执行力的三个递进层次
公司年度、年中总结发言：执行力的三种境界
执行力三种境界，是能力，更是态度——xxx公司工作总结在2019年，xxx公司认真贯彻落实总部提出的高质量发展策略，紧扣艺术市场的新形势、新发展、新变化，坚持“稳增长、促改革、调结构、促融合”的发展基调，紧紧围绕xx书记提出的“擦亮品牌、做强主业、融合转型”的要求，多次就业务拓展、工作推进、公司发展等议题开展内部学习讨论，同时，也通过以会代训的方式提高公司员工的激情、素养及能力。
对于一个团队来说，执行力的养成或是一个老生常谈的问题。
一个没有执行力的团队往往体现在有计划没行动、有能力没发挥、有行动没坚持、有情况没处理、有错误找借口等几个问题上。
执行力即是工作责任心、是工作态度、更是工作能力的体现，一个没有执行力的团队往往缺乏激情，工作上也将事倍功半，相反，一个有执行力的团队往往能在工作之中无往不利，决胜千里！一、迅速行动，先做起来。
万事开头难，做一件事，光靠想是不行的，必须先行动起来。
古语有云“明日复明日，明日何其多。
我生待明日，万事成蹉跎。
”公司将此作为工作准则之一，没有行动就没有突破，全体员工在面对工作和任务时，要迅速执行；在汇报工作时，要言之有物；特别是在严峻的市场形势下，开拓新业务、学习新知识、接受新事物更要敢为人先，迅速行动。
二、不达目的，绝不罢休。
达成目标的方法由千百种，这种不行就换别的。
其实很多时候我们不缺少说做就做的果敢，我们往往缺少的是坚持解决问题的决心，而这份决心通常源自于我们的责任心。
执行力源于责任心，责任心决定执行力，有责任心的人，工作不会找借口，不会挑肥拣瘦，不会推诿扯皮，而是发挥一切能动力，想尽一切方法打开思路，切实解决问题，化解矛盾，完成工作任务。
公司的高质量发展不是一句空口号，而是全体员工的共同目标，各个部门、各个岗位围绕公司这一发展要求，都有着自己的工作目标，不达目的，绝不罢休，看准了不松手，不成功不放手，一抓到底，发挥一切力量确保各工作快速稳定的推进。
三、敢于挑战，勇于承担。
执行力的三种境界
执行力的三种境界咱来说说这执行力的三种境界，那可真是个有趣的事儿。
第一种境界啊，就像是被人赶着的小毛驴。
你看那小毛驴，本来在那慢悠悠地晃悠呢，主人在后面拿着鞭子，“啪” 的一下抽在地上，小毛驴就吓得赶紧往前走。
这就好比那些人，领导在后面盯着呢，天天催着，就像鞭子一样，他们才动一动。
他们干活的时候，那眼神啊，有点迷茫，就像小毛驴不知道为啥要走那么快似的。
我有个同事就是这样，领导一布置任务，他就愁眉苦脸，一边干活一边嘟囔：“哎呀，这活儿咋这么多，领导真是的。
” 他干起活儿来，没什么热情，就是为了应付，能交差就行，就像小毛驴为了不挨鞭子，胡乱走几步。
这种执行力啊，虽然也能把事儿办了，可没什么质量，就像小毛驴走得歪歪扭扭的。
第二种境界呢，就像是拉磨的驴，不过这驴是个有目标的驴。
它知道自己围着磨转是为了磨面，虽然这活儿枯燥，但它心里有个念想。
这就像那些人，知道自己为啥要做这些事儿，有自己的目标。
他们干活的时候，眼睛里有光，那光虽然不是特别亮，但好歹有。
比如说，有个朋友在公司里做项目，他知道这个项目做好了对自己有好处，能升职加薪呢。
他就每天认真规划，这儿该怎么做，那儿该怎么调整。
他和同事交流的时候，还会说：“咱们得好好干，把这个项目搞漂亮了，以后都有好日子过。
” 他在执行任务的时候，就有主动性，不用人在后面抽鞭子，自己就使劲儿。
不过呢，这种境界有时候也会出问题，就像拉磨的驴，要是磨盘坏了，或者没粮食了，它可能就不知道该咋办了，容易迷茫。
第三种境界，那可不得了，就像千里马。
这千里马啊，它不是为了那点草料跑的，也不是为了主人的鞭子跑的，它是为了自己心中的大草原跑。
有这种执行力的人，他们做事儿是因为热爱，是因为心中有一团火。
他们就像那些伟大的科学家，像爱迪生，为了发明电灯，那是不停地尝试啊。
他在实验室里，眼睛瞪得大大的，盯着那些实验器材，不管失败多少次都不放弃。
他心里想着：“我一定要让这世界亮起来。
” 他那种执行力，是来自灵魂深处的。
执行力的三个递进层次
执行力的三个递进层次执行力首先来自对行为的规范。
这是执行力的第一个层面——表层，在执行力的行为层面，执行力关键在于执行人员行为的一致*。
第一层的粗放效果，是可通过制度，法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现。
在中间层，执行力基于对战略战术策略的理解的一致*和清晰*，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，执行动作越清晰细致，换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果越好，可见沟通很重要。
中间层的效果需要形成合理的运营机理，以确保沟通的顺畅与及时。
在核心层面上，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。
“规范与制度、流程”是推动执行力运转的源动力，它通常能完成第一个层面的使命。
随着执行力上升到中间层，和核心层等更高层面，因为很难将执行的过程标准化、结构化和流程化，“规范与制度、流程”对于进一步提升企业执行力的效益开始递减，要形成这两个层面的执行力，更加需要诸如对战略的理解、对环境的洞察、对危机的应变等等方面的能力，此时团队沟通与学习尤为关键。
尤其在执行力从中间层向核心层演进的过程中，团队或组织的系统思考能力是关键。
而系统思考的能力是通过不断的学习而培养出来的。
要达到这种境界，不言而喻，其实质就是要求每一个执行者都成为战略的执行者，而不是规范与制度的贯彻者或维护者。
每一个员工要能如此对战略充分理解，开放式的学习平台又是最为关键的。
执行力的层次层面
执行力的层次层面第一篇：执行力的层次层面最近几年，关于企业管理的“执行力”的问题比较热，甚至演化称为世界性的话题。
过去推行全面质量管理的时候，大家都知道一个PDCA循环的工作模式，其实这就是一个“执行保证”的工作模式。
现在的一切有关执行力的新观点，都可以在这个老办法的框架下得到实行，只不过这个老办法不足以显示管理专家们的学术新水平了，所以管理学家们更乐意用新的术语加以阐述，其实不过是新瓶装老酒换汤不换药。
本帖就从传统的行为学思路和一般的逻辑推理来解释一下执行力的问题。
通常狭义地理解，执行力顾名思义就是执行能力。
当把执行力一词用在个人身上的时候往往就是这种解释。
但是如果用在广义的、团队身上，如企业或组织的执行力，则执行力可以看作是由三个方面构成，即执行动力、执行权力与执行能力。
此时，往往是默认最基础的“动作面”方面的执行能力是不存在问题的，问题的侧重点在于上层，即执行的动力和权力方面出现了问题。
这三个方面的划分的道理很简单，即一个团队要做成一个事情，首先要有做事的动力和欲望，次者要有做事的权力，再加上有做事的能力，则此事必成。
执行动力属于“必要性”，执行权力和能力属于“可行性”，必要性+可行性=必然性。
通俗一点说就是，愿做＋有权做＋会做＝事成。
我们谈论“执行”，不会去考虑一部机器（或者复杂到一条流水线）的执行力问题，而是指人的一种行为。
任何人的行为的达成必须有一个明确的动机形成，行为不是没有目的的行为。
故而，必须有一个明确的目标，这就是执行力的第一方面：执行动力。
动力来自两个方向——推动力和拉动力。
人的行为的原则就是趋利避害，这个模式是统一的，没有例外，有了例外就不是我们要面对的正常人了，就不会被考虑在执行团队当中了。
所谓趋利避害，趋利即是要形成一种利益引导，用利益形成一种拉动力，变成行为人“我要做”。
当然，不言自喻，推动型的执行力就是形成一种危害威胁，用危害来构筑一种“推动力”，行为人为了避害，就形成被迫向相反的方向运动的动力。
执行力的三种境界和三个层次
执行力一直以来是企业界广泛关注的焦点问题,无论是国际大公司还是国内民营企业,无论是生产型企业或是服务型企业。
在企业界,我们时常通过报刊媒体可以了解到很多企业宏伟的蓝图、激奋的愿景、庞大的规划、创新的思路最终没能很好地得以实现,其中一个重要原因就是该企业的组织执行力出现重大偏差。
因此,一个企业是否能够持续稳健发展离不开高效的组织执行力。
而做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展,甚至可以讲起到生死攸关的关键作用。
因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能,具有中流砥柱般的存在价值,其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图,并转化和分解成阶段性工作任务和目标,最后有效组织实施达成,就是其执行力强弱好坏的最终表现。
执行力的三种境界做为中高层管理人员,其所具备的执行力应有三种境界,分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。
每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑,而且要求越来越高,相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。
如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好,直接结果就是劳命伤财耽误时间,从而给企业发展带来阻碍,甚至危机。
首先,做正确的事情。
这是中高层管理人员执行力最基本的要求,也是首要达到的境界。
做正确的事情,就是要求在开始做时,工作的方向导向就把握得很到位,做出来的工作规划计划没有偏差和失误,否则就会造成差之毫厘,缪之千里,后面做得再正确也是徒劳,反而损害更大。
举个简单比方:本来要去北京,结果我等却往广州方向前往,这是南辕北辙;其实经费有限制,我等却谋划头等舱机票,这是异想天开;近期正遇高铁瘫痪,我等按之前惯例执意选择高铁出行,这叫自以为是,都属于没有做正确的事情。
因此,做为中高管理人员,做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图,把握其中的重点和要点,并根据现实条件和状况,结合现有的资源和能力,拟定出可行性方案和计划。
执行力的3个层次
执行力的3个层次作为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有3个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。
这3种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时给企业发展带来的影响也越来越大。
如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。
第一，个人执行力。
这是最基本的层次要求，否则就不符合企业用人标准。
个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员作为组织中的一分子，其个人所具备的执行力。
比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职工作却是乏善可陈、纸上谈兵；有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。
因此，中高层管理人员提升个人执行力，首先要言行一致、知行合一、敏于行讷于言；其次要贴近现实，结合现状不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力。
第二，团队执行力。
这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。
团队执行力不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。
如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往西；还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。
比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。
因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。
执行力的三种境界和三个层次.doc
执行力的三种境界和三个层次执行力一直以来是企业界广泛关注的焦点问题，无论是国际大公司还是国内民营企业，无论是生产型企业或是服务型企业。
在企业界，我们时常通过报刊媒体可以了解到很多企业宏伟的蓝图、激奋的愿景、庞大的规划、创新的思路最终没能很好地得以实现，其中一个重要原因就是该企业的组织执行力出现重大偏差。
因此，一个企业是否能够持续稳健发展离不开高效的组织执行力。
而做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展，甚至可以讲起到生死攸关的关键作用。
因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能，具有中流砥柱般的存在价值，其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图，并转化和分解成阶段性工作任务和目标，最后有效组织实施达成，就是其执行力强弱好坏的最终表现。
执行力的三种境界做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。
每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。
如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。
首先，做正确的事情。
这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。
做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。
举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。
因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。
领导干部执行力分析报告(党校干部培训老师讲课稿)执行力的三个层次及执行品质
感言
此言辨证思之，韵味深长。很多 人都批评这句话，并将之戴上 “愚民政策”的大帽子。然则仔 细考量之，孔子之言是无不有其 道理的，作领导者定当会有切肤 之感耳！
职场忠告：下属须知
下属在执行领导的指令时，一定要明确哪些事 情是你应该知道的，哪些事情是你不应该知道 的。做好你自己的事情，不要去打听你不应该 知道的事，假如你不幸知道了自己不应该知道 的事情，唯一的选择就是装糊涂。
八大心态影响执行力——
【1】自认为自我“能力”强于他人而感 觉良好的人；
【2】自认为自我“资历”（包括年龄、 学历等）高于他人而自命不凡的人；
【3】自认为自我“能力”和自我“权限” 不成正比的人；
【4】自认为自我“贡献”和自我“收入” 不成正比的人；
【5】自认为自我“付出”和自我“功名” 不成正比的人；
❖“可以托六尺之孤，可以寄百里之 命，临大节而不可夺国家的命脉都交 付给他，面临生死存亡的紧要关头，却能够 不屈服，不动摇。这种人算得上是君子吗？ 当然是君子了！
【6】自认为“县官”不如“现管”而滥 用权力的人；
【7】自认为只要“唯公”不“为私”而 权变无度的人；
【8】自认为“私德”无妨“公权”而生 活过于随意的人；
❀ 感言
如何为官？为官之道甚为“玄妙”— —很多事情，看似在“做官”，实则在 “做人”。做官讲能力，但能力事实上 却不是做官最紧要的东西。做官最紧要 的东西是如何“做人”，不会“做人” 的人去做官，实在是太危险。
❀ 核心提示之二：执行意识
执行过程中应当意识到的几个问题： 【1】绝对服从
注意：执行中的决策决定执行力
【2】质效统一
【3】权限把控
子曰：“不在其位，不谋其政。君子思不出其位。” “君子思不出其位。”（即不超出自己的职权范围）
执行力的3个层次
让知识带有温度。
执行力的3个层次执行力的3个层次作为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有3个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。
这3种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时给企业进展带来的影响也越来越大。
假如中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业进展带来贡献价值就会越低。
第一，个人执行力。
这是最基本的层次要求，否则就不符合企业用人标准。
个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员作为组织中的一分子，其个人所具备的执行力。
比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很简单赢得别人肯定相信和美妙期望，可是本职工作却是乏善可陈、纸上谈兵；有些人是说的一套做的一套，方案的一套实际的又是一套；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。
因此，中高层管理人员提升个人执行力，首先要言行全都、知行合一、敏于行讷于言；第二要贴近现实，结合现状不断创新；最后就是提升个人的时光管理、方案管理、5S管理等基本管理能力。
其次，团队执行力。
这是中高层管理人员所应当共同追求并达到的执行力层次。
团队执行力不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的囫囵团队成员所呈现出的整体执行力。
假如缺乏有效引导和约束，囫囵团队犹如一盘散沙，这个往东、那个往西；还有停滞不前，这个飞速，那个迟缓，就无从谈及团队合力。
比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人好汉主义，最后囫囵团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋任意恣为；也有些团队管理者，承担甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。
第1页/共2页千里之行，始于足下因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；第二，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前方案、事中督导、事后考评，采取全过程管理。
团队执行力需要从哪三个层面来提升？
团队执行力需要从哪三个层面来提升？文 / 金迪张建龄为什么一件小事拖拖拉拉完不成？为什么一个好的战略犹如空中楼阁，无法实施？为什么明明看到了问题所在却没有人提出解决的方法？这些都是因为执行力的缺乏。
无论对于个人还是一个团队来说，没有执行力，就没有竞争力。
所谓执行力，也就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
执行力是把战略规划转化为效益、成果的关键。
它包含完成任务的意愿，完成任务的能力以及将战略规划落地的能力。
从某种意义上说，执行能力也就是团队的生存能力。
如果团队的执行力良好，那么它的生命力就会很强大。
但是如果团队中的一个或多个环节存在执行能力不足的问题，就可能导致团队工作运行不畅，团队发生危机的可能性将大大增加。
个体执行力 VS 团队执行力对个人而言，执行力就是按时按质按量完成自己的工作任务，就是不折不扣地执行上级的指令；对团队而言，执行力就是在预定的时间内完成团队的战略目标。
因此，战略规划落地的关键在于执行力的强弱，而执行力提升的关键需要同时考虑个体层面、群体层面和组织层面。
对于一个团队来说，个体执行力强，并不能代表团队执行力强，更不能代表组织执行力强，因而执行力的提升应从个体、团队和组织三个层面同时发力。
实际上，执行力并不是什么高深莫测的抽象理论，而是身体力行的实践，是如何保证高效完成任务的方法与艺术，它贯穿于团队经营管理的全部过程。
执行的三个层面执行的第一层面比较简单，正是因为很多人太聪明了，以至于简单的事情就很难做好，很难听从照做。
这是对组织来说最基本的一种执行：对规范和流程的尊重，只有如此才能让组织的基本行为协调一致，才能有基本的效率，这就是最基本的执行力。
但对一个团队来说，第一个层面的效率是远远不够的，这就需要第二个层面的执行，按照计划来做事情。
看起来第二个层面和第一个层面好像是一回事，其实不然。
对第一个层面来说，要做的事情是片段的、非连贯的，但对第二个层面来说是连续的、整体的。
执行力推行的三种境界（方法）
执行力推行的三种境界（方法）文/赵放阳。
管理中，作为管理者们经常向下属发出执行指令。
相信作为上级的管理者，都希望每次下属都能较快、较好的去执行自己下达的指令。
且可以向自己交上比较完美的工作结果。
笔者认为管理者对于执行力的推行有以下三种方法（境界）：第一种境界(方法）：通过自己的职权授予的权力，直接下命令。
上司以清晰、明确的工作指令，要求下属在指定的时间、指定的环境、指定的方法、去达成指定的工作结果。
这种可以理解为强势的执行力推行。
一般在制度特别完善、纪律特别严明的组织团队里去这样推行较佳。
如军队、警察队伍。
如香港警察队伍里，我们经常看到这样的场面：往往上司在下达指令之后，会问下属：“understand?（明白了吗？）”下属绝对站立的笔挺，大声的回答：“Yes ，sir（Madam）！（是的，长官！（先生、女士））。
”这种执行力的推行具有很明显强制性的。
这种执行力的推行不建议在企业管理中全面推行。
毕竟企业不是军队。
因为它有如下的弊端：让去执行的下属没有考虑、商量、沟通的余地。
抹杀下属的创造力、思考能力。
且时间长久了，还会存在上下级之间的沟通障碍。
当然对于某些特殊的指令，需要下属只要简单服从并执行，从而得到管理者要的工作结果的。
是完全可以这样推行的。
第二种境界（方法）：通过管理者和下级比较全面、良性的沟通。
让下属充分理解和认同上级对该项需执行的工作项目。
比较愉快的、乐意去执行该执行指令。
这种执行力的推行具有一定的民主意味。
充分考虑、了解需要去执行人的心里活动。
让执行人的想法得到清晰的表露。
并通过交流得到一些执行该工作项目过程中会出现异常的一些信息。
从而使得下属在执行该工作项目时愉快，上下级之间的理解一致，过程实施顺畅。
达成的工作结果也使发出指令的管理者和去执行者比较满意的。
现在企业的管理者一般都在采取这种执行力的推行办法。
第三种境界（方法）：通过上级的循循引导，上级把自己需要去执行的工作项目理念让下属理解，让下属把对上司的理念理解，并自己提出建议来，形成一个需要去执行的工作项目。
执行力的三个层次
执行力的三个层次
第一层：无章可循，摸着石头过河。
领导埋怨员工执行力差，或不好好工作，或交待布置的工作不能按时完成。
其实，这些要建立在有规可依、有章可循的基础上，包括制度上“三大纪律八项注意”，允许做什么，不允许做什么，还有流程上要求，必须按照操作规程走，否则违反规定。
可谓摸着石头过河，走到那里算那里，执行效果最差。
第二层：有章可依，瞒天过海。
有战略保障、制度保障、流程保障，但下属执行力仍然差，凡事七七八八，过得去就行，而不是善始善终，按照规定圆满完成任务，蒙混过关，应付交差，得过且过，瞒天过海，而管理层一是缺乏激励措施，二是手段机制有问题，三是管理层人为问题，虎头蛇尾，朝令夕改，山头主义等等，四是制度流程制定的有问题，或不具可操作性，或没有有效性，使下属执行不下去，完不成任务。
第三层：循规蹈矩，无为而治。
有完善管理制度和流程体系，员工都能按部就班、保质保量地完成任务，按照制度流程认认真真，一丝不苟去实施，高效、高质，公司上下有一种积极向上、雷厉风行、以结果绩效为导向的氛围和管理体系，每人知道自己的目标和完成任务的手段方法，既能干又愿意干，实现组织高效的良性循环，达到企业目标，把目标变成现实。
执行力是一种关于怎么做、怎么完成任务的学问和能力，从而实现从目标到结果的连接，需要方方面面、上上下下的统筹配合才能实现组织目标，认认真真、踏踏实实、科学规范地运作，一定会有好的组织绩效。
执行力的三种境界和三个层次
执行力的三种境界和三个层次执行力一直以来是企业界广泛关注的焦点问题,无论是国际大公司还是国内民营企业,无论是生产型企业或是服务型企业;在企业界,我们时常通过报刊媒体可以了解到很多企业宏伟的蓝图、激奋的愿景、庞大的规划、创新的思路最终没能很好地得以实现,其中一个重要原因就是该企业的组织执行力出现重大偏差;因此,一个企业是否能够持续稳健发展离不开高效的组织执行力; 而做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展,甚至可以讲起到生死攸关的关键作用;因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能,具有中流砥柱般的存在价值,其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图,并转化和分解成阶段性工作任务和目标,最后有效组织实施达成,就是其执行力强弱好坏的最终表现;执行力的三种境界做为中高层管理人员,其所具备的执行力应有三种境界,分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”;每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑,而且要求越来越高,相对应的就是对企业发展的贡献越来越大;如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好,直接结果就是劳命伤财耽误时间,从而给企业发展带来阻碍,甚至危机;首先,做正确的事情;这是中高层管理人员执行力最基本的要求,也是首要达到的境界;做正确的事情,就是要求在开始做时,工作的方向导向就把握得很到位,做出来的工作规划计划没有偏差和失误,否则就会造成差之毫厘,缪之千里,后面做得再正确也是徒劳,反而损害更大;举个简单比方：本来要去北京,结果我等却往广州方向前往,这是南辕北辙；其实经费有限制,我等却谋划头等舱机票,这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪,我等按之前惯例执意选择高铁出行,这叫自以为是,都属于没有做正确的事情;因此,做为中高管理人员,做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图,把握其中的重点和要点,并根据现实条件和状况,结合现有的资源和能力,拟定出可行性方案和计划;其次,把事情做正确;这是中高管理人员执行力的第二个境界,也是最容易出现各种各样问题的阶段;把事情做正确,就是按照既定的工作计划和方案,有条不紊、循序渐进的组织实施,逐一实现各个阶段性任务和目标;举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目,我等也拟定出可行性出行计划,可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支……结果就是没把事做好,错过节目录制时间,无功而返;因此,做为中高管理人员,把事情做正确需要在既定的工作规划基础上,进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等;第三,把事情做圆满;这是中高管理人员执行力的最高境界,也是任何企业都最期望和需要的,同时也是要求最高;把事情做圆满,简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终,能够基于现实的状况和条件,灵活整合和运用现有的资源,把现有的能力发挥至极致,锁定目标,不达目标誓不罢休;如同电影斯巴达300勇士：影片中展现最深刻的就是强大的执行力,国王列奥尼达在腹背受敌的情况下,命令希腊联军的主力迅速撤退,以保存实力;自己亲率300名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的50万强大的波斯敌人奋勇迎战,一不恐惧、二不怯战,在不成功则成仁的精神感召下,他们用长矛猛刺,把长矛都折断了,又拔出佩剑劈砍,把佩剑都砍断了,斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻,最后斯巴达300勇士全部壮烈牺牲,用鲜血唤醒了世人,并将此精神永传后世;柳传志称联想为“斯巴达方阵”,王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”,任正非号召华为学习“亮剑”精神,这些就并非偶然;因此,做为中高管理人员,把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒,明确既定的工作任务和目标并形成共识,有效选配和组织训练有素的员工,充分整合和积蓄必要的资源和能力,竭力发挥每个员工的所长,并灵活有效地组织实施,在过程把控的基础上以结果为工作导向;执行力的三个层次做为中高层管理人员,其所创导或引导的执行力组织氛围应有三个层次,即个人执行力、团队执行力、组织执行力;这三种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广,同时所给企业发展带来的影响也越来越大;如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低,那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低;首先,个人执行力;这是最基本的层次要求,否则就是不符合企业用人标准;个人执行力,不言而喻,就是说中高层管理人员做为组织中一份子,其个人所具备的执行力;比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道,很容易赢得别人绝对信任和美好期望,可是本职实际工作却是乏善可陈、纸上谈兵；还有些人是说的一套做的一套,计划的一套实际的又是一套,如同一些贪官污吏喊反腐倡廉嗓门比谁都大,其实贪的不比谁都少,这种人是口是心非、心猿意马；还有一些人是不顾实际,按图索骥,把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等,这些都代表没有什么个人执行力,另外也存在一些个人执行力较弱的问题;因此,中高管理人员提升个人执行力,首先言行一致、知行合一、敏于行纳于言；其次要贴近现实,结合现状,不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力;第二,团队执行力;这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次;团队执行力,不再仅强调个人,而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力;如果缺乏有效引导和约束,整个团队如同一盘散沙,这个往东、那个往南、还有停滞不前,这个飞快,那个迟缓,就无从谈及团队合力;比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义,最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队,内部管理混乱不堪,管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者,担当甩手掌柜,神龙见首不见尾,内部工作很少过问等等,这就没有团队执行力;因此,中高管理人员提升团队执行力,首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化,要建章立制；其次,选派合适的人并放在合适的位置,让其发挥其所长,要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评,实行全过程管理;第三,组织执行力;这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次,组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力;组织执行力,对于中高层管理人员来讲,意味着升华到企业的高度,强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合;如果组织执行力做得不到位,直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等,给企业发展带来严重的制约,甚至致命的打击;比如：一些企业财务部门墨守成规、按部就班、坚持己见,不顾客观特殊的条件和状况,对业务人员差旅费用过分克扣,造成业务人员纷纷离职；一些企业总部职能部门,对市场一线部门的紧急请求,漠然置之、敷衍搪塞、优柔寡断,结果造成贻误商机、信用危机等等,这些都不算是有组织执行力;因此,中高管理人员提升团队执行力,首先培养和强化团队成员的内部服务意识,要有大局观,致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制,及时了解和掌握其他部门团队的需求,以便更好的配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制,由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断;综述执行力是永不能回避的企业发展课题,无论国外500强企业还是国内民营企业,越来越多的专家学者研究探讨并献计献策,并且越来越多的企业经营者、职业经理人、普通员工都纷纷加入学习和改善;通过执行力主题的学习和领悟,使我们明白要在“做正确的事情”基础上“把事情做正确”,并力求“把事情做圆满”；要在“个人执行力”的基础上致力于打造“团队执行力”,并进一步升华为“组织执行力”,只有这样才是真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工;。
营销执行力的三个层面
谢
谢
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这样的沟通激发了促销员对顺利完成任务的思考， 她们提出了不少很好的建议。 比如一位来自医学院的学生提出，入口的东西一 定要卫生上下功夫，特别是现场品尝，要让消费 者放心，她建议促销员戴着手套操作，并准备两 块干净的布，随时擦拭落在产品上的灰尘，对品 尝完的一次性纸杯应该集中处理，保持现场的清 洁。如果没有良好的沟通，象这样重要的细节也 许就会忽视。
例如案例中的运输问题，如果事前没有跟 当事人（司机）进行沟通，仅凭平时的经 验去制定流程，在执行中正常的计划肯定 会被打乱，甚至会影响整个促销活动的实 施。 同时，操作层能否正确理解公司的意图， 也是执行是否到位的一个因素。这个道理 很简单，实际上还是沟通的问题。
这个层面的要点在于：当公司确定执行目 标后，高层与中层、中层与基层皆进行深 层次的沟通，明确执行过程中每一个环节 的关键点，以及会出现的问题，如何去解 决，操作层是否正确理解任务、还需要哪 些资源、完成任务需要什么帮助等等。 事前在以上问题上达成一致，执行到位的 把握就更大。
的过程中，公司副总经理与销售部经 理、销售部经理与各部门负责人、销 售部经理与业务员之间，就各部门的 协调和对接、存在的问题等，进行了 反复的沟通。
例如，由于公司送货车辆有限，每天还有 其它网点的配送任务，八个促销点的促销 物品（太阳伞、促销台、宣传品、产品等） 和促销人员的按时接送，以及促销过程中 的补货问题如何解决，销售部与储运部 （包括司机）进行了多次沟通，商定具体 行车路线，计算准确接送时间，探讨塞车 情况下的处理，甚至包括如何停车（促销 点皆在市中心，有的地方无法停车）等细 节，圆满解决了这个问题。
1、执行力的强制层面 当公司确定了执行目标后，各部门在公司的统一 部署下，开始行动。 首先，由公司负责营销工作的副总经理牵头，成 立促销活动项目小组。副总经理担任组长，销售 部经理担任副组长并负责具体执行。 根据公司确定的促销策略，会同销售部、行政部、 财务部、储运部的负责人，制定了促销活动的作 业流程框架、各部门的职责以及部门之间的对接 人员，各部门负责人签字确认；
小言 执行力由外而内的三个层次
执行力是个西洋泊来的成功概念，自始至今依然备受推崇、热闹非凡，道不清理还乱。
本土文化和传统从来不习惯将东西分得如此巨细，处事为人还得分门别类的领导力、推行力和执行力的研究，到有点西医的感觉。
所以圣贤们求法传道皆曰“合乎道、合乎礼、合乎时、在乎位”，按照最质朴的规则来安身立命，造化万物，凡事越简越合乎道和本质。
毋庸置疑，科学的系统研究方法也是功用无穷的，但从文化习惯和自身浅薄见识出发，也只能管中窥测，隔雾看花。
力本是个抽象的概念，勉强解释为对物的作用；执行，其实也是个抽象的动作，简言为做吧。
按照如此的逻辑解释执行力，做的作用和动能，依然不懂。
那么我们也冒个天下大不韪，定义下“把目标和结果做成直线的意识态度、流程制度的内在品质”，这个定义也透露出了执行力的三个层次。
1.表层——意识态度的执行力意识态度层面的执行力也是中国特色的东西，是典型的文化绞揉的结果。
执行是飘洋过海来的，它是有文化基础的，个人菲薄见闻只能追溯到英法的契约精神，讲究按“文”办事，按照规定的制度来办事，必须遵守契约。
所以西方的执行比东方推起来简单，大家有传统，尊重制度规则，按流程制度来就是执行。
当然他们也很难上升到把执行内化为一种品质，如果没有足够的修为，这样是压迫人的自由和个性的，看日本人就知道。
中国是大陆地缘政治，传统是中央集权，所以重人治。
一用到人，后人便擅长《易经》、《三国演义》了，然而根本的道没有悟到，权术却深谙不少，就有了圆滑四通、玩世不恭、明奉阴违的做事风格，还自以为是小聪明。
所以中国人做任何事，第一步必须是统一思想，毛主席领悟最深刻，思想政治工作就是党的特色。
有书《向解放军学管理》，远不及向党学思想政治工作。
所以中国特色的执行力，第一步就是统一思想意识，调整人的态度，积极开展工作。
在日常工作中，我们经常就接触到如何做执行，大部分是意识态度层面上的。
无论是领导还是一些培训，都在宣导：要提倡商业人格，结果交换，要为企业创造结果（绩效）；要做计划，先要统筹安排，其实都没有讲怎么做计划，实际还是概念意识；要有责任意识，避免模糊文化、熟人文化，责任一对一……即使这些教条被员工接受了，其实员工还是不会做，因为你把员工培养成了“思想上的圣人、行动上的矮子”。
执行力也有三重境界，你在哪一层？
执行力也有三重境界，你在哪一层？孙正义说，三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
这个世界从来不缺点子，但一流的执行力却很稀缺。
稻盛和夫先生毕业后在一个没落的企业工作，同期入职的同事都纷纷离开了。
他错失了离开的机会，冷静考虑后决定留下来，用行动而不是抱怨改写自己的未来。
在公司中，稻盛和夫先生的任务是研究尖端的新型陶瓷材料。
他将锅碗瓢盆都搬进了实验室，睡在那里，昼夜不分，连一日三餐也顾不上吃，全身心地投入了研究工作。
最终，他一次次地取得了出色的科研成果，成为了无机化学领域的新星。
行动，才能改变未来。
1第一层境界立即去做2020年是非同寻常的一年，全球都面临巨大的挑战，小米也是。
面对这样的局面，很多人都很焦虑，包括雷军。
焦虑是这个世界上最没有用的东西，他决定改变。
雷军选择了一种简单的方式：走路。
他给自己定了一个小目标：每天走10公里，先走30天。
很快他就付诸了行动，走着走着，雷军在7月份就真的走了318.11公里。
平均每天，走了1个小时50分钟，平均每天，走了10.5公里，一个不可思议的目标达成了。
“立刻行动”具有巨大的威力。
德国精神病学家埃米尔.克雷佩林曾提出“工作刺激法”现象，该现象指：一旦真正开始工作，就会渐渐投入其中，从而感到兴奋，并激发干劲，变得越来越快乐。
为什么投入工作就能产生干劲呢？从脑科学的角度分析，通过“动手”，手上神经信号传递至大脑的腹侧苍白球，然后进一步刺激“伏隔核”。
伏隔核是大脑奖励系统的枢纽部位，可以说它就等同于干劲。
以下视屏介绍了伏隔核的作用即使我们知道，立即行动有许多好处，执行起来却并不容易。
究竟如何才能让我们轻松迈出行动的步伐？将行动的第一步，设计成一个微小动作，即小到不可能失败。
比如，你很想读书，但怎么也读不下去，那就把书放在床头，每天看一行字；你很想运动，但是无论如何也爬不起来去健身房，那就在家里做一个俯卧撑；你很想写作，那就打开电脑word，敲下第一个字。
执行力的三个层次
执行力的三个层次
执行力是一个人在实现目标、完成任务时所表现出来的能力。
在这个能力方面，人们的表现会存在差异。
因此，我们可以将执行力分为三个层次：
第一层次是行动。
这个层次的执行力关注的是是否有实际行动的积极性。
拥有这种执行力的人能够快速行动，并且能够在遇到困难时坚持下来。
第二层次是执行。
这个层次的执行力关注的是是否有完成任务的能力。
拥有这种执行力的人能够制定好计划并严格执行，同时也能够在任务的过程中对计划进行适当的调整。
第三层次是结果。
这个层次的执行力关注的是是否有实现目标的能力。
拥有这种执行力的人不仅能够完成任务，还能够根据目标进行评估，不断优化自己的执行方式，最终实现目标。
因此，要想提高自己的执行力，需要从这三个层次入手，并不断加强自己在这三个层次上的能力。
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执行力之九段,管理者之九段
执行力之九段，管理者之九段什么是执行力？执是指执行并完成上级领导或团队交给的工作任务，达到最终结果所呈现的能力。
每一个工作任务都会有一个结果，每一个执行的人都有不同的风格和方法，执行者主要分为九段：一段：说了，但忘做了；俗称“奢侈品”当你说某人是团队的“奢侈品”的时候，就是提示他再有下次，他就要被换岗了。
二段：做了，但没按时完成；俗称“庸品”当你说某人是团队的“庸品”的时候，就是提示他要有时间观念；样的人可做中层管理；八段：做了，做出经验，能总结出基本流程和关键点；俗称“珍品”这样的人可做高层管理；九段：做了，做出模式，能方便的实现复制；俗称“极品”这样的人适合做投资伙伴；三段：做了，按时完成，但不保质不保量；俗称“赝品”当你说某人是团队的“赝品”的时候，就是提示他要重视细节；四段：做了，提前完成，但不保质不保量；俗称“次品”当你说某人是团队的“次品”的时候，就是提示他要重视品质；五段：做了，按时完成，保质保量；俗称“真品”这样的人可培养做管理；六段：做了，提前完成，保质保量，提高了工作效率；俗称“精品”这样的人可以做基层管理；七段：做了，突破计划，省时、超质、超量；俗称“贵品”管理者依据管理水平的不同也分为九段，每一段位的工资水平是不同的；一段：会传话（将领导的话传给部属）,工资水平价值2000元；二段：会分工（人人有事做，事事有人做，定岗定责）工资水平3价值000元；三段：会检查（会建立工作标准），工资水平价值4000元；四段：会培训（示范动作），工资水平价值6000元；五段：会激励（正激励负激励、工作改进）工资水平价值8000元；六段：会规划（员工职业生涯规划，让员工不断进步）工资水平价值10000元；七段：会带队（让部属快乐地干）工资水平价值15000元；八段：会进化（优化流程，提升效率）工资水平价值20000元；九段：会复制（建立工作流程，进行团队复制）工资水平坐30000元以上。
①执行力流程运作的三段论②执行力的三大方法的心得体会
①执行力流程运作的三段论②执行力的三大方法的心得体会执行力是指企业操作及执行的能力，它是企业执行战略成功所需的核心要素。
执行力流程由三个阶段组成：计划、实施和优化。
第一阶段是计划。
在此，需要制定具体的行动计划以及达成目标所需的必要资源，以指导下一步实施。
它还需要全面评估目标风险，致力于发现任何可能影响实施进度和成功性的问题，为流程提供可操作的解决方案。
第二阶段是实施。
在这一步，关键是要确保执行过程的有效执行，识别并及时解决实施中出现的任何障碍。
在这一阶段，还需要具体定义每一步的进展指标，监控实施进度，并随时调整任何影响计划进展的因素。
第三阶段是优化。
在这一步，企业要识别并管理实施过程中出现的任何问题，收集反馈，改进流程，以实现目标的高效实施。
最后，完成记录，并准备更好的战略组合来实现更好的结果。
通过这三个步骤，企业能够量身定制适合它自己的执行力流程，从而更有效地执行战略，大大提高执行成功率。
从实践中收获的心得体会是，执行力的三个主要方法包括定义明确的目标、设计科学合理的计划和建立衡量指标。
首先，目标要精准定位，要明确到达目标的具体指标和指标，以便更好地控制实现效果。
其次，计划要力求完整，要细致全面地研究流程，确保任务的时间、资源和步骤合理安排。
最后，要建立衡量指标，定期检测目标实现的进度，并根据实际情况及时调整，以保证最终的目标实现。
总而言之，执行力是企业执行战略的核心要素，它包括定义明确的目标、设计科学合理的计划和建立的衡量指标。
一个科学完善的执行力流程，将有助于帮助企业实现其战略性目标，提升组织决策和行动的效率，实现企业管理的价值和价值。
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执行力的三个递进层次
执行力首先来自对行为的规范。
这是执行力的第一个层面——表层，在执行力的行为层面，执行力关键在于执行人员行为的一致性。
第一层的粗放效果，是可通过制度，法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现。
在中间层，执行力基于对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于对策略本身理解的深度，能理解得越透彻，执行动作越清晰细致，换言之，执行力在于对细节的把握程度，做得越细，效果越好，可见沟通很重要。
中间层的效果需要形成合理的运营机理，以确保沟通的顺畅与及时。
在核心层面上，其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
执行力的核心层面，需要整个组织上下形成一致的文化氛围，有高度的凝聚力和团队精神，藉以形成执行的文化力，以引导、约束、和激励员工的行为。
“规范与制度、流程”是推动执行力运转的源动力，它通常能完成第一个层面的使命。
随着执行力上升到中间层，和核心层等更高层面，因为很难将执行的过程标准化、结构化和流程化，“规范与制度、流程”对于进一步提升企业执行力的效益开始递减，要形成这两个层面的执行力，更加需要诸如对战略的理解、对环境的洞察、对危机的应变等等方面的能力，此时团队沟通与学习尤为关键。
尤其在执行力从中间层向核心层演进的过程中，团队或组织的系统思考能力是关键。
而系统思考的能力是通过不断的学习而培养出来的。
要达到这种境界，不言而喻，其实质就是要求每一个执行者都成为战略的执行者，而不是规范与制度的贯彻者或维护者。
每一个员工要能如此对战略充分理解，开放式的学习平台又是最为关键的。