论其职位高低，都有相□领导权力的含义凡是哈佛经理手中都有其职责范围内相应的权力，在运用权力的过程中，有的大显神通，有的政绩平平，有领导权力是领导活动的基础，没有领导权力，哈佛经理就不能对社会组织、被管理者的行为施加影响，进行控制和指挥，领导活动就无法进行。
领导权力的作用，集中地讲就是确保领导者和领导集团的领导活动正常在现实的社会活动中，人们往往把权力和职权混为一谈，其实这是不科学的。
所谓职权是指由哈佛经理的地位所决定的、具有强制性的法定权力。
它有明确的范围，与哈佛经理的个人因素无关，权力因职位不同而变化。
但是权力不仅包括职位权力，还包括非强制权力，即哈佛经理的个人因素所决定而具备的影响力，它的含义大于职权。
在实际生活中，有时存在有职无权和无职有权的现象。
从理论上讲，相应的职位有相应的权力，而现实中，职位不一定意味着有实际的权力，权力不一定意味着职权。
所以，职位同权力之间不能划等号，法定权力不等于实际权力。
要使法定权力成为现实的实际权力，关键在于哈佛经理驾驭和操纵决策系统一定。
真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。
如上所述，职权既然不意味着实际的权力，就更不能意味着权威了。
权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威哈佛经理的权威不同于职权，职权是以法律、奖惩等手段来维护其尊严的，而权威的树立主要是靠哈佛经理的品德和能力等获得哈佛经理的信任来确立和维持的。
哈佛经典案例-以人为本
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。
普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。
一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。
对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。
14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。
使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》——5分钟总结一本书
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》关于作者罗伯特·史蒂夫·卡普兰，曾经担任过高盛集团副总裁，现为慈善创投公司副董事长，Google 投资顾问委员会主委，同时他也是哈佛商学院管理实务课的教授。
关于本书在书中，卡普兰提供了一个极有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架主要由愿景与要务、时间管理、反馈、工作授权与接班规划、团队把脉、团队典范、自我潜能等7个关键问题构成。
核心内容本书思想核心是：作者运用通俗易懂的语言来告诉我们优秀的领导者应该如何带领团队实现目标？如何赢得人心？而要成为这样的领导者，又需要具备哪些特殊的品质？一、优秀的领导者是如何带领团队实现目标1. 愿景的力量如果一家企业想从优秀到卓越，最重要的一步，就是能提出超乎利润之上的终极追求，而这种终极追求，就是愿景。
阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，华为的愿景是“丰富人类的沟通和生活”，而麦肯锡公司的愿景，则是“帮助杰出的公司和政府更为成功。
”2. 如何构筑愿景召集董事会的所有成员及高管，让他们回答这些问题：你在这家企业工作的原因是什么?你希望10年、20年以后这家公司是什么样的?这家公司有哪些特色?你如何向你的孩子描述你在这家企业工作30年的原因等等。
3. 如何制定关键任务就是需要列出3-5项至关重要的事情，而这些事情是能创造80%利润的。
同时学会给自己的关键任务分级，哪些关键任务是必须要做好的，哪些只需要做到刚好就行。
这样不仅可以把有限的精力运用到最重要的事情上，还能节省出大量的时间。
二、领导者如何才能为自己赢得忠诚的追随者1. 教练制管理教练制管理，指的是找出两到三个员工的优势及弱点，并帮助这些员工改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续的活动。
其中关键的点是：领导者要根据员工的情况及时做出反馈。
【案例】这就有点像我们上学时的各种小测验，老师根据每个学生测验后的结果分析哪些知识点学生没有掌握，不同学生掌握的情况是怎样，并根据这个结果给出学生反馈，比如哪些知识点需要再强调。
《哈佛商业评论》史上最经典文章
《哈佛商业评论》史上最经典文章《哈佛商业评论》史上最经典文章,下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。
1我的长处是什么?多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。
以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。
但是，现在人们有了选择。
我们需要知己所长，才能知己所属。
要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。
哈佛第一案例
哈佛第一案例：登山还是救人有一支登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一支登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这支登山对的队长需要做一个决定：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。
这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。
这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。
你如何分析讨论这个案例？选择——A:判断他是不是能够支撑到下山，是不是值得营救？如果不值得营救，当然是选择继续登山。
如果值得营救：队长决定营救，全体投入营救工作。
B:队长决定营救，在队中征集志愿者，其余继续登山C:队长决定派两名队员负责营救，其余继续登山。
D:队长不发表意见，请大家举手表决，是否营救。
E:队长决定不营救，全体继续登山。
F:队长决定不营救，队中想营救的自发营救，其余跟队长登山。
G:队长决定抬着他一同上山。
H:天赐良机，队长决定中止登山，组织救援，联系媒体，同步报道，制造舆论，提高知名度。
分析——选A，有领导魅力，但是计划性不强，较武断固执——因为道义（干扰因素）而全盘推翻既定计划，不适合做领导，适合做慈善家。
选B，果断，较民主，计划性不强，团队精神不强——因为道义（干扰因素）而推翻部分计划，非能成大事着所为，成就不会太大。
选C，果断，头脑冷静，但计划性不强。
如救人和登山都成功，两全其美，大家欢喜；如救人和登山都失败，我也尽到了义务，无可指责。
凡事以逃避责任为先，完成事业为次，吃得开，坐得稳，虽仕途顺利，难成大业。
选D，民主，头脑冷静，计划性较强，具备管理才能——遇事头脑冷静，不受干扰，计划根据民意而定，适合做政治家。
选E，果断，计划性强，控制能力强——只顾目标不择手段，成大事者也！选F，果断，计划性较强，魄力不足——想两头兼顾，非明智之举，能成小事。
哈佛商评经典文章 帮帮你的新经理
帮帮你的新经理卡罗尔·沃克（Carol A.Walker） Prepared to Lead公司总裁和成千上万刚刚升为经理的人一样，汤姆·埃德尔曼还是一个普通员工的时候表现得非常出色。
汤姆聪明、自信、有远见、足智多谋，客户、老板和搭档都很喜欢他。
因此，当老板把他提拔到管理岗位的时候，部门里没有人觉得奇怪。
尽管如此，接受新任命的时候，汤姆心里多少还是有点矛盾——因为他喜欢与客户打交道，不愿意放弃和客户面对面的机会——但总而言之，提升还是让汤姆感到很兴奋。
6个月后，当我被请去对汤姆进行辅导的时候，我几乎无法想像他曾是一个自信的人。
就像在强烈灯光照射下的小鹿一样，他看起来几乎要崩溃了，事实上，他好几次用了“崩溃”这个词来形容自己的感受，他开始质疑自己的能力。
曾经是亲密伙伴的直接下属似乎不再尊重他了，甚至不再喜欢他了。
更糟的是，他的部门一直麻烦不断，汤姆就像一个救火队长，把大部分时间都用在扑灭层出不穷的火苗上了。
他知道在这样做时自己的时间没有得到最有效的利用，但又不知道如何摆脱这种状况。
这些问题虽然还没有给工作造成严重的后果，但是已经深深地困扰了他。
意识到汤姆正面临着无法有效工作下去的危险，汤姆的老板让我来给他提供指导。
汤姆在获得了他需要的帮助和支持后，最终成长为一名高效的经理。
事实上，自从我对他进行辅导以来，他已经获得了两次晋升，目前，他在公司里负责一个小型事业部。
然而，汤姆极有可能经历的失败，以及导致失败出现的原因，却是非常典型的。
大多数组织都会把技术能力卓越的员工提拔到管理岗位上去，但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。
他们没有意识到，他们的任务不再是实现自己个人的成就，而是使其他人能够有所成就——这就好比有时候驾驶公共汽车是需要你坐在后面提供建议——建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。
当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。
而且，新上任的经理通常都会有种不安全感，虽然这很正常，但它会让困难加大，使这些刚刚升为经理的人为要不要求助于人而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。
(完整word)读《哈佛商学院最受欢迎领导课》有感
谈如何养成优秀领导力——读《哈佛商学院最受欢迎领导课》有感大概还在我上大学期间，就萌生了成为一名团队领袖的理想，这可能来自我早年参加篮球队的经历。
我特别喜欢带领我的团队战胜一个又一个对手，并最终获得冠军的感觉。
就如同公牛队的迈克尔乔丹在1998年NBA总决赛做的那样，几乎凭借一己之力挽救了球队。
每每想到这些总使得我热血沸腾.那时我理解的团队领袖应该是队中的超级明星,拥有令人羡慕的天赋、能力，以及天生的号召力；同时也是一个超级英雄，总能在最艰难的时候站出来力挽狂澜。
后来的工作,让我真正有机会尝试去领导一支团队。
在开始的时候我干的还不错:带领团队取得业绩，战胜对手,赢得尊重。
一切都很熟悉,就像我当年在球队中做的那样.那时的我自信满满,就如本书所说：“好像不费吹灰之力就能出色的领导众人，高效的管理团队.”然而好景不长,随着行业环境趋紧，以及竞争环境恶化，问题渐渐浮出水面。
团队业绩下滑,执行力低下,斗志涣散,骨干出走，销售员成批离职，坏消息接踵而至，仿佛一夜之间我就失去了对这支团队的控制.现在我还能清晰的回忆起这段灰暗时期，无论生活和工作都感觉迷茫无助,忧心忡忡，无比孤独，成天怀疑自己是否得了抑郁症。
其实问题的很多方面在之前已经初露端倪,我应该早点发现的，但人们往往在取得成绩的时候不会去主动反思，或者我根本没有在意，觉得自己可以扳回局面。
然而，当这些问题一股脑呈现在我面前的时候，有些已经积重难返了。
很高兴在公司领导的指导下，我最终度过了这个灰暗的阶段。
现在我会抱着更谨慎的态度去对待领导力这个话题.也许你某一方面能力出众，但没有什么天赋能保证你一定能领导好一支队伍。
好的领导力是一项综合素质，需要细心的规划、培养,以及常年不断的练习。
很幸运的,公司为我们找到了这本书，它提供了一个简洁明了的领导力框架，这个框架由一系列关键问题搭建，包括愿景与要务,时间管理与工作授权等七个方面，它对理解什么是领导力以及培养领导力大有裨益.借助这个框架我对自己这些年来的工作经历进行了思考，尝试找到一条适用于我自己的领导力成长之路。
哈佛商学院最受欢迎的领导课
设定你的愿景与要务
-如果你知道自己的方向， 抵达目的地就容易很多
你有没有为你的企 业描绘出一幅清晰
的愿景？
你会积极向公 司众人解释这 幅愿景，并与 关键要务联系
起来吗？
为了实现愿景， 你有没有列出 3-5项关键要务？
设定你的愿景与要务
-如果你知道自己的方向， 抵达目的地就容易很多
愿景是 什么
重要的 不只是 金钱
匹配时间的练习 我喜欢这份工作吗？这份工作适合我吗？
给员工的管理练习 时间配置要动态 正视并努力克服脱节问题
第
三步
给予反馈，接受反馈
给予反馈，接受反馈
-高效的领导者不但本身就是好教 练，同时也会主动为自己寻找教练
一旦你建立了清晰的愿景与要务， 想要达成目标，有效的指导就是不可 或缺的工具。尽管大多数领导人都知 道这点，许多人仍未给下属提供有效 的指导，而这种指导是确保员工做出 优秀表现的关键。不仅如此，很多领 导人自己也没得到应有的关键指导。 在本章中，我将讨论关于人才管理的 若干陷阱和误区。此外，我们也将探 索其他有关指导与被指导的核心问题， 以及评述其他几种替代方法。
在本书中，卡普兰提供了一种简洁明了而引人入胜的领导力框架，以帮助管理者改进领导效 果。这个领导力框架由一系列关键问题搭建，包括愿景和要务、时间管理和工作授权等七个方面， 领导者可以借助这个框架深入思考自己的工作，从而成功领导你的团队，掌控自己的职场命运。
导论
-良好的领导力，不是因为什么都 懂而往往是有勇气提出关键问题
给予反馈，接受反馈
-高效的领导者不但本身就是好教 练，同时也会主动为自己寻找教练
第
四步
接班规划与工作授权
你身边有尽心栽培的重点 人才吗？你充实这个人才库的 方式，是否从某种程度上也在 打造你的企业？你是否有意识 地把关键任务交给这些专业人 才负责呢？本章中要解决的， 是领导人想要打造与发展人力 资本时应该提出的几个核心问 题。我们也将讨论将特定任务 授权给他人的重要性，如此一 来你才有多余的精力将时间放 在企业的关键要务上。
哈佛教授十个震撼心灵的故事,改变你的一生
哈佛教授十个震撼心灵的故事,改变你的一生文/学峰哈佛商学院有个优良传统，每位教授在课程结束前的最后一堂课，都要讲述自己的人生故事，作为送给学生们的特别礼物。
最近读了一本好书——《记住你是谁》，副标题是：15位哈佛教授震撼心灵的人生故事。
这是15位哈佛商学院教授，在课程结束前的最后一节课，讲给学生的关于他的人生故事和给学生的建议。
读罢此书，深深震撼，每一个教授的人生故事，都给我无限的启发。
我从15个故事中，选取了十个对我触发、感动、以及震撼最大的故事，分享给大家，希望也对你有同样的震撼和感动。
第一个故事：跌倒后再爬起。
哈佛教授贾伊﹒叶库马尔分享了一个他的故事。
他非常喜欢登上。
1966年，他和一个好友攀登喜马拉雅山一个主峰，突然发生雪崩，他从山上滑了下来。
衣服全部被刮破，全身流血，四肢受伤，一度昏厥。
但是，他知道如果一旦放弃，就必死无疑。
于是，在那么寒冷和恶劣的情况之下，他坚持站着往前走，累了也不坐下，因为一旦坐下，他就知道再也起不来了。
就这样走了几天，他看到了一个小村庄，然后昏了过去。
醒来的时候，一个妇女正在给他喂水，包扎伤口。
后来，那个妇女背着他，走了三天三夜，把他送到了当地的医院。
至此，他得救了。
教授说，在康复的过程中，他意识到自己是多么幸运。
他幸运地滑了下来，没有死，而他的那个伙伴失踪了，应该已经死了；他幸运的遇到了那个女人，幸运的又康复得很好。
而这种幸运，其实可以延伸到他人生的早年，他的童年、家庭、受到的教育，让他意识到能有今天，全是因为自己的好运气。
康复之后，教授要对那个女人表示深深的感谢，但是那个女人不要钱。
于是他想，为什么不改变那里的运气呢？于是他在那里建了一所学校，让那里的孩子有了接受教育的机会。
从此，他走上了慈善之路，这也成为他人生的一个使命。
这个故事给我的启发就是，我们的一生其实有太多的运气，最重要的是，当好运选择对自己如此慷慨的微笑时，别忘了承担与之相伴随的责任。
学会感恩，为他人创造运气，这样，你自己也许就登上了最高峰。
leader-hbr08 哈佛商业评论领导篇
哈佛商業評論全球繁體中文版W h a t Y o u r L e a d e r E x p e c t s o f Y o u執行長的最佳執行者您所做的事情,是符合上司期待的嗎?上司如何看待你的表現？而你對直屬長官又有什麼期待？別輕忽這個「交互作用」：對部屬而言，卓越表現能讓你成為上司不可或缺的左右手；對上司來說，擁有一批能幹的「人馬」，對團隊與公司的績效有所助益，甚至是上司自己更上層樓的關鍵。
這裡理出的觀點,是為了避免官僚作風的弊病…上對下的九大期望優秀的經理人通常會在三種情況下介入：部屬達不到允諾要達到的目標時；出現重大的人事問題，尤其是產生衝突時；以及危機出現時。
期望1:適時參與W h a t Y o u r L e a d e r E x p e c t s o f Y o u執行長的最佳執行者點子多的人在組織裡通常得不到掌聲，往往只能偏居邊陲，因為大家認為他們不按牌理出牌。
不過如果是好的主管的話，會很想知道他們有什麼想法：畢竟，篩選好點子，挑出有用處的構想，是主管職責所在。
而且一般來說，最好的構想剛提出來時，往往聽起來很瘋狂。
上對下的九大期望期望2:勇敢出主意W h a t Y o u r L e a d e r E x p e c t s o f Y o u W h a t Y o u r L e a d e r E x p e c t s o f Y o u 執行長的最佳執行者上對下的九大期望幾年前，我掌管一家依功能編組的大企業，公司裡負責生產的那個主管，和負責行銷與業務的主管無法和睦相處，兩人形同陌路，不願溝通。
由於他們無法共事，他們所帶的組織也難以合作，結果存貨永遠處於失調狀態。
我再把他們叫到我的辦公室，當場發給他們離職金。
我告訴他們，雖然他們個別的表現都不錯，但是兩人無法合作，已經對公司造成傷害。
那天下午大約3點鐘時，電話響了，是他們兩人打來的，，說的第一句話就是：「我們明白啦。
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【前言】过去一个世纪里，全世界最聪明的学者一直在研究人何以胜任管理和领导工作，并把自己最了不起的研究成果发表在《哈佛商业评论》上，“哈佛十大经典文章”已经成为管理学、心理学、领导学的必读文献，值得每一位有志于管理和领导的商业人士永久珍藏，终身阅读。
没错，这是一个转型变革和创业开拓新时代。
在我们一直义无反顾地与大家沟通互联网时代的商业新思维、营销新进程时，关于“人”的问题也随之浮出水面，广大用户的学习阅读渴望非常强烈。
我们知道，与战略思维创新不同的是，这些管理困惑常常就是老话题。
当老话题碰上新环境，我们为什么回过头去寻找答案？——这里的关键字是一个“重”字。
“经典”即具有永恒性，我们把老话题放在经典中阅读，意在从人性本质上去理解，因为那逼近于根本解决之道。
正如有新媒体人发现：速读时代更需要内容“深阅读”；而一些专业人士发现：渠道碎片化更需要产品个性化。
【重读经典】初为领导——哈佛十大经典文章【课前导读】经典之所以成为经典，是因为其所研究的问题具有永恒性，就像希尔写于1992年的《初为领导》一文，其核心就在于“初”字上。
就像大姑娘上轿头一遭，所有领导都不是生下来就当，都有一个从普通员工，到领导职位的第一次升迁。
希尔就是抓住了这个第一次，通过对19个人的跟踪，进行了归纳法研究。
从希尔的原意来看，用的是“Becoming”，也就是强调的是成为一个“领导”（a manager）是一个过程，希尔的研究首先承认新领导有一个不适应期，其目的就是如何缩短这个过程。
为此，希尔发现了初次“成为老板这一令人畏惧的过程中”，存在着五大误区。
希尔认为，如果初次走上领导岗位的人，能够认识到这五个误区，就能减少犯错误的程度。
研读经典，不在于背诵经典，那就成了食古不化，而是如同发动汽车的钥匙，激发读者自己的思考。
所以才有仁者见仁智者见智的说法。
管理学到目前为此，尚处于经验研究的范畴，希尔对19名新管理者的跟踪研究，就属于这类。
经验法得出的结论是必要条件，而不是充分条件。
尽管我爹拥有50年丰富的种地经验，但却没种出杂家水稻。
而袁隆平种地经验不如我爹，却种出了杂交水稻。
什么原因呢？是因为有种地经验的我爹，压根就不知道杂交育种这一说。
而在教科书理论普遍认为远缘杂交不可能的时候，袁隆平首先相信远缘杂交在理论上也是可能的。
正是因为有了新的理论假设，所以才吸引袁隆平从事远缘杂交的实践。
因此，需要建立新领导缩短不适应期的理论模型（略）。
我们可以把新领导的角色假设为三个：神我（牛人）、权我（王者）、友我（朋友）。
所谓领导的神我，就是希尔所说的领导要有影响力，员工总是希望自己的领导是个有影响力的人，俗称兵熊熊一个，将熊熊一窝。
但正如希尔所言“他们的专业技能和业绩帮不上忙，”。
那么新领导的影响力来于何处呢？所谓领导的友我，就是希尔所言的非正式关系，也就是新领导需要从椅子上走下来，取得员工的信任，成为朋友关系。
所谓领导的权我，就是希尔所言的正式关系，也就是坐在官椅子上的自己。
正如希尔所言“他们中的大多数人错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权。
”而且“下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。
”集中到一个新领导身上，三者的权重不一样，效果就不一样。
为什么同样的的员工，有的新领导只能激发员工技能的五分之一，而有的新领导就能激发出员工既有能力的3倍之多呢？——孙教授采用了指导博士的课堂方式，将通俗好读的【导读】讲解置入到了文章中。
【正文】即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
【导读：成为领导者，不是天生的，也不是一蹴而成的，而是一个艰苦旅程。
而第一次当上司，就是蝴蝶效应所说的初始条件的长期影响。
遗憾的是，如此重要的现象，希尔认为恰恰被忽视了。
】企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
【导读：角色的转换，对新角色的不了解，以及既有经验的惯性，使新领导产生了焦虑，这种焦虑，希尔用了全称判断，即“任何人”都有。
如何尽快消除这种转轨焦虑，成为关键。
】某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
【导读：希尔关注了这个习以为常的问题，进行了15年研究，原创就是这么产生的。
也应了胡适先生的小题大做的研究之道。
】在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？【导读：希尔用15年来研究一个问题，而国内研究管理者总是要求我们一年研究15个问题，结果呢？】我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，对自己最初的研究进行了描述。
从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。
我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划。
如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。
【导读：希尔之所以用的Becoming，也即Become 的的动名词，强调的就是成为“a Manager”是一个过程，而不是一任命就能胜任。
任命书和走马上任是一个节点事件，但胜任却是一个痛苦的过程。
】我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常，并非例外情况。
他们并不是在运转不良的企业里丁作，且无所适从的经理，而是面临普通适应问题的普通人。
他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。
不过想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提高多少。
【导读：这就是希尔研究的价值所在，案例研究不等于经验交流会，而是总结隐藏在案例之内的理论或方法，从而以不变应万变。
】为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，我们需要帮他们了解自身角色的实质，即管理他人究竟意味着什么。
大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者，他们说着领导者常说的话，他们肯定也感受到了领导工作的重负。
但是，他们其实并没有明白其中的真谛。
为何学习管理如此困难【导读：希尔在此事实上把管理者和领导者区分了，读者可以查查牛津英文字典，看看Leadship 和Manager的区别。
简要的讲，领导者在于生产想法，也即决策，管理者在于找到办法，也即制定行动计划。
例如，毛泽东是领导者，周恩来则是管理者。
】新经理在上任后会有许多新发现，其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情况要比预期的艰难得多。
他们会很惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。
在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。
而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。
对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好准备。
【导读：个人专长的工作对象，更多的是实物，如设备。
而管理者的对象却是活生生的人。
当把人当做对象的时候，现代管理学诞生了。
而个人在一个组织里的需求和表现，取决于劳动力供求关系，在劳动力过剩时代，员工处于弱势；而在劳动力短缺时代，劳动力更喜欢找个说话柔和点的老板。
】我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔·琼斯(MichaelJones)为例（文中人物均为化名）。
迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出，是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。
在他的公司，新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理岗位时，没有人感到奇怪。
他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。
事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。
然而，上任后一个月，他时常感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想象的要困难。
他意识到，他已经放弃了自己的“安全毯”，没有后路可退。
虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但其实这很正常。
学习当领导，是一个通过实践学习的过程。
课堂上无法教授这种技艺。
它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。
大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。
此外，很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。
这种学习是一个逐渐递增的过程。
【导读：希尔认为课堂上无法教授这种技艺，说明希尔更接受德鲁克的观点。
现在的管理学有两大派，即认为管理不能传授的德鲁克派和可以传授的沃顿派。
很奇怪的是，国内很多大学商学院把德鲁克的相片挂在墙上，而忘了如此著名的管理大师，为何没在哈佛商学院当教授呢？其实，德鲁克认为管理就是实践，也即没法传授，当然也就不主张MBA教育了。
而沃顿认为管理是可以传授的，于是就出资开办了MBA。
其实，他们俩人的观点不矛盾：德鲁克侧重于领导者的决策，这确实很难教育，否则，可以批量生产韦尔奇或张瑞敏、乔布斯或雷军等。