权力的分配课件
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第十章 权力的分配
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
4.权力的类型
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
来自百度文库
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最
突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融 洽的职权关系。
权力及其类型 授权及授权方法 集权与分权 权力分配艺术
第十章 权力的分配
学习目的及要求
掌握职权与权力、授权与分权的区别与联系 明确直线权力与参谋权力、直线权力与职能
权力的区别 了解如何有效地授权
走进管理
导引（来源：《水煮三国》）
刘备问：“什么是授权？为什么要授权呢？” 陈登说：“所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种
陛下禽也。”
走进管理
刘备放下书，感叹说：“这段对话，以前也曾 读过，只是没怎么上心。如今读来，感受竟然 特别深刻。原来汉高祖能赢得天下，全在‘将 将’二字！”
陈登说：“‘将将’二字，就是知人善任的意 思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。 您作为我们的头儿，不仅要有知人之明，还得 有善任之能呀。而所谓善任，其实就是授权的 艺术。”
直线人员过于保守，怀疑参谋人员的能力，觉得 他们不了解实际情况，提出的建议不切实际；直 线人员轻视参谋人员的作用，参谋人员有怀才不 遇的感觉。
参谋人员过高估计了自己的作用
参谋人员只负责提建议，不用负责任；但有的参 谋人员却越权干涉直线人员职权范围内的事务
3）正确处理直线人员与参谋人员关系的 建议
二、授权及授权方法
授权的类型：
⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在 同一管理层次的各管理部门和人员之间进行 合理配置。
⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在 不同管理层次的部门或人员之间进行分配。 职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权 的关系问题。
二、授权及授权方法
2. 授权的好处
使高管从日常事务中解脱出来，专心处理重大 问题
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的重要 性。
一、权力及其类型
3.权力的来源
传统观点：权力是授予的 接受理论：权力来自于下属接受指挥的意愿
权力的根本在于下属是否接受，只有当下属接受 其指挥时，管理者的权威才会形成。
本教材采用传统观点
组织正式赋予管理者权力
一、权力及其类型
4.权力的类型
思考：最终责任谁负？
确认监控权：授权不等于分权。授权不是将职权放 弃或让渡。授权者不会因为将职权授予别人而丧失 它，授出的职权可以收回并重新授出。
二、授权及授权方法
4.授权的基本原则
明确授权的目的：授权者必须向受权者明确所授事项 的任务目标及权责范围，使其能清楚地工作
职、权、责、利相当：授权必须有职权，有权有责， 有责有利
管理方法。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄， 就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧， 浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败 在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两 种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个 团队厉害起来。” 刘备恍然大悟，点头说：“想来这就是汉高祖为什么每 战必败，却能愈挫愈强的奥妙了。”
第十章 权力的分配
一、权力及其类型 1.权力的概念：
指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人 的行动的权利。
2.职位、职责与职权
职权（Authority)是管理职位所固有的发布命令和 使命令得到执行的一种权力。
职权只与一定职位有关，而与担任该职位的管理者 的个人特征无关，它与任职者没有直接的联系。
5.直线权力与参谋权力的关系
厂长
厂长助理
生产副厂长
质管科 核算员
车间主任
班组长 工人
生产科 计划员
5. 权力的关系
1）关系：
参谋建议，直线指挥
直线人员（管理者）在进行重大决策之前要先征询组织成 员或参谋人员的意见
参谋的性质是咨询性的，指挥的权力应该由直线人员来行 使，由直线人员决定方案的取舍及发布命令，承担最后的 责任
双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛
第十章 权力的分配
二、授权及授权方法 1.授权： 所谓授权就是指上级给予下级一定的权
力和责任，使下属在一定的监督之下， 拥有相当的自主权而行动。 （另：指为有效履行职责，实现工作目 标，而将组织的权力在各管理部门、管 理层次、管理职务中进行配置与分授。）
来自百度文库
走进管理
陈登说：“刘邦赢在何处呢？我这里有一本《史 记》，里面有刘邦和韩信的一段精彩对话，颇为 令人深思。”
刘备接过书，翻到《淮阴侯列传》一节，上写：
上问曰：“如我能将几何？” 信曰：“陛下不过能将十万。” 上曰：“于君如何？” 信曰：“臣多多而益善耳。” 上笑曰：“多多益善，何为为我禽？” 信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为
提高下属的工作积极性，提高工作效率 培养下属，利于人才的成长 发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足
二、授权及授权方法
3. 授权的过程
分派任务：根据组织目标实现的客观需要 授予权力 明确责任：受权人的责任表现为，向授权者承诺完
成所分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完 成情况和权力使用情况接受授权者的奖惩。
直线权力：组织中上级指挥下级工作的权力，表现 为上下级之间的命令权力关系
参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或 建议的权力，属于参谋性质
职能权力：某一人员或部门根据高层管理人员的授 权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
通常是由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策 与指挥权
直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力
直线有大权，职能有特权
直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权 力之外的大部分权力
职能部门的管理人员拥有本部门下属的直线权力之外，还 拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对 其他部门及其下属部门发号施令
2）直线人员与参谋人员之间的矛盾
直线人员对参谋作用的敌视和忽视导致参谋 人员的不满
保持命令的统一性（命令统一原则，即统一指挥原则） 建立清晰的等级链 例如，一所院校的等级链：院长—副院
长—系主任—系副主任—教研室主任
全局性的问题集中统一 不交叉授权 不越级授权越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最
突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融 洽的职权关系。