管理学大师介绍罗伯特18页PPT
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概述管理学领导.ppt
演示课件
5.5、中庸之道
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力 保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。
此种方式比1．9型和9．1型强些。但是，由于牢守传统 习惯，从长远看，会使企业落伍。
1.1、贫乏型
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式 无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
演示课件
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
１、对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。 如果环境较差，他将首先保证成任务；当环境较好时，
任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 ２、对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。
演示课件
追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采
取民主 型或放任型的领导方式比较适合。
演示课件
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心 理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是 比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇 个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务 结构和上下级关系。
刚上任的厂长，虽然职权很大，任务也明确，但没有 良好的关系，属于５类型，明智的选择应该是先搞好关系。
演示课件
路径目标理论
罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论 理论观点：最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计 一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并 能对它作出有效的相应
1、指导型 让下级知道领导对他们的期望以及他们完成工作 的时间安排，并对完成工作给予具体的指导。
5.5、中庸之道
既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力 保持和谐和妥协，以免顾此失彼。遇到问题总想敷衍了事。
此种方式比1．9型和9．1型强些。但是，由于牢守传统 习惯，从长远看，会使企业落伍。
1.1、贫乏型
对职工的关心和对生产任务的关心都很差。这种方式 无疑会使企业失败，但在实践中也很少见到。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
演示课件
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。
１、对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成。 如果环境较差，他将首先保证成任务；当环境较好时，
任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 ２、对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系。
演示课件
追随者特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采
取民主 型或放任型的领导方式比较适合。
演示课件
环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心 理因素等等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是 比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇 个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。 菲德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务 结构和上下级关系。
刚上任的厂长，虽然职权很大，任务也明确，但没有 良好的关系，属于５类型，明智的选择应该是先搞好关系。
演示课件
路径目标理论
罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论 理论观点：最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计 一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并 能对它作出有效的相应
1、指导型 让下级知道领导对他们的期望以及他们完成工作 的时间安排，并对完成工作给予具体的指导。
管理大师德鲁克管理学PPT课件
• 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一 个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个 人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成
23
为外科大夫一样。但是第，23页一/共个60人页 没有制定目标的能力，
第二、组织工作
• 一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他 分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行 分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一 步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这 些单位和作业组合成为一个组织结构。
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永远的管理大师——德鲁克
• 无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营 销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特， 还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长 比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……
• 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和 管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影 响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因 为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建 者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、 21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让 诸多管理大师和成功企业家从中受益。
好的方案还是坏方案。
30
第30页/共60页
一、有效决策
• 必须做出决策吗 要么采取行动要么不采取行动，千万不可折中； 如果利益大于成本和风险，就马上行动； • 谁必须从事这项工作 如果没有将决策的具体步骤转化为具体人的工作和职
责就不是决策只能是愿望。我们不要说会开的很成 功，关键是会后的行动。 • 正确的与错误的妥协 • 没有“完美无缺”的决策， 人们要付出代价，要取 舍。 • 反馈而且追踪（数据与报告)
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彼 得 ·德 鲁 克 生 平 （ 1 ）
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为外科大夫一样。但是第，23页一/共个60人页 没有制定目标的能力，
第二、组织工作
• 一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他 分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行 分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一 步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这 些单位和作业组合成为一个组织结构。
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永远的管理大师——德鲁克
• 无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营 销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特， 还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长 比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……
• 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和 管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影 响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因 为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建 者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、 21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让 诸多管理大师和成功企业家从中受益。
好的方案还是坏方案。
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一、有效决策
• 必须做出决策吗 要么采取行动要么不采取行动，千万不可折中； 如果利益大于成本和风险，就马上行动； • 谁必须从事这项工作 如果没有将决策的具体步骤转化为具体人的工作和职
责就不是决策只能是愿望。我们不要说会开的很成 功，关键是会后的行动。 • 正确的与错误的妥协 • 没有“完美无缺”的决策， 人们要付出代价，要取 舍。 • 反馈而且追踪（数据与报告)
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彼 得 ·德 鲁 克 生 平 （ 1 ）
《管理是什么》中21位管理大师.pptx
Байду номын сангаас
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
行为科学管理大师 －克里斯·阿吉里 斯 “责任不是一种单向的过程。 我们应对自己的行为负责， 但不幸“的是，许多公司只是 改变责任的范围，而不是人 们的责任感。”
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
领导潮流偏执狂－安迪·格鲁夫
“在５年时间里，所有 的公司都将成为互联网 的公司，或者它们不再 是公司。”
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
长寿公司模式创造者－阿里·德赫 “斯在过去的５０年里， 商业世界已从一个受 资本支配的世界转变 为一个受知识支配的 世界。”
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。12:49:0512:49:0512:497/2/2020 12:49:05 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.7.212:49:0512:49Jul-202-Jul-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。12:49:0512:49:0512:49Thursday, July 02, 2020
《管理是什么》 中21位管理大师
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
大师中的大师－彼得·德鲁克
“管理是一种实践， 其本质不在于‘知’ 而在于‘行’；其 验证不在于逻辑， 而在于成果；其惟 一权威就是成就”
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
伟大的离经叛道者－亨利·明茨伯 格
• 13、志不立，天下无可成之事。20.7.220.7.212:49:0512:49:05July 2, 2020
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
行为科学管理大师 －克里斯·阿吉里 斯 “责任不是一种单向的过程。 我们应对自己的行为负责， 但不幸“的是，许多公司只是 改变责任的范围，而不是人 们的责任感。”
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
领导潮流偏执狂－安迪·格鲁夫
“在５年时间里，所有 的公司都将成为互联网 的公司，或者它们不再 是公司。”
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
长寿公司模式创造者－阿里·德赫 “斯在过去的５０年里， 商业世界已从一个受 资本支配的世界转变 为一个受知识支配的 世界。”
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。12:49:0512:49:0512:497/2/2020 12:49:05 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.7.212:49:0512:49Jul-202-Jul-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。12:49:0512:49:0512:49Thursday, July 02, 2020
《管理是什么》 中21位管理大师
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
大师中的大师－彼得·德鲁克
“管理是一种实践， 其本质不在于‘知’ 而在于‘行’；其 验证不在于逻辑， 而在于成果；其惟 一权威就是成就”
2003年英国《金融时报》评出 世界顶级的21位管理大师
伟大的离经叛道者－亨利·明茨伯 格
• 13、志不立，天下无可成之事。20.7.220.7.212:49:0512:49:05July 2, 2020
管理史上巨匠：罗伯特-欧文
管理史上巨匠：罗伯特-欧文————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：罗伯特·欧文罗伯特·欧文（Robert Owen）罗伯特·欧文（Robert Owen，1771－1858）:现代人事管理之父，人本管理的先驱目录[隐藏]• 1 罗伯特·欧文生平简介• 2 欧文的管理思想• 3 欧文的著作• 4 欧文对管理学的贡献罗伯特·欧文生平简介罗伯特·欧文是19世纪初最有成就的实业家之一，是一位杰出的管理先驱者。
欧文于1800～1828年间在苏格兰自己的几个纺织厂内进行了空前的试验。
人们有充分理由把他称为“现代人事管理之父”。
欧文于1771年5月14日出生于北威尔士蒙哥马利郡的牛顿城，是全家七个孩子中的第六个。
他的父亲是位马具师和小五金商，母亲是女邮政员。
因为这七个孩子中有两个早夭，年少时的欧文很受父母的疼爱。
欧文小时候酷爱读书，他们住的小镇上，有学问者的书房基本上都向他开放。
童年的欧文通读了所有他能找到的感兴趣的书籍。
小时候的欧文多灾多难，几次差点都搭上性命，当然这些差点使他送命的事情对他的影响也很大。
例如，在他四五岁时一次喝粥被烫伤了胃，导致他后来只能吃比较清淡的食物，而且要对不同食物仔细观察，日复一日，养成了欧文注意细节的习惯。
小时候的欧文非常活跃，各类比赛都名列前茅，而且爱好广泛，喜欢广交好友。
九岁时的欧文已经读了很多书籍，且对外面的世界憧憬不已。
家庭的贫穷，从小开始的“家庭童工”经历，使他过早地步入社会。
十岁时，欧文离开了家，只身前往伦敦的哥哥那里去谋生。
几个星期后，欧文又被送到斯坦福德的一家服装厂去做缝衣工学徒。
三年的时光使他学会了很多东西。
后来他又尝试过多种职业，积累了丰富的经验。
18岁那年，欧文拿着借来的100英镑，在曼彻斯特创办了自己的工厂。
管理学大师介绍-罗伯特
评价
• 对管理学界影响很大，获得广泛好评； • 1973年后，根据时代的发展和认识的深化，加入 了外界环境的变化影响因素和领导者与被领导者 之间的互动因素，从而使他们的理论做到了“与 时俱进”。 （克服了以上提到的某些不足） • 摆脱了较为绝对的两极化倾向，反映出领导方式 的多样性和情境因素，对后续研究产生重大影响。 （比如菲徳勒的领导权变模型）
主要思想2：领导行为连续分布场
• 模型见下页。 • 这个新模型纠正了两个不足： • 1，考虑了领导者，下属，环境三方面的相 互影响； • 2，加入了组织与环境的关系，即组织与环 境的相互影响。
主要思想2：领导行为连续分布场
主要思想3：如何选择领导模式
• 一个成功的管理者必须能够敏锐的认识到在某一 个特定时刻时刻影响他们行动的种种因素，准确 的地理解自己、群体中的成员、社会环境。因此 有以下一些因素可供参照： • (一)领导者方面的影响因素 1．领导者的价值观念。 • 2．领导者对下属的信任程度。 • 3．领导者对领导方式的偏好和倾向。 • 4．领导者在不确定性环境中对安全感的需要。
5，领导者提出问题，听取下属意见再决策。
同上述4种模式不同，这里是经理作出决策前先请大家提意 见。经理的责任是识别问题，确定任务.
主要思想1：领导连续体理论
• 6，领导者确定界限和要求，由下属决策。（决策 权转移到下属手中） • 领导模式演变到这一点，决策权已由上级经理个 人手中转移到下属和集体手中了。但是，待决问 题或任务的范围及决策必须遵循的原则、先决条 件和限度须由领导者事先明确给定。 • 7，领导者授权下属一定范围内自行识别问题并进 行决策。（正式组织很少采用，多用于科研单位） • 这是一种最大限度的群体自由，在正式的组织里 很少遇到这种情形，但是科研单位等常常采用这 种模式。
罗宾斯管理学原理PPT课件
10–9
第9页/共49页
态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
第10页/共49页
态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
10–1
第1页/共49页
图表 10.1 组织犹如一座冰山
第32页/共49页
10–32
图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
10–33
群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
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态度调查
• 态度调查 • 态度调查包括一系列的问题，用于了解员工对自己的工作、工作小组、上级主管部门或组织的感受 • 态度调查为管理者提供员工对组织和他们的工作的任职的反馈
10–10
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态度的重要性
• 对管理者的意义 • 态度是对潜在的行为问题的一种预警: • 管理者应该在激发员工积极的工作态度方面有所作为，因为这样可以降低缺勤率和辞职率 • 态度影响员工的行为: • 管理者应该关注于帮助提高员工的工作热情，从而提升工作满意度 • 员工将试图减少失调，除非: • 管理者能够找到造成这种失调的外部来源 • 管理者能够为这种失调提供奖赏作为补偿
为什么要了解组织与个人行为?
• 组织行为学 (OB) • 关注人们在工作中的活动
• 组织行为学关注的焦点 • 个体行为 • 态度、人格、认知、学习和激励 • 群体行为 • 规范、角色、团队建设、领导和冲突
• 组织行为的目的 • 为了解释、预测和影响行为
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图表 10.1 组织犹如一座冰山
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图表 10–7 群体行为模型
第33页/共49页
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群体结构
• 角色
• 角色指的是在一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。这些角色指向 任务的完成，或者指向维持群体成员的满意度
• 角色冲突: 扮演不同的角色，需要不同的经验 • 角色的不确定性: 角色预期的不确定性
图表 10.2 霍兰德的人格类型与职业范例
Source: Based on J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
管理学大师—— PPT课件
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• 三、在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理， 而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。对此， 德鲁克是这样评论的：要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问 题太显而易见的，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理 论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职 能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。 制造、销售、工程、会计、采购和人事——这些就是制造业的典型职 能。
陆续出版了二十几本书和发表了八九十篇论文，主要 代表著作有： 《管理学原理》 、《管理理论丛林》
《再论管理理论丛林》等。
2
生平简介
• 1908年5月19日出生于美国俄亥俄州的芬雷。 • 1931年，成绩优异的孔茨被美国西北大学录取，改读企业管理硕士
学位。 • 1935年获得耶鲁大学哲学博士学位。 • 从大学毕业之后到1935年，他先后在科尔孟特大学经济学专业担任
•
管理过程学派又称管理职能学派，是孔茨和西里尔·奥唐奈。法约尔
将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，孔
茨和奥唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、
组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质，作为五项 职能有效综合运用的结果。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分 析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。
12
管理过程学派存在的缺陷
• 一、管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳 出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而 对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、 生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便
• 三、在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理， 而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。对此， 德鲁克是这样评论的：要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问 题太显而易见的，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理 论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职 能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。 制造、销售、工程、会计、采购和人事——这些就是制造业的典型职 能。
陆续出版了二十几本书和发表了八九十篇论文，主要 代表著作有： 《管理学原理》 、《管理理论丛林》
《再论管理理论丛林》等。
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生平简介
• 1908年5月19日出生于美国俄亥俄州的芬雷。 • 1931年，成绩优异的孔茨被美国西北大学录取，改读企业管理硕士
学位。 • 1935年获得耶鲁大学哲学博士学位。 • 从大学毕业之后到1935年，他先后在科尔孟特大学经济学专业担任
•
管理过程学派又称管理职能学派，是孔茨和西里尔·奥唐奈。法约尔
将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，孔
茨和奥唐奈在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、
组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质，作为五项 职能有效综合运用的结果。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分 析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。
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管理过程学派存在的缺陷
• 一、管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳 出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而 对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、 生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便
二十位管理学大师PPT
在德鲁克看来;给企业注入生机 保持企业运转的正是经理 他 说：企业只能按照经理的意愿决策 执行和运转
除了利用资源 创新产品之外;管理者有更重要的任务：开创 市场 在一篇具有里程碑式重要意义的段落中;德鲁克说商业的目 的只有一个：创造消费者 市场不是上帝 大自然或经济利益创造 的;而是商业管理者创造的 德鲁克强调管理者需要考虑的是客户 的需求和动机;而不仅仅是价格和营销问题
科特勒1931年出生于芝加哥 他最早接受的是经济学教育; 在芝加哥大学和麻省理工学院学习;并同米尔顿·弗里德曼和保 罗·萨缪尔森共过事 1962年他将研究方向转为营销学;在西北 大学接受了一个职位;并一直留在那里 他撰写的教科书 市场营 销管理1967年第一次出版;后又多次再版;成为全世界学生阅读 的经典科目
7
科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面：
首先;他提升了营销的重要性;将它从一个次要行为转变 为一个更为重要的生产活动;在这方面;他的贡献超过了其他 任何作家和学者
第二;他延续了彼得·德鲁克开创的一个趋势;把重点从价 格和分配转移到一个更大的领域;即满足消费者需要和一种 产品或服务所产生的利润
2
德鲁克还强调了管理者的责任;他将其分为三部分：取得 经济成绩 富有成效地工作和管理企业对所处环境的社会影响 第三部分尤其重要 德鲁克说;增强企业的社会责任感是商业成 功所必须付出的代价的一部分
德鲁克视管理为一门艺术;而不是人们通常所说的一门科学 他的这一看法;加上简洁精辟的写作风格和一针见血的论述能 力;使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家 也许直到 1990年;当一位韩国商人为了向自己心目中的英雄表示敬意 而将自己的名字改为彼得·德鲁克时;德鲁克最终的荣誉才算 到来
德鲁克兴趣广泛 20世纪30年代和40年代;他写了一系列关于资 主义社会的极富思想内容的书籍;其中包括对通用汽车公司管理模 进行的重要研究 20世纪50至70年代;他又写了一系列管理书籍;这 以说是他的经典作品 从20世纪70年代末期开始;他又对技术和社 变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣
除了利用资源 创新产品之外;管理者有更重要的任务：开创 市场 在一篇具有里程碑式重要意义的段落中;德鲁克说商业的目 的只有一个：创造消费者 市场不是上帝 大自然或经济利益创造 的;而是商业管理者创造的 德鲁克强调管理者需要考虑的是客户 的需求和动机;而不仅仅是价格和营销问题
科特勒1931年出生于芝加哥 他最早接受的是经济学教育; 在芝加哥大学和麻省理工学院学习;并同米尔顿·弗里德曼和保 罗·萨缪尔森共过事 1962年他将研究方向转为营销学;在西北 大学接受了一个职位;并一直留在那里 他撰写的教科书 市场营 销管理1967年第一次出版;后又多次再版;成为全世界学生阅读 的经典科目
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科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面：
首先;他提升了营销的重要性;将它从一个次要行为转变 为一个更为重要的生产活动;在这方面;他的贡献超过了其他 任何作家和学者
第二;他延续了彼得·德鲁克开创的一个趋势;把重点从价 格和分配转移到一个更大的领域;即满足消费者需要和一种 产品或服务所产生的利润
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德鲁克还强调了管理者的责任;他将其分为三部分：取得 经济成绩 富有成效地工作和管理企业对所处环境的社会影响 第三部分尤其重要 德鲁克说;增强企业的社会责任感是商业成 功所必须付出的代价的一部分
德鲁克视管理为一门艺术;而不是人们通常所说的一门科学 他的这一看法;加上简洁精辟的写作风格和一针见血的论述能 力;使得他在任何时候都是最受欢迎的管理学作家 也许直到 1990年;当一位韩国商人为了向自己心目中的英雄表示敬意 而将自己的名字改为彼得·德鲁克时;德鲁克最终的荣誉才算 到来
德鲁克兴趣广泛 20世纪30年代和40年代;他写了一系列关于资 主义社会的极富思想内容的书籍;其中包括对通用汽车公司管理模 进行的重要研究 20世纪50至70年代;他又写了一系列管理书籍;这 以说是他的经典作品 从20世纪70年代末期开始;他又对技术和社 变革对于管理和商业的影响产生了浓厚的兴趣
二十位管理学大师(PPT)
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科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面: 科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面: 首先,他提升了营销的重要性, 首先,他提升了营销的重要性,将它从一个次要行为转 变为一个更为"重要"的生产活动,在这方面, 变为一个更为"重要"的生产活动,在这方面,他的贡献超 过了其他任何作家和学者. 过了其他任何作家和学者. 第二,他延续了彼得德鲁克开创的一个趋势,把重点从 德鲁克开创的一个趋势, 第二,他延续了彼得 德鲁克开创的一个趋势 价格和分配转移到一个更大的领域, 价格和分配转移到一个更大的领域,即满足消费者需要和一 种产品或服务所产生的利润. 种产品或服务所产生的利润. 第三,他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更笼统的 第三, 传播和交换的过程. 传播和交换的过程.他还展示了营销如何能延伸并应用到慈 善团体,政治党派和很多其他非商业情况. 善团体,政治党派和很多其他非商业情况.
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管理界的普遍看法" " 管理界的普遍看法 " 是 , 管理者是在对可获得的所有信 息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物. 息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物 . 经验告诉明茨 伯格,管理工作并非那样, 伯格 , 管理工作并非那样 ,因为它不像人仃嘶想象的那样有条 不紊.他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点. 不紊 . 他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点 . 他发 决定都是很快作出的一往往是在行动过程中, 现 , 决定都是很快作出的一往往是在行动过程中 , 通常是根据 直觉和经验,而不是根据深思熟虑的分析.行动重于思考. 根 直觉和经验, 而不是根据深思熟虑的分析. 行动重于思考. 据他的观察,在日常管理工作当中, 据他的观察 , 在日常管理工作当中 , 有一半的事务每一件的处 理时间不到10分钟 只有10%需要的时间超过1小时 分钟, 小时. 理时间不到 分钟,只有 %需要的时间超过 小时. 按照明茨伯格著作的描述,管理者及其任务令人同情. 按照明茨伯格著作的描述 , 管理者及其任务令人同情 . 他 们常常要"救火" 在压力之下处理一些问题. 们常常要" 救火 " , 在压力之下处理一些问题. 他们不是寻求 可能最佳的解决办法,而是寻找力所能及的最佳办法.另外, 可能最佳的解决办法 , 而是寻找力所能及的最佳办法 . 另外 , 明茨伯格说,由于公司都有各自的文化和需要, 明茨伯格说 , 由于公司都有各自的文化和需要 , 管理者解决问 题的办法也各不相同.管理一个企业,可能并不存在一成不变 题的办法也各不相同. 管理一个企业, 正确"方式. 的"正确"方式.
科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面: 科特勒对市场营销和管理的贡献大致分为三方面: 首先,他提升了营销的重要性, 首先,他提升了营销的重要性,将它从一个次要行为转 变为一个更为"重要"的生产活动,在这方面, 变为一个更为"重要"的生产活动,在这方面,他的贡献超 过了其他任何作家和学者. 过了其他任何作家和学者. 第二,他延续了彼得德鲁克开创的一个趋势,把重点从 德鲁克开创的一个趋势, 第二,他延续了彼得 德鲁克开创的一个趋势 价格和分配转移到一个更大的领域, 价格和分配转移到一个更大的领域,即满足消费者需要和一 种产品或服务所产生的利润. 种产品或服务所产生的利润. 第三,他将营销的概念从单纯销售扩大到一个更笼统的 第三, 传播和交换的过程. 传播和交换的过程.他还展示了营销如何能延伸并应用到慈 善团体,政治党派和很多其他非商业情况. 善团体,政治党派和很多其他非商业情况.
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管理界的普遍看法" " 管理界的普遍看法 " 是 , 管理者是在对可获得的所有信 息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物. 息进行仔细分析的基础上作出决定的理性人物 . 经验告诉明茨 伯格,管理工作并非那样, 伯格 , 管理工作并非那样 ,因为它不像人仃嘶想象的那样有条 不紊.他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点. 不紊 . 他对处理具体工作的管理者的观察证实了这一点 . 他发 决定都是很快作出的一往往是在行动过程中, 现 , 决定都是很快作出的一往往是在行动过程中 , 通常是根据 直觉和经验,而不是根据深思熟虑的分析.行动重于思考. 根 直觉和经验, 而不是根据深思熟虑的分析. 行动重于思考. 据他的观察,在日常管理工作当中, 据他的观察 , 在日常管理工作当中 , 有一半的事务每一件的处 理时间不到10分钟 只有10%需要的时间超过1小时 分钟, 小时. 理时间不到 分钟,只有 %需要的时间超过 小时. 按照明茨伯格著作的描述,管理者及其任务令人同情. 按照明茨伯格著作的描述 , 管理者及其任务令人同情 . 他 们常常要"救火" 在压力之下处理一些问题. 们常常要" 救火 " , 在压力之下处理一些问题. 他们不是寻求 可能最佳的解决办法,而是寻找力所能及的最佳办法.另外, 可能最佳的解决办法 , 而是寻找力所能及的最佳办法 . 另外 , 明茨伯格说,由于公司都有各自的文化和需要, 明茨伯格说 , 由于公司都有各自的文化和需要 , 管理者解决问 题的办法也各不相同.管理一个企业,可能并不存在一成不变 题的办法也各不相同. 管理一个企业, 正确"方式. 的"正确"方式.
管理学人物汇总
专升本《管理学》重点人物汇总一、罗伯特•欧文（空想社会主义者、人事管理创始人（之父），早期思想）1.西方工厂制时期，19世纪初最有成就的实业家之一。
人是环境的产物，只有在好的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德。
改善工人环境。
2.改善工作环境，禁止体罚工人二、查尔斯•巴贝奇（早期思想）1.数学家，机械学家，发明早期的计算机。
2.《论机器与制造业的经济学》，劳动分工可以提高工作效率减少工资支出。
三、亚当•斯密（自由经济之祖，早期思想）1.古典经济学家，著作《国民财富的性质和原因研究》（《国富论》）。
阐述了劳动价值理论，详细分析了劳动分工带来的好处。
2.劳动是国民财富的重要源泉之一。
劳动分工有助于这个目标的实现。
3.经济人观点。
四、詹姆斯•瓦特和马修•博尔顿（早期思想）1.英国发明家，瓦特发明了蒸汽机。
2.管理思想：给工人提供节省劳动力的装备。
使用通用的配件并通过大量制造，节省成本。
建立详细的记录和先进的监督制度。
职工委员会，理疗福利费等福利制度。
五、亨利•汤（早期思想）——收益分享制度：基本工资+利润分配。
六、马萨诸塞车祸事件（早期思想）1.企业所有权与管理权分离，管理不仅是一种活动，还是一种职业。
2.横向的管理分工出现。
3.为科学管理理论的产生创造条件。
七、弗雷德里克•哈尔西《劳动报酬的奖金方案》，工资制度，基本工资加超额奖金。
八、罗伯特•卡茨——管理者分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。
管理者具备三类技能：技术技能、人际技能、概念技能。
九、泰勒（科学管理之父）1.1911年泰勒的《科学管理原理》和1916年法约尔的《工业管理与一般管理》标志着管理理论的形成。
2.科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率，主要是提高单个工人的劳动生产率。
3.改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人。
改进操作方法，以提高工效，合理利用工时。
作业环境与作业条件标准化。
只要工作合适，都可以成为第一流的工人。
4.改进分配方法，实行差别计件工资制。