供应链整合与过程管理

•程所有者和客户,接下来,工序的客户需求补确定,当工序达到客户的需求
•后,对工序又开始测量与改善.
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•制度化Formalization
•过程改善三原则：
方法、工具和行动必段持续进行，在BOSE公司，改善被编入 公司活动之中，在员工中建立了过程思考态度----改善不是日常工作 以外的事，它是每天工作的一部分。
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过程思想Process-Thinking
• Dialogue:建立过程观点 • Activities:设计过程 • Leadership Role:应变代理人
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过程思想Process-Thinking
在过程思想阶段，关注点聚焦在建立全企业的过程意识以努 力驱动企业内部的改善，最终促进客户与供应商的更大供应链的 发展。在这个阶段，需要从根本上改变企业文化。理解和改进全 企业供应链的能力取代了基于部门的解决问题的能力。此时，领 导者的角色由教练的角色转变成改革者的角色。
•发现工序问题： 鉴别工序产品 鉴别工序主人 鉴别工序客户 鉴别客户需求 鉴别资源需求 定义并规划工序
•组建BIT
•管理者支持 •和指导委员会的 一成员和资询者重 审题目
•和领导者、资询 者指导
•改善事例总结
•参加改善事例讲 演
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•制度化Formalization
•
如果一个工序需要被重构,BOSE使用过程发现这一方法先定义过
把过程管理视为无止境的改善之旅。BOSE的管理 层希望在各部门内扩大其过程改善的技巧与经验以致 能够改进核心过程。
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•过程链接Process-Linking
• Dialogue:传播过程观点 • Activities:建立伙伴关系 • Leadership Role:幻想者
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•过程链接ProcessHale Waihona Puke BaiduLinking
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•过程链接Process-Linking
成效
减少了库存、降低了业务交易费用、加快了对问题的反应速度、减 少了采购成本。被链接的供应商得到的好处包括：增加产量(如：塑料供 应商的产量增加了三倍)、降低了生产成本、全面提高了生产力。
由于改善了过程管理，BOSE维持住了音频产品在日本OEM的地位 ，提高了对hi-fi市场不同需求的响应能力。用总裁的话来说：“因为我 们努力地集中在过程中的全面质量，迫使我们发展更好的过程。例如： 前几天有一份从税务部门来的备忘录放在我桌上，上面写道：‘通过这 几年改善税务档案过程，在年度财政报告公布之后的四十二天，6月15日 BOSE公司就将FY94US收入所得税归档’。我们从来没有这么快过，通 常，我们象大多数公司一样，将档案工作延迟在12月15日’。备忘录继 续写到：我们赢得了时间，我们正把时间和精力放在改善公司税收透明 度上。这是一个大胜利。我知道在一个象我们这么大这么复杂的公司内 ，只要使人们有时间多看看我们的税务情况都会导致节约。这表明了正 确的过程有助于提升产品”。
•探索 对话：定义问题 行动：非正式交流网络 领导角色：调查者
•障碍 缺乏紧迫感 缺乏领导参与
•企业部门内部
•企业部门之间
•企业之间
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探索Exploration
• Dialogue:定义事件 • Activities:非正式会谈 • Leadership Role:调查者
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探索Exploration
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发现Discovery
• Dialogue:发展技能,进行试验 • Activities:正式会谈 • Leadership Role:创新者
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发现Discovery
PING(the process-improvement networking group)
PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管 理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2 ）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使 用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过 程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验 的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出， 可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经 历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。
•了，工作组再激活问题以增加改善机会。如果过程需要重构，工作
•组使用工序发现的方法来定义工序的结构和相应制度
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•开始
•鉴别改善的机会
•工作组鉴别更深入的 改善机会
•建立初始题目 •BIT需要管理者支持
•BIT工作组
•指导委员会设立一资 询者
•第一步：选题
•YES
•认识工序吗
•NO
？
•再解决问题： 提炼题目 收集和分析数据 分析原因 计划和实施 评价效果 标准 工序反馈
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过程思想Process-Thinking
成功经验：
建立这样一个观点是基本的：整合的过程管理活 动对于有竞争性的企业利润是重要的。各部门个别工 序的成功带来的盈利比不上跨企业的过程整合成功带 来的盈利。整合提高了组织的灵活性，这种灵活性使 得竞争性的优势有别于竞争性的劣势。明显地，如果 经理们不理解过程整合是如何影响企业整体的盈利， 单个部门的成功有可能会限制企业的竞争能力。
合作
BOSE和供应链上的合作伙伴已组建了工作团队来管理过程 ，且形成商务网络。通过企业的供应链，这些团队的BOSE代表， 致力于将过程改进的实践传递给公司的合作伙伴们。初次尝试过 程链接，BOSE准许十个主要的供应商管理其产品在BOSE的库存 、并以JIT方式来供应BOSE的生产。这些供应商是：塑料、印刷材 料、金属元件、汽车、进出口服务、波纹包装材料、办公用品等 供应商。十个供应商中只有一个供应商因产量不足而失败。
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•发现阶段的障碍与特征
•障碍 •高层管理者不重视过程改善 •员工不明白过程改善的必要性
•BOSE不是高度组织化的公司 •BOSE经理没有相关外部数据
•特征
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管理没有质量意识 员工不清楚什么是重点 缺乏质量改善的明确目标 管理不支持质量改善 没有管理者参加过程改善课程 员工感觉管理者不重视过程改善 没有足够资源整合过程改善
没有竞争基准 经理不能发现客户需求数据
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•制度化Formalization
Dialogue:制定政策与方法 Activities:编码、培训、传播 Leadership Role:教练
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•制度化Formalization
•
BOSE公司的改善工作组遵循结构化的过程，包括鉴别机会
，
•发展了管理者的支持和参与功能，将建议文件化。如果工序被定义
• 成功经验
一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企 业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段 看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们 的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了 改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性 。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局 观点和建立了改善活动的彼此约束。
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• 出路-实施质量管理改革,推行过程管理 • 实施过程管理的五个阶段
探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalization 过程思想-Process thinking 过程链接-Process linking
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•障碍 没有企业联盟 没有令人感兴趣的事务
•过程链接 对话：传播过程观点 行动：建立伙伴关系 领导角色：幻想者
•过程思想 对话：建立过程观点 行动：设计过程 领导角色：应变代理人
•障碍 缺乏高层管理者支持 缺乏互信交流 早期没有成功
•障碍 变化的学习曲线 没有过程可视化 太早宣布杨功
•标准化 对话：制定政策和方法 行动：编码,培训,传播 领导角色：教练者
•发现 对话：建立技巧和试验 行动：正式交流网络 领导角色：创新者
供应链整合与过程管理
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• 公司概况 BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此
外，BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术 创新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化 对BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要 是日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收 集客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新 技术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严 格的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE 的经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏 过程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求 转移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元 。作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一 次核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。
建立“过程可视”是必须的。没有“过程可视”，改善的努力会 溶解到杂乱工程之中，它可能导致企业错误的方向或根本没有方向。
经理们必须将“预行动”和“再行动”制度化，经理们经常认为 大多数江序是为组织设计的，然而一些没有明确职责和功能的工序出 现了[Harrington 1991]，经理们往往避开改善这些糟糕的工序而代之 以较容易目标，这种想法会限制改善，相反，“预行动”结合一组方法 和技巧可以迅速地改变组织
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对整合过程改善了解很少 员工不清楚什么是整合过程改善 经理不推行他们不理解的思想 员工不把过程改善看作他们的工作 员工把改善看作额外工作 日常工作优先于改善工作
员工偷闲 员工在工作中渴望过多的柔性 经常不跟过程 几乎没有公司系统 没有全公司的过程改善培训程序 没有过程改善的激励程序 没有贯彻公司程序的历史 管理是过程导向的 没有过程改善的一贯要求 问题报告比预防措施更重要 重视结果而不是过程 经理认为不需要改变