《多元化战略案例》PPT课件
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微软公司多元化战略案例分析ppt课件
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二、竞争分析
㈠波特的五力竞争模型分析：
新的进入者的威胁
供应商讨价 还价的能力
现有行业内 的竞争对手
顾客讨价 还价的能力
替代产品的威胁
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二、竞争分析
㈠波特的五力竞争模型分析：
新的进入者的威胁
行业门槛低，不急于上规模 重创意，易开拓新的细分市场 专业应用市场已被基本瓜分 政府长期扶持低耗能产业
2005 12254 45.4 1465.4 1896.2 2886 1771 7934 1335 1531
2003 31.00%
\ 7.20% 14.60% 24.30% 15.30% 8.50% 1.10% 1.50%
2004 22.20% 11.10% 12.50% 23.50% 26.40% 17.40% 8.80% 3.30% 1.20%
• Opportunities
• Threats
2007年或者2008年，IT产业将迎 来
下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网
1.美国和欧盟的反托拉斯立法 2.互联网经济泡沫破裂 3.桌面软件市场竞争日益激烈 4.在新的领域尚无独有优势
4.社会计算
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现有行业内 的竞争对手
MicroSoft Red Hat Google Yahoo 甲骨文
SAP IBM Apple Sony
总净收入 (百万美元)
净利润率
2003 9993 -6.60 105.6 237.9 2307 1354.1 7583
69 978
2004 8168
14 399.1 839.6 2681 1775.2 8430 276 851
多元化战略案例1课件
多元化战略案例1课件
• 据《第一财经日报》报 导：由于2005年手机业 务营业额上半年大幅下 跌约51%，海尔手机业 务亏损6570万港元，导 致海尔电器(1169.HK) 营业额 为21.18亿港元， 比去年同期减少23%， 上半年亏损3.9亿港元。 同时，公司收购手机业 务权益所产生的商誉也 减值亏损约5.5亿港元。
多元化战略案例1课件
• 海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏
了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最 好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是 海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失 更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了 自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品 牌信念。
多元化战略案例1课件
多元化的喜与殇
• 相关多元化or非相关多元化
可以这样说，海尔最初的成功，在于相关 多元化的成功实施入
• 1995年，海尔进入医药领域，随后又进 入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、 软件、物流、金融等十多个领域。还有 “海尔大嫂子面馆”连锁店，海尔也涉 足PC业务。
多元化战略案例1课件
多元化战略案例1课件
• 愿大家开心每一天~
多元化战略案例1课件
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多元化战略案例1课件
• 有效的多元化是以核心竞争力为基础的，延 伸核心竞争力到成长率高的行业，不能就多 元化而多元化，应准确把握企业自身的特点， 协调产业经营和资本运作的比率，在企业内 部经营和外部并购的相对平衡支点处寻求利 益最大化和产业结构的最合理化。
多元化战略案例1课件
• 大企业要实现可持续发展，必然要走多元化 之路，这在欧美等国已得到证实。只是如何 多元化，怎样的多元化才是最有效的，成为 我们深值我们讨厌和研究的问题
战略管理案例 多元化与集中化17页PPT
多元化战略案例分析
李嘉诚 史玉柱 王石 王传福
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
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内容提要
本论文旨在对日本企业初期海外投资 活动的以下特征进行归纳和分析：
1.投资动机；2.投资目的； 3.投资步骤；4.投资地域； 5.投资方式；6.管理方式； 7.人事政策
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
表1 日本企业海外子公司的设立时期
时期
制造 销售
合计
1970-1974 191 175
398
1975-1979 188 165
390
1980-1984 207 201
464
1985-1989 666 271
1149
合计
1252 812
2401
资料来源：东洋经济新报社《海外进出企业总览1995》
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
美国企业 12.6 9.7 10.3 11.0 8.3 日本企业 5.0 4.3 1.8 2.6 5.2
资料来源：[日]经济产业省：2003年通商白皮书
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
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3.投资步骤：先做强VS先走出去
1）日本企业当时无暇考虑该问题。 2）海外小规模子公司占70%以上。 3）中小企业多采用紧随大企业战
Basic Books，Inc．，1972 [日]安室宪一：《关于日本企业国际经营的海外问卷调查》，东京：有斐阁，
2002年 [日]深尾京司：“东亚战略研究报告：本土化迟缓的日本企业”，《日本经济
新闻》，2006年7月5日。
Ouchi.W.G. (1977) The Relationship Between Organizational Structure and Organizational Control. Administrative Science Quarterly, Vol.22,No.1.
韩国企业多元化战略案例研究(ppt 6页)
的地位
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韩国企业多元化战略案例研究
三星电子的转轨战略
•调整组织结构，削减人员
–到1999年底，三星的附 属机构和子公司数量从65 减少到40
–关闭了大量的海外机构
–三年共减员35%，人均营 业额从1997年的225万美 元增加到了1999年的430 万美元
2020/11/2
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韩国企业多元化战略案例研究
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韩国企业多元化战略案例研究
三星电子的转轨战略
–压缩了BP机、交换机、 小家电的规模
–把多媒体及家电、信息与 通讯（第三代手机）和半 导体三大领域作为公司核 心业务（分别占40%、 25%和35%）
–1999年三星电子投入12
Hale Waihona Puke 亿美元研发数码产品，2000年达17亿美元，力
求在数码革命中占领有利
2020/11/2
韩国企业多元化战略案例研究
三星电子的转轨战略
•在韩国金融风暴中，三星电 子经过认真反思，痛定思痛 ，决定放弃多元化经营战略 ，大幅度调整自己的战略布 局，加强核心产业，进行专 业化经营
•三星电子将“八爪鱼”似的 、四处蔓生的多元化经营收 缩于面向二十一世纪的核心 业务：数字产品。竞争对手 为索尼和飞利浦
三星电子的转轨战略
•降低债务比例
–1999年底，三星的负债比率 由1997年的297%降低到 100%。2000年计划出售价 值为60亿美元的房地产和金 融资产
–从1997年到1999年的三年 中，不良资产减少了18亿美 元，库存减少了30亿美元， 降低成本13亿美元，增加现 金流量43亿美元，股票市价 由1997年的32美元涨到了 1999年的182美元
谢谢大家！
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.220. 11.2Mo nday , November 02, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 3:44:28 13:44:2 813:44 11/2/20 20 1:44:28 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.213:44:2813 :44Nov -202-N ov-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13:44:2813 :44:281 3:44M onday , November 02, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 220.11. 213:44:2813:4 4:28No vember 2, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年11月2日 下午1 时44分2 0.11.22 0.11.2 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月2日 星期一 下午1 时44分2 8秒13:44:2820 .11.2 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 下午1时 44分20 .11.213 :44Nov ember 2, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月2日 星期一 1时44 分28秒1 3:44:28 2 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午1时44 分28秒 下午1 时44分1 3:44:28 20.11.2 专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 11.220. 11.213:4413:44 :2813:4 4:28No v-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月2日星 期一1 时44分2 8秒Mo nday , November 02, 2020 相信相信得力量。20.11.22020年11月2 日星期 一1时4 4分28 秒20.11. 2
长虹的多元化战略PPT课件
2011年它排行中国500强第89名：
历年营收和利润趋势比较 [历年公司业绩]
家电。 在商业模式方面，则从整体销售向服务提供、内容提供转变。
三、 2006年继续坚持走多元化发展道路，加大对信 息化产业的投资，海外战略由出口改为建设海外 生产基地，减少出口成本较高的问题。主营业务 逐年增加，在国内同行业中保持领先地位。
完善发展
• 长虹公司的产业链布局已然成型。 • 通过收购华意压缩和自建东元空调压缩机项目，
畅通的销售渠道。
二、长虹企业多元化战略概况
•
长虹从1 997年开始推行多元化，
多元化并没有能够推动其业绩的增长，
自1997年以来经营业绩逐年下降
•
• 注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、 2 0 0 1年报
三、家电行业多元化战略选择 ---多元化经营战略选择的六条法则
（一）、前提法则--经营资源剩余是企业多元化的前提和必 要条件 刚开始进如多元化战略时1997年长虹的销售额达到1 60多亿元,实现利润30多亿元； 技术：制造了当时全国产量最高、技术最先进的大屏 幕生产线。 品牌：连续 4年获全国畅销商品，市场占有率达30% ； 销售网络：众多地方流通渠道。
丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。
（二）、起点法则--多元化经营的规模起点与其所在国市场 经济发达程度基本上正相关
•
企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经
济发达程度基本上正相关。
•
据研究，彩电企业的经济规模是100万台，长虹于
1992年就达到了这个规模，应该说在当时我国这样一个市
场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。
• （二）选择进入行业的失误、
多元化战略概述PPT(共21页)
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别 人强， 你就必 须去做 别人不 想做的 事，你 想要过 更好的 生活， 你就必 须去承 受更多 的困难 ，承受 别人不 能承受 的压力 。
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经 得起环 境考验 的人， 才能算 是真正 的强者 。自古 以来的 伟人， 大多是 抱着不 屈不挠 的精神 ，从逆 境中挣 扎奋斗 过来的 。
•
55、不积小流无以成江海，不积跬步无 以至千 里。
•
56、远大抱负始于高中，辉煌人生起于 今日。
•
57、理想的路总是为有信心的人预备着 。
•
58、抱最大的希望，为最大的努力，做 最坏的 打算。
•
59、世上除了生死，都是小事。从今天 开始， 每天微 笑吧。
•
60、一勤天下无难事，一懒天下皆难事 。
•
•
52、思想如钻子，必须集中在一点钻下 去才有 力量。
•
53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势 不可挡 ，只是 我们还 没学会 去战斗 。经过 一番努 力，我 们终于 学会了 战斗， 却已没 有了拼 搏的勇 气。因 此，我 们转向 自身， 攻击自 己，成 为自己 最大的 敌人。
•
54、最伟大的思想和行动往往需要最微 不足道 的开始 。
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
企业多元化案例分析.ppt
双汇集团简介
•
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中
国食品名城"河南省漯河市。目前，企业总资产70多亿元，员工4.5万人，
年屠宰生猪1500万头，年产肉制品150万吨，是中国最大的肉类加工基地，
在2007年中国企业500强排序中列166位。
•
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，
丰新材料有限公司
•
2003年3月 双汇工业园三工程开工建设，总投资约
10亿元。
•
2003年12月双汇集团通过ISO4001认证
•
2004年9月双汇低温肉制品被国家质检总局评为
“中国名牌”产品
•
2005年10月双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证
•
2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成，引进
战略投资者美国高盛
开始建设，总投 资2.6亿元，共7个项目
•
1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工
•
1997年1月 成立“双汇集团股份制改造及股票
•
上市办公室”筹划股票发行事宜
•
1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系
•
1997年7月 绵阳双汇食品有限公司成立
•
1997年10月 许昌双汇牧业有限公司成立
•
1958年 7月 集团公司前身——漯河市冷仓成立
•
1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂
•
1984年7月 万隆当选厂长
•
1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世
•
1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司，注
册资金4438万美元
雅戈尔多元化战略分析PPT课件
雅戈尔在服装产业上依靠构建的垂 直产业链整合产业链中的上中下游，优 化资源配置，发挥协同经营的优势确立 了在服装产业上的领先地位。
2020/1/10
9
2008年1月8日，雅戈尔以1.2 亿美元的净资产价格完成了对 国际男装企业新马集团的收购。
2009年，雅戈尔调整了服装 产业的经营战略，确立了“从 生产营销型企业向以品牌为核 心的品牌企业转型”的重大战 略转移。
26.05%
24.11%
27.15%
26.79%
70.64%
30.70%
-5.79%
5.54%
-19.49%
-4.01%
1.57%
23.35%
-33.42%
-60.81%
2020/1/10
12
08年受经济危机影响，整个国际服装
业消费萎缩，面对国内产能过剩和消费需 求增长放缓的市场形势，雅戈尔通过深化 产品协同开发、加大销售渠道投入、细化 市场营销工作，保持了稳定增长的良好势 头。2012年，雅戈尔品牌服装业务实现了 营业收入408316.45万元，实现净利润 81847.82万元，这表明雅戈尔在服装产业 上的转型升级取得了阶段性成果。
2020/1/10
营业利润 24918.52 55356.83 56934.75 74674.28 77829.93 163646.63 231084.30 226231.81 150946.78 226557.12
营业收入增长率 营业利润增长率
13.56%
营业利润 69115.52 78725.38 108369.22 134491.93 170525.44 222880.04 235218.1 225790.22 278510.93 109130.43
2020/1/10
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2008年1月8日，雅戈尔以1.2 亿美元的净资产价格完成了对 国际男装企业新马集团的收购。
2009年，雅戈尔调整了服装 产业的经营战略，确立了“从 生产营销型企业向以品牌为核 心的品牌企业转型”的重大战 略转移。
26.05%
24.11%
27.15%
26.79%
70.64%
30.70%
-5.79%
5.54%
-19.49%
-4.01%
1.57%
23.35%
-33.42%
-60.81%
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08年受经济危机影响，整个国际服装
业消费萎缩，面对国内产能过剩和消费需 求增长放缓的市场形势，雅戈尔通过深化 产品协同开发、加大销售渠道投入、细化 市场营销工作，保持了稳定增长的良好势 头。2012年，雅戈尔品牌服装业务实现了 营业收入408316.45万元，实现净利润 81847.82万元，这表明雅戈尔在服装产业 上的转型升级取得了阶段性成果。
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营业利润 24918.52 55356.83 56934.75 74674.28 77829.93 163646.63 231084.30 226231.81 150946.78 226557.12
营业收入增长率 营业利润增长率
13.56%
营业利润 69115.52 78725.38 108369.22 134491.93 170525.44 222880.04 235218.1 225790.22 278510.93 109130.43