素质模型的概念

素质模型的概念

素质特征的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任素质而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质特征。

美国心理学家斯班瑟首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。

1.深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基

本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。

2.因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反

应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。

3.效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。

一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

4.一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及

价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。如下图所示：

素质模型的作用

素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。由于素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调整。

此外，素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。

1.招聘选拔：根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定

候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选。

2.绩效管理：以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，根据组织成员在各方

面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估。当一个组织成员的行为表现与其相符时，我们认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。

3.人才储备建设：利用素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供

强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。

4.个性化培训：根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，

以综合降低培训I成本或提高同等培训开始的收益，增强人力资源培训的有效性。

5.职业发展：帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，

从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。

因此，在企业内部建立和发展素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的素质发展和培养。人员的素质支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员素质提升的指导原则。

从企业角度来看，素质模型是推进企业核心竞争优势的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前人才储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素质培训和发展；建立了素质发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

从员工角度来看，素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的素质提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

素质模型建立方法

企业建立自身的素质模型时一般有五个步骤：

1.明确目标，定义绩效标准

2.明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业

务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心素质和和关键行为上，确定适合企业的素质模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度等等）。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。

3.选取样本进行分析

4.根据绩效标准与员工的实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任素质但是业绩不够突出的人；另

一组为绩优人员，其中绩优人员3~6名，一般人员2~3名。研究方法可以综合运用BEI法（行为事件访谈法）、专家小组讨论法、问卷调查法、评价中心、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关素质特征数据。

5.建立素质模型

6.通过对访谈结果编码、调查问卷分析等各种方法分析的结果，总结提炼素质特征，通过对不同素质特征在调查分析中出现

的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义素质、素质级别及各级具体行为描述的基础上起草出素质模型。

7.评估确认

8.通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型。对不同性质的素质采用不

同的方法评估：全员核心素质按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用素质按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术素质由经理/专家根据专业技术模式评审确定。

9.使用和完善

10.素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，

打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。

北森素质模型项目实施示意