中国企业集团公司管控面临的十大问题
我国企业集团面临的主要问题及法律对策
我国企业集团面临的主要问题及法律对策（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）当前，中国的企业集团是适应社会主义有计划的商品经济和社会主义大生产的需要而出现的一种群体性的企业组织，是横向经济联合的产物，对国民经济的发展产生了积极的影响。
但我国企业集团组建的历史还很短，目前尚处于初级发展阶段，已经出现或面临许多需要解决的问题和法律的进一步完善。
一、当前我国企业集团面临的主要问题1、集团成员关系的处理缺乏明确有力的依据。
目前，处理集团成员关系的指导原则有三条：一是组织原则，即允许企业按照协议和章程的规定，自愿参加，自愿退出；二是经营管理原则，即统一经营战略，统一发展规划，统一开发主导产品等；三是利益分配和经济往来原则，即照顾各方面的利益，做到利益均沾，风险共担。
其间的经济交往，遵循平等、互利、有偿的原则，并在集团章程中规定。
这些原则无疑都是正确的，但操作起来仍缺少明确的规范。
2、在集团的统一经营中，被控股的成员企业及其持少数股权的股东(包括出资比例较少的出资人)所受损失很难处理。
为了服从集团统一经营的战略，少数被控股的成员企业难免要舍长就短，甚至会遭受不应有的经济损失。
在这种情况下，股东不可能得到股息，或得到极少的股息。
持有多数股权的股东是集团公司，它为其决策承担损失是理所当然的。
问题在于，拥有少数股权的股东(或出资较少的出资人)的利益如何得到保护。
3、集团经营产生垄断的可能性。
应该肯定我国目前的企业集团，都不具有经济性垄断的现实性。
但是，随着集团机制的完善和竞争力的加强，集团经营走向垄断的可能性是存在的。
还必须指出，在集团内部经济控制关系尚未建立之前，一部分集团靠行政权力维系，并被行政权力赋予某些特权。
由此，少数集团确实有某种行政型垄断趋势。
它同经济垄断一样，危害社会主义竞争秩序。
二、企业集团应采取的法律对策第一，对策的原则。
1、从中国的实际出发。
集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题
集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
企业管控存在的问题
企业管控存在的问题
企业管控存在的问题可以包括以下几个方面：
1. 缺乏有效的内部管控体系：企业可能没有建立完善的内部管理制度和规范，导致管理体系混乱、流程不透明，容易出现信息传递不畅和责任模糊的问题。
2. 人员管理不到位：人员管理方面存在问题，可能包括人员数量不足、岗位职责不明确、培训不完善等。
这会导致工作效率低下、工作质量下降以及团队合作不良等问题。
3. 缺乏风险管理和控制：企业可能没有完善的风险管理和控制机制，无法及时发现和应对潜在的风险。
这会导致企业遭受各种风险带来的损失，包括市场风险、财务风险、法律风险等。
4. 数据管理不规范：企业在数据的采集、存储和分析方面存在问题，可能数据采集不准确或不完整，数据存储不安全，数据分析不透明等。
这样会导致企业决策的不准确性和不科学性。
5. 信息共享和沟通不畅：企业在信息共享和沟通方面存在问题，可能由于部门之间的壁垒、信息交流渠道不畅通等原因，导致信息孤岛和信息滞后，影响企业整体运作和决策的准确性。
解决上述问题的关键在于建立强大的内部管控体系，包括健全的管理制度和规范，明确的岗位职责和工作流程，加强人员培训和团队合作，建立完善的风险管理和控制机制，规范数据管理和信息共享，提高企业的管理效能和竞争力。
央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在的问题及解决方案在中国的国有企业中，央企是最高级别的企业，具有较高的社会责任和影响力，因此央企的管理和控制尤其重要。
然而，央企在管控方面也存在着一些问题，这些问题主要表现在以下几个方面：一、管理效率较低央企庞大的规模和机构设置较为复杂，使得它们的内部管理效率较低。
很多决策过程需要经过多个层面的审批和协调，这就导致了信息传递的滞后和决策的迟缓。
此外，央企在具体实施上也经常存在拖延、消极甚至无法执行管理决策的情况。
二、缺少市场化机制央企的管理机制主要是政府指导的计划经济模式，缺少市场化机制。
这使得央企无法适应市场变化和竞争，缺乏灵活性和创新性。
同时，受到政治因素的影响，央企常常不能采取符合市场规律的经营决策，而是以维护稳定、保持就业等政治目标为主要考虑。
三、人才管理困难央企的人才管理体系相对单一，缺乏创新，人员流动性较低，这使得央企在人才引进、培养、留住等方面存在一定的困难。
此外，由于公共制度中的“意识形态统战”制约，央企的招聘和选拔中往往存在政治干涉或讲究党派平衡等问题，使得人才的综合素质和才能难以得到充分发挥。
针对央企管控存在的问题，下面提出一些具体的解决方案：一、优化管理机制央企应建立现代化的企业管理机制和流程，通过信息化手段等方式提高管理效率和决策速度。
同时，鼓励灵活的企业内部竞争机制，激发员工的积极性和创造性。
二、加强市场化经营央企应建立符合市场经济规律的经营机制，深化市场化改革，逐步降低国家干预的程度，完善市场监管机制，提高企业自主运作能力。
三、强化人才管理央企应加强人才引进、培养、留用，制定切实可行的人才管理政策，减少政治干涉和降低党派平衡的影响，确保人才选拔和使用的公平性和科学性。
总之，央企的管控问题是一个长期的、复杂的过程。
需要从政治、法律、运营等角度入手，进行全面分析和综合治理，才能确保央企能够有效地履行其社会责任和经济发展任务。
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
集团管控普遍存在的问题和优化方案
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。
在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导;站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。
因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。
要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。
并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。
包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。
建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。
在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型跨国巨头企业的培育和打造，而母子公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。
集团公司管控中常见的问题及分析
集团公司管控中常见的问题及分析文章描述：随着经济全球化的趋势到来以及我国经济的飞速发展，我国的集团公司这一类的跨地区跨领域的公司也孕育而生。
然而这一些实体化的，规模庞大的集团公司，在整合众多企业来实现发展的过程中，可能没有正确的选择合理的管控手段和措施，导致内部重行政弱经济的管控模式仍然存在，这样不仅阻碍了企业的发展，也阻碍了集团整体的经济效益。
而如何分析这些可能会出现的常见的集团管控过程中的问题也就不可避免的提了出来。
引言：在我国经济飞速发展的今天，为了适应经济全球化的趋势到来，我国出现了不少实体化的、规模庞大的集团公司，通过整合众多企业来实现集团发展。
这样的公司从有限公司转变成集团公司，管控手段上的发展滞后会严重影响到集团公司的整体发展。
如何看待和分析这些集团管控中出现的问题，人力资源专家——华恒智信通过多年的关注和研究，为您提出了以下五类的管控过程中常见问题的分析。
虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
国有企业管控中存在的问题
国有企业管控中存在的问题第一篇：国有企业管控中存在的问题原创]国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核心问题(入选推荐日志，加10币)国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核心问题华彩咨询郑文斌博士白万纲博士中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成，如何做大并且做强做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力，因此，关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制，以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题。
一、国有集团经营不善的六大原因分析国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢？是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢？回答是否定的。
我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备；2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队；3、企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度；4、企业内部能力的历史积累；5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性；6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断。
显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢？众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。
事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题；治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。
而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。
集团公司财务集中管控中存在的问题及管控策略探讨
集团公司财务集中管控中存在的问题及管控策略探讨随着企业发展的壮大，集团公司财务集中管控成为了一项重要的工作。
在实际操作中，仍然存在着一些问题。
本文将分析集团公司财务集中管控中存在的问题，并探讨相应的管控策略。
一、问题分析1. 信息不透明：集团公司下属子公司众多，分布范围广，导致财务信息的获取和整合困难。
有些子公司的财务数据未能及时传达给集团公司的财务管理部门，从而导致了信息不对称的问题。
2. 人为差错：集团公司财务管理部门在财务数据、报表的审核、核对过程中容易出现人为差错。
由于集团公司的业务复杂性，财务管理部门可能会面临大量繁冗的数据处理工作，容易影响数据的准确性和完整性。
3. 风险控制不足：由于财务管理部门负责多个子公司的财务工作，而不同子公司之间的风险水平可能存在差异。
财务管理部门难以有效识别风险，并采取相应的措施进行控制。
二、管控策略探讨1. 建立信息共享平台：集团公司应建立一个信息共享平台，整合各个子公司的财务数据，实现实时的信息共享和传递。
各个子公司的财务部门应及时更新财务数据，并通过信息共享平台向集团公司报送数据。
2. 引入财务管理系统：集团公司应引入一套财务管理系统，实现对财务数据的自动化处理和分析。
通过财务管理系统，集团公司可以更好地掌握财务数据的准确性和完整性，减少人为差错的出现。
3. 建立统一的财务管理标准：集团公司应建立统一的财务管理制度和工作流程，确保各个子公司的财务工作能够按照相同的标准进行操作。
财务管理部门应对财务数据进行审查和核对，确保数据的准确性和完整性。
4. 加强风险管理：集团公司应加强对风险的管理，在财务集中管控过程中，要重点关注风险较高的子公司，及时识别潜在风险，并采取相应的措施进行控制。
财务管理部门应建立风险评估和监控机制，对风险进行定期评估和跟踪。
5. 加强内部控制：集团公司应加强内部控制，确保财务管理的有效运作。
内部控制包括财务流程的设立和规范、职责的划分、内部审计和监督等。
论我国企业管理存在的问题及应对策略
论我国企业管理存在的问题及应对策略我国企业管理在长期发展中取得了巨大成就，但与此同时也面临着一些问题，这些问题不但影响了企业的发展，也在一定程度上制约了我国经济的整体发展。
对企业管理存在的问题进行深入分析，并提出相应的应对策略是非常必要的。
一、我国企业管理存在的问题1. 制度不健全我国企业管理中存在一些制度不健全的问题，例如企业内部管理制度不完善、人才选拔与管理机制不够科学、企业内部激励机制不足等，这些问题往往会导致企业内部管理混乱，员工积极性不高，影响企业的整体效益。
2. 信息不对称在我国企业管理中，信息不对称的问题比较普遍。
一方面是由于企业内部信息沟通不畅导致信息不对称，另一方面是由于企业与外部合作伙伴之间的信息交流不畅导致信息不对称。
信息不对称可能会导致企业决策失误，影响企业的长期发展。
3. 创新能力不强在我国企业管理中，创新能力不强是一个较为突出的问题。
由于创新能力不足，导致企业在市场竞争中缺乏核心竞争力，难以获得持续发展。
创新能力不强还可能导致企业产品更新换代不及时，影响企业的市场竞争力。
4. 人才短缺在我国企业管理中，人才短缺一直是一个较大的问题。
由于各种原因，包括教育水平、社会环境等，导致企业难以吸引到高素质的人才，这在一定程度上制约了企业的发展。
二、应对策略1. 完善企业内部管理制度为解决企业管理中制度不健全的问题，企业可以通过完善企业内部管理制度来加强管理。
要建立科学的岗位设置和职责分工制度，健全并优化企业内部的组织架构，明确各部门的职责和权限，建立健全的审批流程，确保企业内部管理制度的规范和高效运作。
2. 提高信息共享和流通效率要解决信息不对称的问题，企业可以通过提高信息共享和流通效率来加强信息管理。
企业可以建立信息平台，实现企业内外信息的及时共享和流通，同时加强信息安全管理，确保信息的准确性和真实性，提高企业的决策效率。
为解决创新能力不强的问题，企业可以加强创新管理。
企业应该建立健全的创新机制，鼓励员工提出创新意见和建议，鼓励员工参与创新活动，同时加大对研发投入，培养创新人才，提高企业的创新能力。
中国公司治理问题和建议
中国公司治理问题和建议
中国公司治理面临着一些挑战，其中一些主要问题包括：
1. 股权结构不稳定：一些公司存在着股权高度分散、股东权益保护不足等问题，影响了公司的长期发展和治理效果。
2. 信息不对称和透明度不足：公司信息披露不够透明、财务信息真实性受质疑等问题，导致投资者难以获取准确信息，影响了投资者的信心。
3. 董事会独立性和责任不明确：一些公司董事会成员之间关系复杂、独立性不足，董事会的监管和决策效率有待提高。
4. 治理机制不健全：公司内部治理机制不完善，监督和约束机制薄弱，导致管理层行为不受有效监督。
5. 股东权利保护不足：股东权益受损、小股东权利得不到保障等问题普遍存在，影响了公司的稳定性和可持续发展。
改进公司治理需要多方面的努力和措施：
1. 加强信息披露和透明度：完善信息披露制度，提高公司财务信息透明度，确保投资者和社会公众能够获得准确的信息。
2. 加强董事会独立性和专业性：提高董事会成员的独立性和专业素养，加强对董事会成员的选拔和培训，确保董事会能够更好地履行监管职责。
3. 建立有效的内部控制和监督机制：加强公司内部控制和监督机制，确保公司管理层行为的透明和规范。
4. 加强法治意识：建立健全的法律制度和法治意识，加强对公司治理的监管力度，保护投资者权益。
5. 注重社会责任和可持续发展：公司应注重社会责任，积极履行社会责任，推动可持续发展。
改进公司治理需要政府、企业和投资者等多方共同努力，建立健全的公司治理体系，促进公司持续健康发展。
央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在的问题及解决方案央企是指由中央政府直接管理的国有企业，其经济实力强大，在国民经济中起着重要的作用。
然而，在央企的管理中，由于过于强调管控，存在着一些问题，如员工创新意识不足、管理决策缺乏灵活性等。
因此，本文将从央企管控存在的问题和解决方案两方面阐述央企管控问题的解决方法。
一、央企管控存在的问题1. 战略制定不够灵活由于国有企业的特殊性质，央企的战略规划和操作依赖于政府部门的指导和授权，而政府部门的决策通常比较缓慢、繁琐。
这样一来，央企的战略规划往往不够灵活，不能及时适应市场变化和客户需求，难以保持竞争优势。
2. 管理决策缺乏灵活性央企在行政管理中会遵照国家法规和部门规章进行操作。
这样一来，管理决策的制定往往缺乏灵活性，在处理复杂的商业运营方案时缺少创新性、创造性。
导致企业难以及时适应市场变化和客户需求，丧失了发展的机会。
3. 员工创新意识不足央企往往会强调安全稳定，对于新技术、新理念等有风险的项目持有谨慎态度，这导致员工在思维、行为以及实践过程中缺乏创新意识。
在世界激烈竞争的环境下，这种保守的思想和行为会阻碍企业的发展。
二、央企管控问题的解决方案1. 建立有效的商业管理体系央企需要在商业管理领域建立有效的管理体系，让企业从过度强调管控转向注重自主性和灵活性，让企业更好地适应市场环境和客户需求的变化。
2. 加强决策能力，提高创新性央企应该加强其决策能力，增强他们对市场动态及客户需求的认知。
企业应该在核心管理层设立决策中心，让这些管理层成员不仅仅是执行人员，同时能够在企业运营、产品研发等方面发挥决策的作用。
在人才选拔方面，央企应该更加倾向于拥有创新意识的人才，让执行管理者更加具有独立思考和创新意识。
3. 发挥央企整体优势，主动开拓市场央企作为龙头企业，拥有较强的竞争优势和资源优势。
央企应该充分发挥其整体优势，通过差异化竞争策略，主动寻找市场机会，为客户打造符合其需求的产品与服务。
4. 建立管理制度，保障人才的晋升机会央企需要建立有效的管理制度，通过规范化的运营系统和流程来保障人才的晋升机会。
国大型企业集团管理存在的主要问题
国大型企业集团管理存在的主要问题，总结起来可以从四个层面：产业结构、治理结构、组织管控与公司战略来探讨。
1、产业结构：企业受做大做强的驱使，片面追求企业的规模，过度多元化，在产业关联性与协同上缺乏优势。
2、治理结构：所有者缺位，董事会职能弱化、监管虚化，权力制衡机制不能落到实处，也缺乏有效的经营者选择机制。
3、组织管控：组织的结构不能支持其发展战略，总部与下属机构的功能定位与职责不清，权限划分不明，导致上下管理相互博弈，管理效率低下。
4、公司战略：集团战略管理缺乏系统的规划，制定的战略目标得不到下属企业认同；下属企业战略与集团战略不匹配，战略与运营相脱节。
上述层面的问题普遍存在于大型企业集团中，但企业各自特性不同，所处发展阶段不同，面临的具体问题会有所差异，对于这些企业，我们需要了解其发展模式的特性，再来探讨如何通过管理的改善解决这些难题。
1、集团下属业务紧密关联，总部追求对企业资源的集中控制和管理这类集团，集团总部作为经营决策和生产管理指挥中心，需要非常全面和深入到对下属企业的各项管理中，包括财务、营销、新产品开发、生产等几乎所有领域的管理。
这样的集团企业适合采用操作管控型的集团管控模式，即集团总部通过其职能部门对下属企业的日常运营进行管理。
2、集团所属业务相关性较强，总部对下属企业所处产业链及其发展趋势有比较深入的了解这类集团，应首先构建各业务战略发展体系，各下属企业在总部整体战略指导下，制定自己的业务战略规划，报总部审批后执行；总部主要集中于对下属业务进行综合平衡，保证集团整体利益的最大化。
这样的集团企业适合定位于战略管控的管理模式，即总部主要负责集团的整体战略规划、财务和资产运营。
3、集团下属企业业务相关性不大，总部追求以财务回报为目的的资本运作轨迹这类集团，总部主要通过投资回报率来衡量下属机构的经营业绩，其对下属机构的业务基本上不干预。
这样的集团企业适合于采取财务管控型的管理模式，即集团总部主要负责整个集团的财务和资产运营、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
央企管控存在的问题及解决方案
央企管控存在的问题及解决方案随着中国国有经济的快速发展，央企作为国家核心产业的代表，承担着中国经济发展的重要责任和任务。
但是，在央企的运营和管理中，仍存在着一些问题，影响了央企的稳定性和效率。
本文将主要探讨央企管控存在的问题及解决方案。
一、央企管控存在的问题1. 人员管理方面存在的问题在央企的人员管理方面，仍然存在着招聘、选拔等方面的问题，如政治面貌与素质脱节、管理水平不够等问题。
这种问题会导致管理者的素质不高，无法适应企业快速发展的要求，从而影响企业的竞争力。
2. 决策制定方面存在的问题当企业发展方向的决策不正确时，央企的整体利益将受到影响。
由于政治因素的影响，央企往往需要依赖政府来制定企业的发展方向，未能准确把握市场变化，对企业的发展造成不良影响。
3. 内部治理方面存在的问题央企由于性质的特殊性，在内部治理方面存在着许多问题。
除了领导干部的人事安排不合理外，还可能存在腐败等问题。
这些管理缺陷会导致公司的财务、人事等方面出现严重问题，给央企利益带来不利影响。
4. 商业模式方面存在的问题由于央企掌握了国家资源优势，其商业模式也在一定程度上缺乏竞争性。
这些企业的内部管理漏洞也无法保障完全可控的利润增长，从而使商业模式和运营模式趋于不规范。
二、解决央企管控问题的方案1. 人员管理方面的解决方案首先，应该加强央企人力资源管理体系的建设，提高招聘和选拔的标准。
政治面貌和素质的匹配更应成为人员管理的重点，以确保企业在选人用人上具有更好的公正性和公平性。
其次，央企已经开始采取多元化的人事激励方法，更好地利用人力资源。
提高管理水平、发挥潜在能力，是实现企业的快速发展的前提。
2. 决策制定方面的解决方案为了解决央企在决策制定方面存在的问题，应当采取更多的市场机制，并优化公司内部运作的程序，实现决策的民主和透明化。
作出正确的决策，是央企的稳定发展的基础。
3. 内部治理方面的解决方案为了解决内部治理方面存在的问题，央企应该建立完善的公司治理体系，增加公司自身内部的监控机制，防止管理过程中出现大量的贪污和腐败问题。
母公司与子集团关系常见的十大问题管理
3.组织整合失当，结构失败，无可挽救
组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。
组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。
2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失
集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。
5.子公司内部人控制，法律架构妨碍管控
内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等
而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题中国企业在管理过程中面临着许多难题，这些难题不仅仅局限于特定行业或企业规模，而是普遍存在的。
下面将讨论中国企业中存在的十大管理难题，并提出相应的解决之道。
首先，中国企业面临的第一个难题是缺乏创新能力。
许多中国企业过于注重模仿和跟随国外企业的步伐，而缺乏独特的核心竞争力。
要解决这个问题，企业应加强研发投入，培养创新人才，并建立一套科学的创新管理体系。
第二个难题是人才流失。
由于薪资待遇、晋升机会不明确以及企业文化氛围等原因，许多中国企业经常遭遇重要员工的流失。
为了留住人才，企业可以适时提供培训机会、提高薪资待遇、建立有效的晋升机制，并创造积极向上的企业文化。
第三个难题是沟通不畅。
由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、任务完成不顺利等问题。
为了解决这一问题，企业可以加强内部沟通培训，建立良好的沟通渠道，促进信息的畅通传递。
接下来的难题是管理层与员工之间的距离过大。
在一些企业中，管理层与员工之间缺乏有效的互动和沟通，导致员工对企业目标的理解不清，工作积极性不高。
要解决这个问题，管理层应加强对员工的关怀和指导，与员工保持良好的沟通和互动。
第五个难题是激励机制不完善。
许多企业的激励机制仅仅以薪资为导向，缺乏激励员工的其他方法。
应该采取多种激励手段，如提供培训机会、晋升机会、股权激励等，以激发员工的工作激情和创造力。
第六个难题是对标国际企业的能力不足。
不少中国企业缺乏对标国际先进企业的视野和认知，导致无法与国际市场竞争。
为了解决这个问题，企业应关注国际市场的动态，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，不断提升自身的竞争力。
第七个难题是对风险和变化的应对能力不足。
由于市场环境不断变化，许多中国企业无法及时调整经营策略，应对风险和挑战。
为了更好地应对风险和变化，企业可以加强风险管理和预警机制，建立敏捷的组织架构和灵活的运营模式。
第八个难题是缺乏良好的企业文化。
许多中国企业缺乏一种积极向上、创新进取的企业文化，导致员工的工作意愿和归属感不强。
集团管控十大问题
集团管控十大问题问：国有企业集团在管控上存在哪些问题？改革开放30年，国有企业集团在开展体制和机制方面实现了全方位的打破和进步，但在集团管控形式方面仍存在诸多问题：1.管理形式不明晰。
国有企业集团公司对本级职能部门与下属子公司的管理尚未形成明晰、有效的管理形式，容易造成多头管理，分工穿插的现象。
2.开展战略未协同。
大部分的国有企业母公司目的和战略与子公司开展目的尚未交融，存在各自为政，未能统一协调。
3.经营层分工不尽科学合理。
多数国有企业集团的公司经营层存在分工穿插、定位缺位或越位、权责不对等的现象。
4.母公司职能部门运作未到位。
受原有管理形式的限制、职能部门制度和流程尚未完善、职能部门部分职责未完全履行等原因使职能部门的运作存在未履行或有缺失现象，管控效果不佳。
5.母子公司关系不明确。
母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的互相关系、各自权限、信息沟通和反应、决策审批程序等方面均未形成标准、科学的机制。
6.绩效考核制度尚需完善，考核结果与职工薪酬、提拔晋升结合不严密，鼓励效果不明显。
7.集团管控信息系统和流程不畅通。
由于集团的管理链较长，各种投资、管理、财务、人力资源等信息资源的共享方面比拟薄弱。
集团的决策和审批流程尚不科学，形成决策效果不佳、办事效率较低、互相推诿等现象。
问：房地产公司的三种管控形式的代表有哪些？当房地产企业开展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司施行有效的管控。
经过长期的研究和理论，人们发现，集团管控形式根本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的详细经营运作管理根本不加干预，也不会对下属公司的战略开展方向进展限定，集团主要关注财务目的的实现，并根据业务开展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控形式比拟多，比方万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪，绿地集团和绿地建材都是这种情况。
企业普遍存在的十大管理问题
十大管理问题
一、目标一致性不够
1.各位负责人应该和总公司的目标是共同的、一致的。
2.员工跟公司的目标是一致的。
二、双方信任度不够
1.负责人不相信公司说的，宁愿去相信竞争对手的、相信销售人员的、相信自己的、相信客户的。
2.总公司对你们不信任。
三、责任心不够
四、全局观意识不够
1.协调公司整体和销售团队利益的全局意识不够。
2.销售个人和团队。
3.多项工作并抓的全局意识。
五、管理严格不够
1.为善不能过善。
2.果断不专断。
3.敢干而不蛮干。
六、学习主动性不够
1.负责人带头学习的精神不够。
2.负责人对公司下发的文件、通知、学习资料、都没有认真学习领会。
七、沟通不够
1.总分之间的沟通问题。
2. 负责人和员工之间的沟通问题。
八、亲力亲为不够
1.亲自做不够。
2. 亲自教不够。
3. 亲自检查不够。
九、解决问题点子不够多
1.知道工作中存在不足，却不去想办法、想点子。
2.团队活动经费的使用。
3.员工自购礼册扣款的合理化建议。
十、团队协作不够（爱互相抱怨）
1.两个负责人之间的团结协作。
2.分公司和总公司各部门之间协作不够。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要，那么中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。
一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。
根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。
1.无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。
这显然是一种极为错误和危险的认识。
问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
因此，华彩认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。
集团是一个战略意识的主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。
即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。
资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。
但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。
2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。
这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。
其次，就是我们现在很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有非常好的议事规则和决策程序，我们就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事——好人政治、好人游戏。
这是我们的一个认识：觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。
这是对董事会最大的侮辱。
董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。
所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。
因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。
3.组织整合失当，结构失败，无可挽救组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。
组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。
就全球来看，组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。
这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。
因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。
同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。
4.总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。
即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。
在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。
长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。
因此，我们认为总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。
总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。
而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。
业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。
这是总部运作的一个关键。
5.子公司内部人控制，法律架构妨碍管控内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。
此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对我们管理架构的妨碍历史悠久。
子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。
这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。
事实上母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。
另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。
而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。
6.缺乏一套可复制的管理模式很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。
这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。
管控模式一方面要指导我们的实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。
模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。
管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。
管控模式的五个层次依次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。
7.财务漏洞大，集团价值流失严重财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。
财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。
其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失当、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。
这七个方面财务漏洞分别从不同的方向揭示了我们的集团公司为什么管不好，但问题的关键已经不是简单的财务管理，核心世财务战略问题。
强化财务管控本质是通过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资管理等插手式的手法对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。
唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。
如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。
集团现在的财务管控粗粗算来有十一个重大漏洞。
财务管理职能的建设对集团管控能力的支持包括多元但协同的业务发展，市场和业务的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。
8.业绩管理弱，虚胖和累赘业绩管理弱有其深刻的外部内部动因和内部理念上的认识，首先是业绩目标的制定有问题，其次核心竞争力发展方式不正确，再次多元化的发展方向上无指导，然后是无行业研究和竞争研究能力，最后，还有一些理念上的问题。
而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。
业绩管理弱会导致第二、第三增长级的培育不利。
最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。
业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。
改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。
在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。
9.风险管控差，争跑小概率路线随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。
今天很多集团企业的风险管控问题主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识，其次是没有认识到风险管理体系必须基于集团公司管控，然后是风险管控组织设置不当。
造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。
要把风险管理做好一个企业里面，要形成几个最起码的认识。
第一，要对风险形成认知和研究。
第二，是要有一个合适的风险管理组织。
第三点是要确认如何建立一个风险管理体系。
此外我们在设计整个企业的风险管理里面也要注意要有效地形成风险经营能力、有效地形成整个企业对风险研究的一种意识风险。
更大范围里面可以分为带有商机的风险和纯粹经营里面可能有破坏性的风险。
10. 企业文化散，缺魂离心虚无力任何一个企业集团，由于业务广泛，内部组织结构复杂，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。
如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。
企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。
因此，一般来说大型企业集团需要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。