市场营销环境分析案例-家乐福
家乐福中国市场战略环境分析
对家乐福中国分公司的环境分析摘要：成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。
在对家乐福经营环境进行分析时，我们分别通过内部和外部环境进行分析，充分了解家乐福的优劣势和所处的竞争环境，以便让我们对家乐福中国分公司有更加深入的认知从而更好的做出战略决策。
我们通过内外部环境分析之后，再运用SWOT分析来帮助企业明确自己的优势，去除劣势，把握机会和规避威胁，从而做到扬长避短去取得竞争优势。
最后运用SWOT分析为家乐福制定相关的战略，其通过对战略呢实施从而能更好地发展。
关键词：环境分析SWOT分析战略环境分析1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律法规来保证企业合法经营。
政府部门为加快社会主义现代化建设和经济建设制定了许多相关政策，为企业创造了良好的条件。
于此同时政府部门对于食品安全和产品质量安全也十分重视，并制定了和完善了相关法律法规来进行约束。
（2）经济要素：中国在处于经济快速增长和发展的阶段，在这样一个阶段，家乐福可以凭借先进的管理理念和运作资本能力开拓其事业。
先阶段国内物价不断上涨，有一定的通胀压力，经济发展处于疲软期。
（3）社会要素：中国庞大的人口数量是家乐福保持增长最重要的保证，同时国民消费水平和消费结构有了明显改善。
家乐福在中国也有较好的评价。
前不及发生的假鳕鱼等事件对其口碑等有一定影响。
（4）技术要素：相比于沃尔玛家乐福在技术方面有一定不足，沃尔玛有自己的卫星和供应系统，而家乐福在这一方面有所欠缺。
然而家乐福在技术方面也有自己独到的地方。
（5）行业环境：家乐福采用直供和统一配送的物流模式和经营，使其有了较高的供应商议价能力和购买者议价能力。
SWOTcarrefourxc9(家乐福全球情况和SWOT分析)
SWOTcarrefourxc9(家乐福全球情况和SWOT分析)家乐福是全球最大的零售商之一，拥有广泛的全球影响力和庞大的实体店铺网络。
以下是家乐福全球情况和SWOT分析。
优势 (Strengths):1. 品牌知名度高：家乐福作为全球领先的零售商之一，拥有很高的品牌知名度和声誉。
这为其吸引客户并维持稳定的市场份额提供了优势。
2. 全球网络：家乐福在全球范围内拥有庞大的实体店铺网络，覆盖多个国家和地区。
这使得其能够迅速扩张，满足不同地区消费者的需求。
3. 多元化产品组合：家乐福为消费者提供多种产品，包括食品、家居用品、电子产品等。
这使得家乐福能够满足广泛的消费者需求，增加销售额。
劣势 (Weaknesses):1. 高度竞争：零售行业竞争激烈，家乐福面临来自其他零售商的强大竞争压力。
这可能导致价格战，并对公司的利润率造成影响。
2. 依赖实体店铺：虽然家乐福在全球拥有广泛的实体店铺，但在互联网时代，电子商务带来的竞争压力不可忽视。
如果不能及时适应消费者对在线购物的偏好，家乐福可能错失机会。
机会 (Opportunities):1. 新兴市场增长：一些新兴市场正在迅速增长，消费者消费能力提高。
家乐福可以将目光投向这些市场，扩大业务范围。
2. 电子商务发展：随着互联网的普及和人们对在线购物的偏好，电子商务正迅速发展。
家乐福可以积极从事电子商务，以满足线上消费者的需求。
威胁 (Threats):1. 竞争加剧：全球零售市场竞争激烈，家乐福面临来自其他零售商的强大竞争。
这可能迫使家乐福不断降低价格以吸引消费者。
2. 政策和法律变化：政策和法律的变化可能对家乐福的运营产生不利影响。
例如，贸易保护主义政策可能导致进口产品成本上升。
综上所述，虽然家乐福作为全球零售巨头在品牌知名度、全球网络和多元化产品组合方面具有明显优势，但高度竞争、依赖实体店铺、竞争加剧以及政策和法律变化等问题仍然存在威胁。
家乐福应不断适应市场变化，积极扩大业务范围，以保持竞争力。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
市场营销作业--家乐福
家乐福营销分析第二小组成员：李东梅、陈茂弘、雷佳、赵玉婷、王琴、辜雨芹、苏曾昊家乐福营销分析一、家乐福的品牌战略（雷佳、李东梅）（一）家乐福品牌简介（二）家乐福品牌定位1、找位——确定目标市场2、选位——确定市场定位点3、到位——实现定位战略（1）家乐福大型超市在法国市场定位的实现（2）家乐福大型超市在中国市场定位的实现（三）家乐福品牌传播1、明晰的产品定位，差异化传播，树立“分众传播理念”2、形象包装，创造眼球影响力3、通过媒介产品建设，打造品牌影响力4、品牌化经营与媒介社会效应的互动二、家乐福个人护理的产品组合策略（雷佳、李东梅）三、家乐福的价格策略（陈茂弘、辜雨芹）（一）定价目标1、开业初期的定价目标：维持企业生存2、目前的定价目标：获取适当利润3、影响定价目标的因素：质量（二）定价方法1、成本导向定价法2、竞争导向定价法（三）定价策略1、低价渗透策略2、心理定价策略（1）尾数定价（2）促销定价（3）折扣定价（四）总结分析（五）提出建议四、家乐福的渠道策略（苏曾昊）五、家乐福的促销策略（赵玉婷、王琴）（一）促销时机分析1、传统节假日2、例行性时机3、季节性时机4、其他时机（二）促销方式1、货架堆头促销（1）端头货架（2）地堆（3）红房子(正常货架的中间区域）（4）区域集中促销2、节假日促销3、日常促销4、中心主题促销（三）促销方法1、媒体促销法2、彩页促销法3、卖场气氛与环境烘托法4、类别降价法（四）促销内容1、彩页商品2、“棒”系列商品3、自有品牌商品4、优惠活动特价商品（五）促销商品选择1、围绕主题选择促销商品2、促销商品选择原则3、促销商品结构（1）生鲜促销商品结构（2）食品促销商品结构（3）百货促销商品结构（六）促销活动推广分析1、报纸广告2、直达广告3、卖场宣传一、家乐福的品牌战略（雷佳、李东梅）（一）家乐福品牌简介家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
家乐福案例分析
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福个案研究范文
家乐福个案研究范文家乐福是世界上最大的零售商之一，拥有广泛的分店网络和多元化的产品组合。
本文将对家乐福进行个案研究，并分析其业务模式、市场竞争优势以及面临的挑战。
家乐福的业务模式基于大型超市连锁店的经营，以提供以优惠价格销售大量商品为特色。
公司在全球拥有超过10,000个分店，覆盖中国、法国、巴西等30多个国家和地区。
家乐福的产品组合包括食品、家居用品、电子产品等多个领域，满足消费者日常生活中的各种需求。
家乐福的市场竞争优势主要体现在以下几个方面。
首先，公司通过规模经济和高效供应链管理，实现了低成本经营，从而能够提供优惠价格。
其次，家乐福的产品多样化，满足了不同消费者的需求，从而能够吸引更多的顾客。
此外，家乐福注重于提供良好的购物体验，例如提供方便的停车场、舒适的购物环境以及友好的服务，从而能够提升顾客的忠诚度。
然而，家乐福也面临一些挑战。
首先，随着电子商务的兴起，越来越多的消费者选择在线购物，这给传统零售商带来了竞争压力。
其次，家乐福在一些市场面临着激烈的本地竞争，如中国市场的竞争对手包括华润万家和永辉超市等。
此外，家乐福还需要应对不同国家和地区的法律法规差异、文化差异等挑战，以确保其在全球市场的可持续发展。
为了应对这些挑战，家乐福采取了一系列措施。
首先，公司加大了对电子商务的投资，推出了在线购物平台，以满足消费者的多样化需求。
其次，家乐福通过合作和收购，增强了其在一些市场的竞争力，如在中国市场收购了好市多。
此外，家乐福通过持续改进运营和提升服务质量，不断提升企业竞争力。
综上所述，家乐福是一家拥有广泛分店网络和多元化产品组合的全球零售商。
公司的业务模式基于低成本经营和多元化产品供应，具有市场竞争优势。
然而，家乐福也面临着来自电子商务和本地竞争的挑战。
为了保持竞争力，家乐福采取了多种措施，如加大对电子商务的投资和通过合作和收购增强市场竞争力。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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THANKS
物流配送优化
家乐福案例分析报告
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构
家乐福案例分析范文
家乐福案例分析范文从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。
在之后的几十年里，通过不断扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。
在进入新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更好地适应当地的消费者需求和文化差异。
家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。
作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰等多个领域都有产品和服务。
此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。
在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。
例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展开竞争。
此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商巨头竞争。
为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。
创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。
例如，家乐福积极推动在线销售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。
此外，家乐福还与其他公司合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。
这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。
总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全球范围内建立了强大的品牌和市场地位。
在未来，家乐福将继续通过数字化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。
案例分析：家乐福
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第一篇
合理选择零售店的地理位置和规模， 使消费者能方便购物； 在零售店内营造良好的购物环境，让 消费者在购物过程中能享受其氛围， 提升消费者的回头率。
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第二篇
零售店应适应日本的消费习惯，注重保全 食品的营养和新鲜及店内商品的摆放、服 务等方面，而不是一味的以低价来吸引消 费者。
供货渠道： 日本制造商习惯将 产品销售给批发商， 很少直接销售给零售 商。
销售渠道： 日本大部分产品都由 商社代理销售，厂家 直接向零售商供货的 情况不多。
知己——优势受阻
外资超市最擅长的是控制成本， 但日本市场的特性是必须根据不 同地区进行细致的价格划分，而 不是一刀切。这一市场特性阻碍 了外资超市在日本的运作。
“经验主义”的表现： 在控制成本方面，家乐福照搬欧美的成功 模式，想要通过从生产厂家直接进货，减 少流通环节来降低进货价格； 沿用“经验主义”的败绩： 最终只有55%的商品直接从厂家进货， 另外45%的产品必须从中间商那里进货， 使家乐福利用价格优势增加销售额的计划 打了折扣。
知彼——日本的进货、销售渠道
调整自己以适彼 日本市场可重振 之 第三篇
与日本制造商建立良好的稳定的合作伙伴 关系，保证供货渠道的畅通无阻，尽量的 做到日本本土化。
??在零售店内营造良好的购物环境让调整自己以适彼调整自己以适彼日本市场可重振日本市场可重振之之第二篇第二篇??零售店应适应日本的消费习惯注重保全零售店应适应日本的消费习惯注重保全食品的营养和新鲜及店内商品的摆放服食品的营养和新鲜及店内商品的摆放服务等方面而不是一味的以低价来吸引消务等方面而不是一味的以低价来吸引消费者
案例家乐福败走香港环境分析(15页)
案例家乐福败走香港环境分析2000年 9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。
检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。
“一站式购物”服务引入香港1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。
家乐福的经营理念有5点：一次购足消费者过来一次即能购足所需物品。
超低售价家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。
它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。
货品新鲜家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。
自助选购家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。
免费停车吸引远来的消费者一次大量购物。
结业之因众说纷纭家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福的结业声明引起各界猜疑。
有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。
国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。
多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。
家乐福超级市场企业案例分析ppt 2
我们应当怎样反思？
目前面临的问题： ■经济增速减缓，消费明显不足 ■竞争日益激烈，局部市场饱和 ■价格欺诈 ■高额渠道费 ■供应商断供 ■食品质量安全
在外资企业零售大鳄中，沃尔玛、家乐 福、大润发已经形成“三足鼎力”的局 面。。。。
■ 家乐福的对策： ※3.15红旗服务周，消费 者可免费享受收银员微笑服 务、五分钟退换货、免费礼 品包装等特色服务 ※严格执行“五倍退差”政 策 ※开展“农超对接”、“爱 心蔬菜”“一元蔬菜” ※开通网络渠道，积极解 决客户投诉事件 ※ 发力中部零售市场
家乐福超级市场案例分析
南京财经大学IDCW队
目录
家乐福的成长历程 扩张及在中国的发展 自由品牌战略
■市场经营发展战略 ■多业态并存战略
■
■大卖场合资
■我们的观点与分析
■宗旨：满足消Байду номын сангаас者，让利消费者。 ■经营理念：一次购足，超低售价， 货品新鲜，自主选购，免费停车。 ■业态：大卖场、超级市场、折扣店、 便利店、仓储式商店、电子商务
具体案例
大卖场合资现状，在中国家乐福主要 靠当地的合作伙伴合资开设店铺，这主要 是出于对中国政府政策考虑，也正是由于 当地政府支持使家乐福成为现在中国的零 售巨头。资料显示，目前已有津权业，辽 宁成大，金花股份南京新百等七家上市公 司或通过关键公司与家乐福发生着或已经 发生过合作。在家乐福合作的这些合作伙 伴中江苏悦达和台湾统一是最经常的合作 企业。
※规模小，开店迅速，终 端网点增多，形成规模效 应，优化配送体系。
※多种业态并存，其各 自经营特色会相互消减
LOGO
家乐福为何在中国发展得风生水起？
家乐福早期成功的策略：
※薄利多销
※加速开店，分摊营运成本 ※深化生鲜农产品生产基地和纺织 百货用品工厂直接采购 ※建立本土化采购团队，灵活调整 商品结构适应当地市场 ※迎合当地政府，是制度营销取胜 的根本
家乐福超级市场营销案例分析
国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析学院(系)：专业：小组成员：指导教师:二O一二年十月摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。
文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。
最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词：家乐福大型超级市场营销策略AbstractThis study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy目录一、绪论 (5)1.1 公司背景 (5)1.2 家乐福在中国的发展 (6)二、家乐福市场营销环境分析 (6)2.1 营销环境的含义 (6)2.2 宏观营销环境 (7)2.2.1 经济环境分析 (7)2.2.2 政治法律环境分析 (7)2.3 微观营销环境 (8)三、营销目标 (8)3.1 基本概念 (8)3.2 营销目标定位 (8)3.3 营销目标的制定方式 (9)3.3.1 成本/利润驱动型 (9)3.3.2 简单类比型 (9)3.3.3 分析推导法 (9)3.4 确定营销目标的步骤 (10)3.5 家乐福的企业使命与目标 (11)3.5.1家乐福年度营销目标 (12)3.5.2家乐福未来战略目标 (12)四.家乐福超市营销战略分析 (12)4.1家乐福超市SWOT分析 (12)4.1.1优势分析 (12)4.1.2、劣势分析 (12)4.1.3、机会分析 (12)4.1.4、威胁分析 (13)4.2 STP战略分析 (13)4.2.1市场细分 (14)4.2.2 市场定位 (14)4.2.3目标市场确定 (14)4.3市场进入 (14)五、营销策略 (16)5.1 产品策略分析 (17)5.1.1 产品组合 (17)5.1.2 产品采购 (17)5.2 价格策略分析 (18)5.3渠道策略 (18)5.4 促销策略 (19)5.4.1 分类 (19)5.4.2 家乐福的促销特点 (22)5.5对家乐福营销策略 (23)六、小组关注问题探讨 (24)七、参考文献 (25)一、绪论1.1公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
家乐福案例分析-精选文档
通过对供应商进行等级分类,促使供应商形成 紧迫感,压力感,认识到危机意识和优惠政策,能促 进供应商更好的为公司服务,是企业管理不可缺少 的一部分。 供应商选择供应商是指向买方提供产品或服务 并相应收取货币作为报酬的卖方实体,可以为企业 生产提供原材料、设备、工具及其他资源。供应 商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用 和控制等综合性管理工作的总称,是在新的物流与 采购经济形势下,提出的管理机制。供应链管理环 境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种 双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向 合作性竞争、合作与竞争。
3、确定进场费
在每个供应商的合同中，家乐福都会规定有 一定比例的进场费用。
4、与供应商密切合作
和供应商的良好合作是家乐福取得成功的 又一重要条件，密切合作也表现在价格弹性 上。任何供应商提供的商品价格都要有上下 弹性浮动的空间，凡涉及对方利益的都一律 经过协商达成一致。
5、利用供应商的资金周转
利用供应商的资金周转，还通过大批量的一 次性进货来降低货款，强调与供应商共同发 展。
组员：张杰
谢谢！
Байду номын сангаас
结合我国现行连锁行业供应管理实情，谈 谈供应商管理在连锁管理中的低位及作用？
在激烈的市场竞争下,如何提高质量、降低成本是每 个企业必须面对的难题,供应商质量管理成为企业急需 挖掘的利润增长点,供应商管理是物流采购管理课程中 不可缺少的一门课程。因为从供应与管理角度方面讲, 与供应商要成为战略合作伙伴,以达到双方利润最大化, 同时能约束双方在合作过程中的行为。采购管理中须涉 及,包括选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评 估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节,从质 量控制的角度对供应商进行客观评价、实施动态管理, 使之成为企业的合作伙伴,随企业的发展共同成长。
聚焦家乐福案例剖析[精华]
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聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。
家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。
下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。
无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。
”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。
2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。
这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。
家乐福案例分析
家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。
回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。
一方面是由它的配送模式决定的。
一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。
但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。
另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。
利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。
先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。
有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。
弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。
问题二：供应商直供模式的利弊。
利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。
弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。
问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。
问题：1.市场竞争力逐渐下降。
2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。
3.中国市场份额开始缩小。
解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。
2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。
3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。
4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。
刘明2011-5-18。
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threat
1 中国供货 体系尚不 完善，供 应商条件 不是很成 熟 2 由于中国 宽松的政 策，是的 家乐福在 中国面临 较小的威 胁
刚进 入中 国时 的家 乐福
１从西方带来 的成熟的营销 模式 ２较低的价格 有利于市场的 开拓
strength
weakness
1 由于自身决 策失误，大量 店铺不是在黄 金地段，客流 量较少 2 价格较高， 价格优势不明 显
家乐福被迫关门案例
没来的时候，人们对它充满了期待；如今，它却让人们失望了。
它就是家乐福。这家欧洲最大、全球第二的零售业巨头，刚进入长春的 时候，曾以商品全、价格廉而令人趋之若鹜；如今，它却因出售过期、变质 商品，贴“欺价”标签面临信任危机。 进入2010年，家乐福频频从众多国际市场上离开撤出意大利南部市场、 关闭比利时21家门店、离开日本……尽管家乐福声称“中国始终是家乐福全球 最重要的、优先发展的市场”，但事实却是，2010年3月22日，亏损了7年之久 的大连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销 售状况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关 闭，也已经进入了倒计时。
市 场 营 销 环 境 分 析
的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 3.技术环境 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。
家 乐 福 营 销 案 例 分 析
—— 非 诚 勿 扰
提纲
一、家乐福企业简介 二、家乐福被迫关门案例
三、市场营销环境分析其成功与失败
四、两次SWOT分析 五、结论
家乐福简介
家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，与设在其它 10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、 厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负 责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。 家乐福全球采购已经与1425家中国供应商建立起了业务往来，分布 于全国各省市。不仅通过家乐福的销售网络为中国新产品开拓国际市场， 还通过与供应商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化 他们的生产，间接地为中国制造业的发展做了贡献。 2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21.5亿美元，同比增长 34%。 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世 界品牌500强》排行榜中名列第一百五十八。该企业在2007年度《财富》 全球最大五百家公司排名中名列第三十二。
opportunities
threat
1 价格欺诈事 件，失去公众 信任 2 来自竞争者 的挑战
现在 的家 乐福
1 在中国有 很大的品 牌影响力 2 在中国有 完善的供 货渠道， 供应商成 熟 3 在中国仍 享受较优 惠的政策
1 中国的营销 渠道逐渐完善 2 中国经济发 展，购买力增 强
3
公众，特 别是消费 者的成熟， 选择性增 强
结 论
市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外 部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机 会，也会给企业造成威胁。市场营销学认为，任何企业 都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。因 此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行．
1.环境是企业不可控制的因素，企业的营 销活动必须以环境为依据来制定科学的 营销对策。 2.企业要善于从外界环境变化之中寻找可 为企业利用的发展机会和努力避开环境 威胁。 3.企业应努力去影响和改善所处环境，从 而为企业发展创造一个良好的外部环境 和有利条件。
总之，家乐福进入中国，由于中国本身的营销模式尚不成熟，家乐
福强势进入中国，带来了全新的营销模式，满足了中国消费的需求， 竞争压力较小同时也因为收到中国政策的保护，在中国收到巨大的 欢迎，这使得家乐福在中国迅速占领市场。
二、微观环境分析 家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者 的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新 的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质 和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发 展。 1.在纳税方面为国家及地方经济作贡献; 2.为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经 验; 3.对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源 开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化; 4.作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和 公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利 机构捐物捐资； 5.支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建 设;等等。
家乐福成功入主中国市场的原因。。。
一、宏观环境分析
1.经济环境 经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行 情况和发展趋势。 进入2l世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高 增长、低通胀、高效益的特点。呈现出高增长、低通胀、高效 益的特点。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39．3 ％，超级市场占14．896，其他综合零售占45．9％，彻底改变 了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业 态竞争发展新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。 超级市场的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快， 单店销售规模持续提升。在这样的大好形势下，凭借先进的管 理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场 大显身手是很有可能的。 2.政治环境 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及 国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。 按照2001年12月11日我国入世时的承诺，仅仅3年，外资零售 企业在中国内地开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域
思考
曾堪称神话的家乐福 到底怎么了？为什么强势 的家乐福没有展示出与其 身份相符的强势？
家乐福被迫关闭的原因。。。
1 家乐福价格欺诈，导致被消费者排斥，消费量减少 2 受到强有力的竞争者的竞争，导致其步履维艰 3 本身错误决策的影响，不是购买市中心人流量大的地段 4 社会舆论的影响其公信力 5 地租的上涨增加了其成本，使家乐福的低价失去了优势。
包括公众，竞争者，企业内部决策，人口环境（地价上涨） 经济环境，政治环境发生了变化。
市场营销环境SWOT分析
strength
weakness
由于本身的运 作条件的成熟 型，自身的劣 势未曾暴露， 故而能迅速占 领中国市场， 在中国经营成 功
opportunities
１正值中国构 建社会主义市 场经济，中国 有有力的政策 ２本土超市尚 不成熟，而且 家乐福是第一 家进入中国的 超市，竞争压 力小 ３市场需求量 大 ４中国地租低