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《企业战略管理》PPT课件
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第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
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1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
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组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
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第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
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提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
企业战略管理讲义(PPT 60页)
Consistency
Rumelt’s 4 Criteria
Consonance Feasibility
Copyright 2005 Prentice Hall
Advantage
15
Strategy Review, Evaluation, & Control
Feasibility
Neither overtax resources or create unsolvable sub-problems要解决问题，但不过 度耗费资源
occurred in the firm’s external
strategic position?
Has the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?
Result
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
21
Strategy Review, Evaluation, & Control
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats
Are strengths still strengths? Have we added additional strengths? Are weaknesses still weaknesses? Have we developed other weaknesses?
The Nature of Strategy Evaluation战略评估的本质
A Strategy-Evaluation Framework战略评估构架 The Balanced Scorecard平衡积分卡
Rumelt’s 4 Criteria
Consonance Feasibility
Copyright 2005 Prentice Hall
Advantage
15
Strategy Review, Evaluation, & Control
Feasibility
Neither overtax resources or create unsolvable sub-problems要解决问题，但不过 度耗费资源
occurred in the firm’s external
strategic position?
Has the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?
Result
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
21
Strategy Review, Evaluation, & Control
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats
Are strengths still strengths? Have we added additional strengths? Are weaknesses still weaknesses? Have we developed other weaknesses?
The Nature of Strategy Evaluation战略评估的本质
A Strategy-Evaluation Framework战略评估构架 The Balanced Scorecard平衡积分卡
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总体战略
实现
资源战略
市场战略
文化战略
证保
引导
支持
投资战略
产品战略
手段
科技战略
进无 形
的
总体战略组成空间的选择
促
职能兼并
海外战略
图1 各经营分战略的关系
1、战略管理：试图越过日常运行的细枝末节，从整体上把握企业，在不断 变化的环境中观察企业总体的发展问题，战略不仅源自直觉，还源自系 统的思考。如何制定，实施，评价企业战略，以保证企业有效实现自身 目标的科学与艺术。 管理——如何做，并保持目标：效率与效用 战略管理——做什么事，达到目标：配置与效用 定义的两个要点
（2）战略选择是确定一定的衡量标准。（各方案均有优势，衡量标准不同， 选择的结果也会不同，标准考虑：企业整体、风险的灵活性、稳定 性、发展速度等因素的态度）
（3）战略选择会影响企业的经营方向，以及外部直接环境。大型主导型企 业经营战略的变化可能影响行业的竞争状况。
（4）这是一种理论式的基本模式，不是唯一模式，各个企业根据各自的实 际情况进行选择。
战备管理指导
部层 次
形成
实施
提供
职能 保障
战备管理指导
领域
形成
实施
层次
评价结果影响和决定 上层次目标的实现
评价
评价结果影响和决定 上层次目标的实现
评价
讨论：• 事业部——分权型组织结构的一个管理层次（SBU），具由某种相似经营性的 事业部组成，R&D→生产→营销→计划与控制独立完成。
• 集权与分权－原因在于企业经营范围与规模的扩大到继续采取小企业集权管理
企业战略管理
蔡宁 浙江大学经济学院
Email:zjucn@ 13606707240
Tel:0571-87952474 Fax:0571-87951614
第一章 企业战略管理概述
第一节 企业战略与战略管理
一、企业战略管理与特征 １、指的是企业在长期的经营中要求达到的目标，通过外部条 件内部条件的结合，合理分配资源，并提出达到目标的途 径和手段。（三个基本要素:目的，手段，条件，也即在一 定条件下企业经营目的，及达到目的的手段） 2、企业战略的特征 （1）全局性 。 从企业的总体发展来规划企业的行动，需要企业的高层领导 综合地，全面地考虑，参与目标的制定。
（1）过程：具体制定，实施，评价整个过程 （2）科学与艺术性结合
2、 战略管理的阶段与过程 （1）阶段：
战略形成
战略实施
反馈
反馈
战略评价
(2) 多层次战略管理过程
多元化经营的大型企业集团公司战略管理过程发生在企业集团，事业部或子 公司、或战略经营单元，职能部门三个层次。
公司 层次
形成
实施
评价
提供
事业 保障
是规划型的
机会分析与战略选择
近期（年度） 经营活动要求 取得的效果， 是执行型的。
长期目标 近期目标
经营战略 经营分战略
反馈
为实现长期目标所采 用的基本途径和手段
反馈
实施 评价
（1）内外结合的机会分析和战略选择，分析企业的发展机会，分析企业的 经营目标和战略在什么范围内是可能的。但必须按照企业的经营方 向来衡量可能范围。 内军外工分企析业：军根工据方技向术决力定量其和民生用产上能有力限，度生地产进市行场供不应求的民用产品
（2）长远性。 着眼于未来，对企业的长期发展有深远的影响。
（3）整体性。 它涉及企业的各项职能职能，经营活动，资源的组合
和分配，着眼于企业系统整体功能和整体最优化。 （4）风险性。
战略的制定类似于预测和判断，在变动和竞争的环境 中必然存在一定的风险。 （5）社会性。
企业是国家发展战略的组成部分，服从于社会的整体 利益；受到竞争者，用户，供应商的行为制约。
二 、战略管理的基本模式 各个不同的企业战略管理程序都不尽相同，这种差异主要表现在
正规化程度以及程序的细节上，而基本组成部分都是相似的。
战略管理的基本模式
企业经营方向 企业内部实力
外部环境 （一般，直接）
一般：企业经营有关的经济、 技术、政治、社会因素
直接：企业所处的竞争环境，
较长时期（五年） 希望获得的效果， 盈利，生产率等，
方式——分权。但程度如何？
第二节 战略管理的内容与模式
一、战略管理的内容 1、确定企业的经营方向——使命。为满足何种需要而存在，企业存在的 前提 2 、企业的外部环境与内部实力分析与决策 ３ 、结合外部环境与内部实力进行机会分析，提出可行方案（条件） ４、根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的方案 ５、决定长期目标和战略，并根据长期目标和战略制定近期目标策略 ６、资源分配预算：项目，人员，技术，组织结构，报酬制度等协调 ７、制订近期战略计划，付诸实施 ８、审核评价整个战略管理过程的成效，进行控制
（2）自下而上（各部门具体情况上报汇总）具体，切合实际，但会出 现协调问题。
（3） 一般认为自上而下进行战略规划利大于弊，但与中下层相关人员 的合作至关重要，因此这是一个双向的相互作用过程，有一个不断 修改反馈与完善的过程。
二、 企业战略体系
内容体系
（1）总体经营战略：为实现企业总体目标，对企业未来发展有 着全局性、总体性影响的战略。包括进攻型战略、防御型战略、 撤退型战略。
体 企 （2）经营分战略：从企业生产经营各个方面制定的发展战略。 系 业 包括：产品、市场、技术、资源、科技开发、联合与兼并战略，
经 以及涉外战略和文化发展战略。 营组织体系：指适应战略思想要求的企业组织结构体系，是为实现企 战 业经营战略目标的协作体系。组织体系对经营战略的贯彻执行 略 起着保证的作用。（不同的企业存在不同的战略组织体系——
三、战略管理程序基本模式的应用 模式应用中有几个值得讨论的问题，在上述过程中，有一例关于企
业经营状况及外部环境的历史、现状和预测的信息，各企业按各自的价 值观来搜集、加工、分析和运用。
Hale Waihona Puke 1、自上而下的规划与自下而上的反馈相结合
（1）战略管理关系到企业的整体，由上层总观全局，作出规划，而后 自上而下逐步具体化适应，有利于总体优化，防止次优化。
集团顾问型，战略咨询部门型，以及以战略经营单位为基础的 战略组织体系）
层次体系：指战略目标、规划、措施之间按照一定的关系组成的有 机体， 包括：战略目标、方针的政策层（总体行为规范——实 现战略目标），战略规划层（为完成目标而制定的实施战略的 计划——对目标的具体化），战略措施层（实现战略规划的具 体办法）通讯它们的相互关系。