企业战略管理体系的构建实施
现代企业决策指挥系统企业对经营战略的管理
现代企业决策指挥系统企业对经营战略的管理1.目的作用企业的经营战略管理工作，是企业经营活动过程中最为重要的工作，它关系到企业的生存发展，企业要获得成功，必须要建立起自己的战略管理平台，以确保经营活动的路径、方向的正确以及战略决策的正确。
经营战略管理对企业所产生的作用主要反映在以下几方面：1.1 通过战略目标的确定，使企业有一个明确的发展愿景和奋斗目标从而使企业的经营活动行为增强了目的性和统一性。
1.2 通过战略方针、策略的制定，使企业经营活动有了自身的思想方法和行为原则，避免了盲目性和随意性。
1.3 通战略规划的确立，使企业在发展过程中实现计划性（长期计划），企业可在各个阶段，有步骤地选择目标和完成目标，最终实现企业愿景O1.4 通过战略重点的确定，使企业能合理地配置资源，让有限的资源得到充分的利用，集中力量解决关键问题。
1.5 通过战略决策管理，使企业的经营活动建立在科学的、理性的决策基础上，不仅提高了企业家的素质，使企业内部管理不断改善与创新，更重要的是推动了企业顺利、快速的发展。
2管理职责战略管理贯穿于企业经营活动的全过程，企业各层次管理者均应树立正确的战略管理思想，尤其是统筹现划部及高层管理人员要有清晰的指导性理念，掌握科学的尔去，保证公司的战略决策正确，并得到顺利的实施。
3主题释意与分析战略管理，是企业为适应外部环境的变化，为使企业得到长期、稳定的发展，为实现既定战略目标而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。
战略管理的本质，表现为全局性、长远性、预见性、关键性和权变性五个特征。
企业的战略管理是一个系统，它由许多子系统组成，企业只有在精细、完善、可靠的战略体系下作业，才可能真正实现企业的愿景。
因此企业的战略必须清晰。
任何企的战略管理都是山以下四个方面要素构成:即战略指导思想、战略目标、战略重点、战略策略。
战略指导思想是指导战略规划制定和实施的基本思路与理念，是整个战略管理的灵魂。
一个企业正确的战略思想应该包含以下五个方面内容:即满足市场需耍的思想、系统化思想、未来思想、竞争对抗思想、全员参与思想。
企业战略闭环运营管理体系构建创新
企业管理Business Management企业战略闭环运营管理体系构建创新卢泽宇（中国路桥工程有限责任公司，北京 １０００１）摘要：随着全球一体化经济发展，市场经营环境复杂多变，企业管理体系随时代更新迭代，越来越多的企业意识到无战略就无管理，企业的战略管理在企业建设中极为重要，但重中之重还是通过运营管理全面实施企业战略。
因此，本文认为构建一个科学的战略分析、高效的实施、动态调整的战略运营管理体系，是成为企业现代化管理至关重要的课题。
关键词：企业战略；运营管理；闭环管理；管理模式中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ１ 企业战略管理及其闭环运营管理模式的基本认识１．１企业战略管理与运营管理１．１．１企业战略管理企业成长过程中，战略管理是指引方向的着力点，从企业自身内部组织和外部环境角度分析，为企业在本行业的精准定位和良性发展，并获得核心竞争力与相对优势，而对企业的发展目标、实施方式的总体安排和动态控制实施过程的管理过程。
战略管理是一个“目标+过程”的全程式管理，包括战略规划、制定和执行，这一过程是动态、循环、递进的。
１．１．２运营管理企业运营管理是对业务工作的管理，对增值活动消耗资源过程的管理，是为实现运营目标有效执行和调整企业经营生产、财务人力和各类资源等方面的一系列微观层面的管理活动，如管理文件制定与实施，应对内外部环境变化提出的策略、措施和办法以实现运营计划等。
１．１．３二者的关系运营管理是战略管理的基础，其包含于战略管理之中。
一般说来，战略管理讲企业定位、格局、思路、愿景、方向、目标等，是谋划和实施的综合体；运营管理是决策制定后和执行，是企业管理模式、方法、途径、手段、措施、操作等。
战略管理兼容了决策和运营的科学有效性，负责为企业指明发展方向，是理念创新和可持续发展的基石，从而实现效益增长，表现为具体性操作和精确性执行。
运营管理和战略管理均注重活动的连续性和目标的一致性。
基于PDCA全过程质量管理的思想,有效的战略管理和运营管理都有自己的PDCA管理闭环，只是两者的闭环周期一般分别是年、月/季，战略计划是运营计划的上位计划。
战略管理理论概览
战略管理（Strategy Management）理论概览目录◆战略管理的定义◆战略管理的特点◆战略管理的作用◆战略管理建设与实施过程◆战略管理体系的构建与职能◆战略管理的过程◆战略管理理论的演进✓早期战略思想阶段✓传统战略理论阶段✓竞争战略理论阶段✓动态竞争战略理论阶段◆战略管理分析工具战略管理的定义“战略"一词的希腊语是strategos,意思是"将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文”物竞天择"的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern).如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）;而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998）。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成(Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略并不是”空的东西”,也不是”虚无"，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系.战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理.安索夫—--最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了”企业战略管理”。
他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务.斯坦纳--—在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
构建企业战略导向的全面预算管理体系
三 、构建 以企业战略为导向的全面预 算 管理体 系
（ 一）建立战略预算管理组织体系 全面预算管理是一项复杂的系统工程 ，
它 以 的战略 为指 导 ， 又涉及 到企业 的 日 常 管理 ；既涉 及 资金 收付 ，又涉 及材料 的采 购 、产 品的生 产和 销 售等业 务流 程 ， 面预 全 算 管理 涉 ７ 支到的足 企业 所有 的部 门 、 有 的 所 岗位 、 有 的流程 。为 保证 预算管 理机 制顺 昕 利运 作 ， 必须 在企业 发展战 略的指 导 下建立 健 全全 面预算 管理 机 构。 面预 算管理 机构 全 是各 项 预算管 理职 能 的执行 主体 ， 具体 负责 预 算的编 制 、 执行 、 估 、 励和 信息 反馈 ， 评 激 对全 面预 算管理 过程 中发生 的冲 突从整 体上 进 行协调 与控 制 ， 公正 拿面地 对 预算执 行结 果进 行考 评 。为此 ， 业必 须设 置一 个 由企 企 业 董事 会直 接 领导 的全 面 预算 管理 委 员会 。 全 面预算 管理委 员会是预 算管理 的最高 决策 机 构 ，由总经 理 担任 主任 ，各部 门经理 担任 委 员，一般 具 有 如下基 本 职责 ：１ （ ）制定预 算 目标 、政 策 和程 序 ；（）审批企 业预 算 以 ２ 及 与之 相 关的政 策和 制度 ；（）协调 和仲裁 ３ 预 算管 理 中的冲 突和 纠纷 ；（）考评 预算 业 ４ 绩； 全面 预算 管理 委 员会下 还应 设置 专 门的 预 算管 理 办公 室 。 （ ）预 算 目标 的 分解 二 预算 日标 的 确 定是 以 战 略为 导 向 的全 面 预算 管理 体 系的重 要组 成部 分 。 算 目标 预 足 企业市 场竞争 战略 和业务 战略 目｝的定量 ， 示
中国石化战略型集约化财务管控体系构建与实现路径
三、实施统一管控策略
在构建战略性财务体系的基础上，中国石化集团进一步实施了统一管控策略。 这一策略旨在通过对集团内部的财务活动进行全面管理和控制，实现财务活动的 标准化和规范化。
首先，中国石化集团对所有子公司的财务管理进行了统一规范。这包括会计 科目、核算方法、财务报表格式等方面。通过这种方式，中国石化集团确保了所 有子公司的财务数据具有可比性和一致性，便于进行统一管理和分析。
总之，中国石化集团的战略型集约化财务管控体系构建与实现路径为其财务 管理改革提供了新的思路和方法。通过不断优化和完善这一体系中国石化集团将 能够更好地应对内外部挑战实现持续稳定的发展。
参考内容
中国石化作为中国最大的石油化工企业之一，其财务状况对于投资者、债权 人以及管理层都具有重要意义。本次演示将对中国石化的财务分析进行探讨，旨 在通过深入了解其财务状况，为利益相关者提供有价值的决策参考。
近年来，中国政府高度重视反腐工作，网络反腐逐渐成为一种重要的反腐手 段。本次演示将从以下几个方面探讨中国网络反腐体系构建与路径选择：
1、网络反腐的背景和意义。随着互联网技术的不断发展，人们获取信息和 参与公共事务的方式发生了巨大变化，也为反腐工作的开展提供了更加便捷、高 效的技术支持。因此，加强网络反腐体系建设，对于推进全面从严治党、维护社 会公平正义、促进公民权利行使等方面都具有重要意义。
中国石化在财务分析中采用了多种方法，包括比较分析、结构分析和趋势分 析等。比较分析可以通过对比不同年份、不同季度、不同公司的数据，了解中国 石化在行业中的地位和财务表现；结构分析可以揭示各报表和指标之间的内在， 更好地理解企业的财务状况；趋势分析则可以通过对数据的长期观察，预测中国 石化未来的发展趋势。
Hale Waihona Puke 4、强化数据分析：运用先进的数据分析方法，对财务风险数据进行深入挖 掘，发现潜在风险点，为风险防控提供支持。
以战略为导向的集约化管理体系构建与实施ppt
缺陷 管理 技术 监督
工 单
维护、 维修
两票
安全 管理
基础信息
RCM II
• 物资管理方面：
集中 采购
• 自动 加价 • 系统 结算
接收 物资
• 自动 加价 • 自动 销售
物资 入库
• 自动 入库 • 项目 结算
物资总公司
物资分公司
电
厂
利用信息系统实现预算管控体系
• 1、与战略深层次整 合。
–与战略、绩效互动。 –通过将财务活动和业 务活动关键控制点相 互整合，建立预算与 战略快速响应；
OA 实时数据
人力资源
决策支持
收入
统一数据接口
库存/物料 成本
财务管理 核算/现金/预算/财 务报告
资产 成本
物料 成本
采 购 管 理
人力 成本
项目 成本
库存管理
采购 计划 入库
人力 成本
人力资源
电 力 销 售
燃料管理
需求 计划
设备管理
项目管理
• 资产管理方面： 检修 工作包
质量 要求 工作资源 工艺 安全
• 1、对管理体系进行的优化和升级， 可快速通过信息系统加以部署，增 强了战略执行力
发展战略 风险与内控体系
关键业 绩指标 预算管理体系 项目 财务 集约化 管理 物资 生产 标准制度体系 燃料 组织管 理体系
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
数据规范体系
FAM
• 对新建、并购单位，以信息系统为支撑，快 速导入管理体系，使其纳入公司的管理轨道
二、内涵与做法
公司战略
“145131”管理模型
一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 关键 业绩 指标 预算管 理体系
紧密结合企业战略构建全面预算体系
紧密结合企业战略构建全面预算体系企业预算在企业管理中扮演着重要的角色，它不仅是企业财务管理的基础，更是企业战略实施的重要工具。
仅仅停留在预算编制的层面是远远不够的，如何将预算与企业战略紧密结合，构建全面的预算体系，是当前企业管理亟待解决的问题之一。
本文将从预算与企业战略的关系、如何紧密结合企业战略来构建全面预算体系等方面展开阐述。
一、预算与企业战略的关系预算是指在一定期间内按照企业经营计划和经济法则编制的资金数额的计划，是企业管理中重要的财务工具。
预算的编制主要包括财务预算和经营预算两大类。
而企业战略则是为实现企业长期发展目标而确定的总体行动方针和部署具体实施路径的计划。
预算与企业战略是相互关联的，预算是企业战略的具体体现，是战略目标的具体数值化表达和量化实施，也是战略实施的有力保障。
预算是企业战略目标的具体体现。
企业战略是企业长期发展目标的规划，而这些目标需要通过预算来量化和实施。
预算不仅是对企业未来一段时间内经济活动的计划，更是对企业战略目标的具体呈现，是企业战略目标在财务和经济活动方面的具体量化表达。
预算是企业战略实施的有力保障。
企业战略目标定位了企业的未来发展方向和目标，但要实现这些目标，需要有充分的财务支持和保障。
而预算则是为了实现企业战略目标而进行的资金计划和安排，是企业战略实施的重要保障。
预算与企业战略是相互关联、相互促进的。
企业需要基于企业战略目标编制预算，同时预算也是企业战略的有力保障。
紧密结合企业战略来构建全面预算体系，对于企业的战略实施和长期发展至关重要。
1.明确战略目标，贯穿预算全过程企业预算应当立足于企业战略目标，预算编制的全过程都应当贯穿着企业战略的目标和要求。
在预算编制前，需要明确企业的战略目标和发展方向，把握好企业发展的总体方向。
在预算编制过程中，需要始终以企业战略目标为导向，设置和分解预算指标，确保预算目标与企业战略目标保持一致。
在预算执行过程中，也需要不断对企业战略目标进行跟踪和监控，保证预算执行过程中与企业战略目标的一致性。
基于企业战略的全面风险管理体系构建研究
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４月， 财政部 、 证监会 、 审计署、 银监会 、 保监会 五部委联 合发布了《 企业内部控制配套指 引》 ， 标志着 “ 以防范风
（ 三） 企业实施全面风险管理 的流程设计不具体
企 业 全 面 风 险管 理 需 要 针 对 企 业所 涉 及 的 主 要 控
险和控制舞弊为中心 、 以控制标准和评价标准 为主体” 制关键点展开具体 流程的设计 ，但在现实中经常出现 的企业 内部控制建设与应用体系已经建成。 ２ ０ １ ０年 １ ２ 有关控 制制度不健全和风险控制流程不合理 、不具体 月， 国资委印发 了｛ ２ ０ １ １ 年度中央企业全面风 险管理报 的问题 。而易于员工理解和接受的风险控制管理 的流 告（ 模本 ） 》 的通知 ， 要 求相关企业上报全面风险管理 的 程 图的设计不合理或者不明晰 ，使全面风险管理 的具 报 告。全面风险管理已成为一种全新的管理理念 被理 体实施 出现 了障碍 ，影响到 了全 面风 险管理作 用的有 论界和实务界人士所推崇和执行。
（ 二） 全 面 风 险管 理 的 内涵 风 险 管 理从 ２ Ｏ世 纪 ９ ０ 年 代 开 始 步入 全 面 风 险 管
业提升核心竞争力的必然选择。
（ 二） 企 业 的战 略 性发 展必 须 开展 全 面风 险 管理
企 业 的战 略 性发展 必 须拥 有持 久 的竞争 优 势 ，
理【 Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ Ｒ ｉ ｓ ｋ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ， 简称 Ｅ Ｒ Ｍ） 阶段 ， 持 久的竞 争优势 必须依靠 科学 的管理 ，无论企业 管
—
Ｆ Ａ Ｃ 论 Ｃ Ｏ Ｊ ￣ 坛 Ｔ Ｊ Ｎ
基 于企业战略 的全 面风 险管理体 系构建研 究
战略规划 战略地图与管理控制系统实施 基于华润集团的案例研究
总之，通过深入研究和探讨华润集团的案例，我们可以看到战略规划、战略 地图与管理控制系统实施的重要性。未来，随着市场竞争的日益激烈和市场的不 断变化，企业应更加注重战略规划、战略地图与管理控制系统的持续优化和创新， 以不断提升自身的竞争力和适应能力。
参考内容
基本内容
华润集团作为一家具有深厚历史背景的大型企业，面临着日益激烈的市场竞 争和不断变化的市场环境。为了保持持续发展和提升竞争力，战略规划、战略地 图与管理控制系统的实施显得尤为重要。本次演示将通过案例分析的方式，对华 润集团在这些方面的实践进行深入探讨。
然而，随着市场环境的不断变化和公司规模的逐渐扩大，S投资集团的战略 管理体系也面临着一些挑战。例如，公司的战略目标与实际业务存在一定的脱节， 关键绩效指标的设定不够科学合理，组织结构和制度体系也需要进一步完善等。
四、基于战略地图的S投资集团 战略管理体系优化
针对S投资集团战略管理体系存在的问题，本次演示提出以下优化建议：
参考内容三
基本内容
华润集团是一家业务领域广泛，经营规模庞大的多元化企业。从一家草根的 零售商起步，华润一路发展成为在全球范围内享有盛誉的大型企业。在发展过程 中，华润不断调整和优化其业务结构，实施多元化战略，逐步形成了今天六大业 务领域的布局。本次演示将详细分析华润集团的多元化战略。
华润集团自80年代中期开始尝试以参股的形式开展投资，90年代初期在香港 进行公司上市，以筹集市场资金，借助外部资本扩大经营规模，提升集团的实力。 通过这种方式，华润集团实现了资本的快速积累，为后续的多元化战略奠定了基 础。
通过以上案例分析，我们可以看到战略规划、战略地图与管理控制系统实施 在华润集团的成功实践中的作用。华润集团以清晰的战略目标与价值观为引导， 合理配置资源，强化核心竞争力，并对管理控制系统进行不断完善，以适应市场 的不断变化。
品牌战略管理创新构建与实施问题对策论文(共7篇)
品牌战略管理创新构建与实施问题对策论文（共7篇）第1篇：浅析企业品牌战略的构建与实施前言随着社会经济的不断发展，特别我国步入经济全球化时代以来，市场在环境、方法上竞争得异常激烈。
在这一背景下，企业如果仅仅靠单纯的产品去竞争，是很难生存下去的。
这就需要企业通过构建实施品牌战略，维系企业的生存。
从而使企业在强大的市场竞争中能够立于不败之地。
1企业品牌战略的内涵1.1品牌战略的含义所谓品牌战略，顾名思义就是企业在发展过程中，结合企业发展的内外环境，以营造品牌为核心，并对其进行有效的使用和维护，品牌战略是企业的整体行为方案。
作为企业营销发展战略的重要内容，在市场竞争中，发挥着核心的竞争力量，对企业的发展意义重大，是促使企业发展壮大的有效保障。
1.2实施品牌战略的必要性一是适应市场竞争的需要。
在社会主义市场经济不断完善和发展的过程中，对于一个企业来说，市场竞争的形势十分严峻，如何才能更好地应对，是企业首要解决的问题。
在国际上，品牌是企业竞争的一个重要形式，衡量一个企业是否有竞争力的标志，就是看它是否有知名的品牌。
在对企业品牌重要性的评价中流传着这样一句话：靠品牌生存的企业是一流的，以技术为生的企业是一般的，通过销售产品来维持生存的企业是不入流的。
由此可见，企业要想生存，首先要把品牌建设放在第一位。
二是现代企业发展的核心。
品牌战略主要是围绕企业的基本要求和战略目标的实际情况而构建的，在构建过程中，要依据一定理论方针，并把握正确的方向。
经济学家对此进行了深入研究，在新常态经济发展的形势下，企业首先要明确服务宗旨、最终的目的，以及经营发展战略。
换句话说，就是企业在构建品牌战略中，必须要把经营的目标和手段统一起来。
所以，无论在什么时候，品牌战略都处于企业服务和发展的核心位置。
三是推动社会经济的动力。
近年来，随着国际社会一体化的发展，我国的经济也进入了一个发展的快车道，在强大的国际品牌面前，可以促使国内企业推动品牌战略的实施，能够有效地提高消费者的消费档次，并占有一定的市场份额，从而提高自身的实力，与国际品牌进行竞争。
《公司战略规划管理制度[共五篇]》
![《公司战略规划管理制度[共五篇]》](https://img.taocdn.com/s3/m/9d678edf7cd184254a353547.png)
《公司战略规划管理制度[共五篇]》第一篇：公司战略规划管理制度战略规划管理制度第一章总则第一条为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。
第二条战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。
战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。
第三条公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：（一）合法合规的原则。
规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。
（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
（三）协同一致的原则。
公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。
（四）全过程管理的原则。
公司对战略规划活动实行全过程管理。
在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。
第四条本办法适用于公司本部及子公司。
第二章组织机构及职能第五条集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
第六条公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。
战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。
战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。
对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。
略论企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建
略论企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建摘要:从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理，是战略管理理论和方法在成本管理中的具体运用。
现代企业管理者需要通过一种能够平衡反映战略成本管理业绩状况的指标体系，强化战略意识，运用战略对整个企业进行管理，提高企业的核心竞争力。
本文主要分析了企业战略成本管理业绩评价的特点，探讨了如何有效构建企业战略管理业绩评价体系。
关键词:企业战略成本管理业绩评价体系有效构建战略成本管理是市场竞争日益激烈的产物，推行战略成本管理，对于提高企业的竞争力，不断降低企业成本具有非常重要的作用。
目前我国一些大中型企业在战略成本管理实施过程中遇到一些问题，无法得到及时得到帮助解决，究其原因，是因为企业内部缺乏对战略成本管理的规范性的指导，更缺乏对企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建。
企业管理者迫切需要一种能在战略成本管理业绩评价过程中及时判断企业的经营状况，指导企业的经营行为的战略成本管理业绩评价体系。
本文针对这一企业管理要求，初步探索了企业战略成本管理业绩评价体系的有效构建。
一、企业战略成本管理业绩评价的特点随着企业经营环境的变化，传统的企业业绩评价体系由于其自身的局限性，已经不能适应新经济时代发展的需求，战略成本管理是对企业成本管理成果的分析、考核与总结，企业战略成本管理业绩评价体系为了适应时代发展的需要，实现成本降低的同时提升企业的竞争实力，有别于传统企业业绩评价的主要特点如下：(一)体系中评价对象的战略相关性所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，采取一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。
战略成本管理是成本管理研究的一个重要分支，服务于整个战略规划，并对成本管理活动的效果进行评价，相对于传统成本管理更全面、系统、长远。
从战略层面上进行成本管理，根据企业战略成本管理活动的分类，战略成本管理活动可以分两类，一是对战略经营单位的评价，主要针对战略成本决策效果评价；二是对执行人的评价，主要针对战略成本计划执行完成情况和战略成本控制效果评价。
简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤
简述企业战略性人力资源管理体系构建的一般步骤战略性人力资源管理体系是指企业为了实现组织战略目标而构建的人力资源管理体系。
其核心是企业依据总体发展战略确定人力资源战略，构建组织体系，并依据组织架构进行职位设计分析，建立职位体系和员工胜任力素质模型、领导力开发模型，和依据素质模型进行战略性人员配置和员工能力建设与开发。
一、构建战略性人力资源管理体系的意义企业经营的成功和战略目标的实现,取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力、客户服务能力、业务成本控制能力、生产制造能力、财务管理能力、信息技术能力以及资源获取和整合能力等多种因素，但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的.因此,人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力，而构建战略性的人力资源管理体系自然就成了保证企业战略目标实现的前提和基础。
二、战略性人力资源管理体系构建企业人力资源战略管理体系的构建，必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致,具体包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发与员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。
一是构建基于战略的人力资源规划:依据企业的业务战略，并在分析企业内外部环境及现状的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，制定符合企业战略目标的人力资源远景、使命、理念和人力资源管理的目标及策略、以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，具体包括人力资源规划和人力资源管理能力提升规划以及将目标转化为行动的措施和对措施执行情况的评价监控体系。
战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南，因此非常关键和重要。
二是进行战略性组织变革：企业必须随着内在及外在的环境变化,进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，提升组织绩效，实现组织战略.以此,企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构，运用行为科学的方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等依据企业战略实现的需要进行有目的的、系统的调整和革新，以提高组织效能。
远东集团企业战略管理模式的构建
远东集团企业战略管理模式的构建对一个企业实施战略管理，需要以整个企业为管理对象，是对企业全过程和全方位的管理。
远东企业作为一个系统，从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，从企业战略、企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力5个方面构建远东企业战略。
一、远东集团公司简介远东电缆有限公司（前身远东电缆厂）是专业生产电线电缆的企业。
是中国电线电缆行业重点骨干企业，远东电缆有限公司（简称远东集团）在全国同行业中第一个成为“全国用户满意企业”，第一个进入“中国电工行业销售100强”，科技投入和新产品开发数量名列全国第一，远东电缆产销连续多年居全国第一，并名列世界电线电缆制造业中国入选企业第一名，成为我国线缆行业的领跑者。
产品可满足电力、石化、铁路、建筑、信息、航空、汽车、家电、冶金等行业的需要，并远销10多个国家和地区，拥有固定用户6万余家。
远东集团取得如此成绩，与企业采取战略管理是密切相关的。
二、远东企业战略管理的现状通过对远东集团的调研，我们了解到企业主要从以下7个方面加强战略管理。
（一）战略目标远东集团一直有一个明确的长远奋斗目标。
古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。
只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。
远东集团以前高压电缆只能做到电压等级110kV，现在己研发形成交联聚乙烯电缆最高电压等级达500kV、架空导线最高电压等级达750kV，年产销能力150亿元的规模。
（二）战略规划战略目标是一个长远目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。
公司向内部职工发行股票，提高了公司职工的积极性，现今远东电缆厂正在加紧股份上市，这无疑是一项战略规划。
（三）战略基础远东集团公司之所以能够在市场竞争中立足，关键在于企业具有核心能力——雄厚的技术力量和品牌效应、一流的销售人才和销售渠道。
基于企业战略的绩效管理体系构建与应用
Management经管空间 2012年9月103基于企业战略的绩效管理体系构建与应用国家电网技术学院 谭伟 莱城发电厂 曹卫国摘 要：本文通过对当前公司系统绩效管理现状的诊断分析，提出企业绩效管理体系构建思路；并引用平衡记分卡的思想构建起公司关键绩效指标体系，提供了基于企业战略的绩效管理模型，从而形成一套完整的企业战略绩效管理体系与应用模式。
关键词：企业战略 绩效 构建 应用 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-103-021 企业绩效管理核心问题诊断与分析1.1 企业绩效管理与战略脱节企业战略目标经过层层分解落实到每一个部门和员工，部门和员工对战略目标的实现承担相应的责任。
然而，企业各个部门在制定绩效计划时，受限于本部门的战略视野、业务范畴以及能力素质等原因，易发生战略偏移或战略稀释，使得各部门的绩效目标不是来源于企业战略目标的层层分解，最终导致战略偏移。
1.2 绩效考核仅仅被作为分配奖金的手段绩效考核结果应用绝不仅仅在于物质激励，奖金分配并不是绩效管理的手段和全部，还包括职位的晋升、员工的培训与发展、职业生涯规划等。
但大部分企业的年度考核仅仅被作为奖金分配的手段，考核制度只相当于奖金分配制度，限制了绩效考核结果应用。
1.3 绩效管理等同于绩效考核绩效管理不等同于绩效考核，绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
企业要想真正做到提高员工绩效水平，提升企业绩效，必须完善绩效管理流程，建立完整的绩效管理系统。
只重视绩效考核而忽略其他管理过程，为考核而考核，是很难达到预期目的的。
2 企业战略绩效管理体系构建的基本原则2.1 基于企业的战略，自上而下地分解、制定绩效计划绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与部门和个人努力的承接。
因此，应该根据公司战略制定各级绩效计划，形成相互关联，相互支撑的绩效计划管理体系。
2.2 绩效考核着眼于绩效提升，而不是绩效评价传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而绩效管理则强调在战略目标的指引下，着眼于部门、员工绩效的提高，提升公司整体绩效，以确保公司战略目标的最终实现。
华为公司发展战略研究毕业论文
华为公司发展战略研究毕业论文目录摘要 (I)Abstract (II)1.绪论 (1)1.1研究意义及背景 (1)1.2研究思路及方法 (2)2.相关理论 (3)2.1企业战略管理的含义 (3)2.2企业战略体系 (3)2.3企业战略管理的过程 (5)2.4企业战略管理的分析方法 (7)3.华为公司发展战略环境分析 (9)3.1华为公司概况 (9)3.2华为公司外部环境分析 (10)3.3华为公司内部环境分析 (14)3.4 华为公司SWOT分析 (17)4.华为公司发展战略选择与制定 (19)4.1华为公司的愿景与使命 (19)4.2华为公司发展战略选定 (19)4.3华为公司发展战略效果分析 (22)5.华为公司发展战略改进建议 (24)5.1 高层人才战略建议 (24)5.2 TD战略建议 (24)5.3 与中兴合作建议 (25)5.4人性化管理建议 (25)结束语 (26)参考文献 (27)致谢 (28)附件1：开题报告附件2：文献翻译（中、英文）1.绪论1.1研究意义及背景所谓企业发展战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。
没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
战略导向下企业预算管理体系的构建及其应用
［ 作者简介］ 谢爱 萍（９５ ）女 ， １６一 ， 江西南昌人 ， 昌工程 学院经济 南 系教授 ， 研究方向： 企业理财和跨国公 司财务管理。
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企业 自身结构的变革而调整。 预算管理组织机构是指负责
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图 １ 预 算管理 组织模式
情、 体现我 国特 色的预算管理体 系。
［ 关键词］ 预算管理； 战略预算管理； 全面预算管理
［ 中图分 类 号 ］Ｆ７ ［ ２５ 文献 标识码 ］Ａ ［ 文章编 号 ］ １７ — １４２０ ）２０ ８～３ ６３０ ９（ ８ —０ ７ ０ ０ ０
在我国， 虽然有不少企业， 如上海宝钢 、 潍坊亚星等都 实践证明， 预算管理委员会能够包含预算管理组织的各项 推行 了预算管理制度 ， 取得 了一定 的成效 ， 但是还有相 当 基本职能。 以， 所 在某种意义上 ， 预算管理组织的构建就等
理惩罚， 就必须建立一个完善的组织体系。预算组织是预 性的预算管理委员会来实现一体化的企业预算管理工作，
所示。 算机制运行的基础环境 ． 它是以企业 自身的 企业作为一个组织客体。 必须不断调整 自身结构 ． 在
发展过程中不断适应各种环境变化的需要 。 实现组织的动 态平衡。以组织结构为基础的全面预算管理也相应地随着
一
部分企业实施效果不理想 。企业预算管理流于形式 ， 不 价于预算管理委员会的构建 。我 国企业预算管理实践显
基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建
财经纵横305基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建邵梅媛 贵州省财政学校摘要：全面预算管理体系作为当今企业财务中最基础性的工作，是企业内部管理最为有效的管理手段之一。
西方发达国家企业的全面预算管理体系经过多年的发展，已日趋成熟。
而我国由于过去种种原因，对全面预算管理制度的研究不成熟，随着我国“一带一路”战略，“中国制造2025”战略的实施，我国企业的经营环境与战略将发生改变，如何做好全面预算管理提高企业内部管理能力已然成为一个热点问题。
笔者就以本文谈下对此问题的粗浅的见解。
关键词：全面预算管理体系；战略导向；构建中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)019-0305-01一、引言在企业财务中，预算的概念早在13世纪初英国政府就已经萌发，经过几百年的发展，预算已经从最初的政府预算制度发展到了企业全面预算管理制度，并且已经成为当今企业财务中最基础性的工作。
全面预算管理制定作为企业内部管理最为有效的管理手段之一，对西方发达国家的现代化企业的健康发展有着重大的意义，但是由于过去我国企业对管理会计的重要性认可程度较低，导致我国企业对全面预算管理制度的研究不成熟。
随着我国“一带一路”的战略，“中国制造2025”战略的实施，我国企业的经营环境与战略将发生改变，如何做好全面预算管理提高企业内部管理能力已然成为一个热点问题。
笔者也就以本文谈下对此问题的粗浅的见解。
二、构建战略导向全面预算管理体系的必要性１．企业战略企业战略是企业管理者为是实现企业的整体目标而进行的谋略，比如拓展型战略、多元化经营战略、品牌战略、人才开发战略、低成本战略等等。
企业战略具有长期性，是企业在某一段较长时间内想要达成的目标，但是当市场环境与资源分布发生改变时它又会进行柔性的动态调整，企业战略管理的关键在于是否得到执行力。
通俗的来说就是企业未来在哪段时间要做什么事，有什么条件，需采用什么样的手段。
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企业战略管理体系的构建实施
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企业战略管理体系的构建研究
对企业发展战略及战略规划的重视,也是近两年企业界的趋势,无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力,还是各行业当前激烈程度不同的竞争现状。
如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展,如何增强企业适应环境的能力等,已经成为许多企业必须面临的决策焦点。
从当前业界流行的组织变革、战略转型等话题中能够看出,越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到,仅仅重视常规的业务投资与运营管理,已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。
同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。
战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中”哪些事情是不能干的,哪些事情是必须把它干好的”问题,而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已,企业一旦达到当初既定的战略目标,那么,获得利润也就是再自然不过的结果了。
一、战略管理建设与实施
战略管理主要包括战略制定和战略实施的过程,而其中战略管理关键要素为:了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略制定、评价和选择;采取
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措施发挥战略作用;战略评价和调整。
1、战略分析。
主要目的是评价影响企业当前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面:
第一,确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
企业的使命和目标是非常重要的,正如美国著名的管理学者彼得·德鲁克教授所讲的那样:”经营宗旨如此独特,是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因,也是最重要的原因。
”那么宗旨的定义是什么?美国管理学者迈克·吉尼斯教授认为,一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容:应该明确企业是什么和希望成为什么;在战略上允许企业创造性地发展,而在战术上限制企业进行一些冒险行为;使本企业或机构有别于其它同类型的企业或机构;应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;陈述应该准确明白,易于被整个企业或机构所理解。
第二,外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。
第三,内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有
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哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析,而内部环境与外部环境不一样的根本点在于,企业或机构内部能够控制自己内部环境。
内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务、生产、研究和开发以及计算机信息系统的支持。
2、战略分析阶段明确了企业当前的状况,战略选择阶段所要回答的问题是企业走向何处。
第一步是需要制定战略选择方案。
在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。
企业能够从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。
评估备选方案一般使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价
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值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
另外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。
即最终的战略决策,确定准备实施的战略。
如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择能够考虑以下几种方法:(1)根据企业目标选择战略。
企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。
(2)聘请外部机
构。
聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。
(3)提交上级管理部门审批。
对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
(4)战略政策和计划。
制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施,等。
4、战略评价就是经过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效
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