KPI关键业绩指标技术应用实例
关键绩效指标法的应用案例
关键绩效指标法的应用案例一、引言关键绩效指标法是一种在管理中广泛应用的方法，用于确定和衡量组织的关键绩效指标。
通过明确组织的目标和指标，关键绩效指标法帮助组织更好地衡量绩效，并以此为基础制定战略决策。
本文将介绍关键绩效指标法的基本原理，以及几个典型的应用案例。
二、关键绩效指标法的基本原理关键绩效指标法主要基于以下原理：1. 目标导向关键绩效指标法将组织的目标作为核心，通过将目标分解为可量化的指标来衡量绩效。
这些指标应直接关联到组织的战略目标，确保绩效衡量的准确性和有效性。
2. 数据驱动关键绩效指标法强调数据的重要性，在衡量绩效时，必须收集和分析相关数据。
通过数据的分析，可以获得准确的绩效指标，并为决策提供依据。
3. 持续改进关键绩效指标法鼓励持续的改进和反馈。
通过对绩效指标的监测和评估，组织可以发现问题并及时进行调整和改进，以提高绩效。
三、应用案例1. 销售绩效指标假设一家电子产品制造公司希望评估其销售团队的绩效。
他们将使用关键绩效指标法来衡量销售部门的表现。
以下是该公司采用的关键绩效指标：A. 销售额销售额是衡量销售绩效的主要指标。
公司将设置具体的销售目标，并监测每个销售人员的销售额。
销售额的增长将是评估销售团队绩效的重要因素。
B. 客户满意度为了衡量销售团队的客户服务水平，该公司将通过客户满意度调查来评估销售人员的表现。
客户满意度将作为一个关键指标，帮助公司了解销售团队的服务质量。
C. 销售周期销售周期是指从接触到成交所需的时间。
该公司将监测每位销售人员的销售周期，并将其作为衡量绩效的因素之一。
销售周期较短的销售人员将被视为绩效较好的员工。
2. 生产绩效指标另一家制造业公司希望改善其生产效率。
他们采用关键绩效指标法来衡量生产绩效，并找到提升生产效率的关键因素。
以下是该公司采用的关键绩效指标：A. 生产效率生产效率是衡量生产绩效的核心指标。
该公司将每小时生产数量作为生产效率的衡量标准，并设定目标值。
KPI关键绩效指标在企业的实践和应用
KPI关键绩效指标在企业的实践和应用KPI（关键绩效指标）是指为了衡量企业绩效而设定的重要指标。
在企业中，KPI的实践和应用非常重要，它可以帮助企业监测和评估业绩，指导决策并实现业务目标。
以下是KPI在企业实践和应用方面的一些案例和实例。
1.销售部门的KPI：销售业绩是企业的关键业务指标之一，因此销售部门通常会有一系列的KPI来衡量其绩效。
这些KPI可能包括销售额、销售增长率、客户满意度、市场份额等。
通过监测这些KPI，企业可以了解销售团队的表现，并及时采取行动来改进销售绩效。
2.生产部门的KPI：生产部门通常会关注诸如产量、质量、工作效率和交货时间等指标。
通过设定KPI并监测其实际表现，企业可以识别生产过程中的瓶颈和问题，并采取相应措施来提高效率和质量。
3.客户服务的KPI：客户服务对于企业的成功至关重要。
企业可以通过跟踪客户满意度、投诉率、客户忠诚度等KPI来评估客户服务质量。
通过及时了解客户的反馈和需求，企业可以改进服务水平，提高客户忠诚度和满意度。
4.人力资源的KPI：人力资源部门负责招聘、培训和员工发展等活动。
企业可以设置一系列与人力资源管理相关的KPI来衡量人力资源部门的绩效。
这些KPI可能包括员工流失率、员工满意度、员工培训率等指标。
通过合理设置和监测这些KPI，企业可以评估人力资源部门的绩效并进行员工管理的改进。
5.财务部门的KPI：财务部门通常需要关注企业的利润、现金流、资产回报率等指标。
通过设定和监测这些财务KPI，企业可以了解财务状况，并做出相应的财务决策和规划。
此外，企业还可以根据具体情况和目标设定其他适合自身的KPI。
不过，无论是哪个领域的KPI，企业在设置和应用时应注意以下几点：1.与业务目标对应：KPI应该与企业的业务目标紧密相关，能够反映企业的核心绩效。
2.可量化和可测量：KPI应该能够被定量评估和衡量，以提供明确的指标和结果。
3.可设置合理目标：KPI的目标设定应该合理和可实现，以激励员工并推动业务发展。
关键绩效指标(KPI)范本
关键绩效指标（KPI）范本绩效管理是企业运营不可或缺的一环，它可以帮助企业监控和评估员工的工作表现以及实现业务目标。
在绩效管理中，关键绩效指标（KPI）扮演着重要的角色，它们是用来衡量和评估员工绩效的标准。
本文将提供一个关键绩效指标的范本，以促进企业更好地管理和评估员工绩效。
在制定关键绩效指标范本之前，企业需要明确自身的业务目标和战略，以便确定那些最能反映员工工作表现的关键指标。
每个企业的业务目标和战略都可能不同，因此关键绩效指标范本需要根据具体情况进行定制。
以下是一个关键绩效指标（KPI）范本的示例，它可以用于评估销售团队的绩效：KPI名称：销售额指标定义：销售额是指特定时间内销售团队所实现的总销售金额。
衡量方法：销售额可通过计算特定时间内的销售总额来衡量。
目标设定：每季度增长10%的销售额。
具体指标：销售额=实际销售金额目标值：每季度实现10%的销售额增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际销售额增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
KPI名称：客户满意度指标定义：客户满意度是指特定时间范围内客户对销售团队服务的满意程度。
衡量方法：通过定期开展客户满意度调研、评估客户反馈来衡量。
目标设定：保持90%以上的客户满意度。
具体指标：客户满意度=满意客户数量/参与调研客户数量目标值：每个季度保持90%以上的客户满意度评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：通过客户满意度调研结果进行评估和奖励。
KPI名称：新客户获取率指标定义：新客户获取率是指特定时间内销售团队获取的新客户数量。
衡量方法：通过统计特定时间内新增的客户数量来衡量。
目标设定：每个季度新增客户数量增长5%。
具体指标：新客户获取率=新增客户数量/总客户数量目标值：每个季度实现5%的新客户获取率增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际新增客户数量增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
事业部关键业绩指标KPI
事业部关键业绩指标KPI事业部关键业绩指标（Key Performance Indicators, KPIs）是衡量企业或事业部在特定时间段内是否取得预期业绩的重要指标。
KPIs可以帮助企业管理层监控和评估业务运营的效果，为决策者提供可量化的数据依据，帮助优化和调整业务策略。
每个事业部的KPIs可能有所不同，具体的KPIs需要根据企业战略和业务目标来确定。
下面是一些常见的事业部关键业绩指标的示例：1.收入增长率：收入增长率是衡量事业部经营健康度的重要指标。
通过比较两个时间段的收入或利润，可以评估事业部的增长潜力和市场份额。
较高的收入增长率通常意味着事业部的市场份额增加或者业务扩张。
2.客户满意度：客户满意度是评估事业部服务质量和产品质量的指标。
可以通过定期的客户调研以及客户反馈来评估，了解客户对产品、服务和总体体验的满意程度。
高客户满意度通常代表着事业部提供了有竞争力的产品和良好的客户服务。
3.市场份额：市场份额是衡量事业部在整个市场中的占有率。
通过市场调研和竞争对手分析，可以确定事业部在特定市场或行业中的排名。
市场份额的增加意味着事业部的竞争力和市场地位提高。
4.销售额增长率：销售额增长率是衡量事业部销售业绩的指标。
通过比较两个时间段的销售额，可以评估事业部的销售增长速度以及市场需求的变化。
高销售额增长率通常意味着事业部的销售团队和市场推广策略有效。
5.成本控制率：成本控制率是衡量事业部成本管理的指标。
通过比较实际成本和预算成本，可以评估事业部的成本控制和变异情况。
高成本控制率通常意味着事业部有效管理成本，提高利润率。
6.新产品研发比例：新产品研发比例是衡量事业部创新能力的指标。
通过比较新产品的销售额与总销售额的比例，可以评估事业部的创新和市场导向性。
较高的新产品研发比例通常意味着事业部具备创新能力和市场洞察力。
7.员工满意度：员工满意度是评估事业部人力资源管理的指标。
通过员工调研和反馈，可以了解员工对工作环境、培训发展以及福利待遇的满意程度。
kpi绩效改革成功案例
kpi绩效改革成功案例KPI（关键绩效指标）是衡量企业绩效和员工表现的重要工具，可以帮助企业评估和提升业务结果和绩效水平。
绩效改革是为了使KPI更加有效和可衡量，提高整体业务绩效而采取的一系列行动和措施。
下面将介绍一些成功的KPI绩效改革案例。
1.京东电商平台京东是中国最大的综合电商平台之一，其成功在很大程度上归功于其强大的供应链管理和高效的仓储配送系统。
在2011年，京东选择了一组新的关键绩效指标，包括库存在途时间（OTD）、订单准时派送率、仓储出勤率等。
通过制定明确的目标和指标，京东能够及时跟踪和衡量供应链和仓储的绩效，并对不达标的绩效进行改善。
这些举措不仅提高了京东的快递及时率和用户满意度，还降低了成本，提高了整体业务效率。
2.宜家家居宜家是全球著名的家具零售商，在中国市场也取得了巨大成功。
为了提高销售和客户满意度，宜家进行了一系列KPI绩效改革。
例如，他们制定了更具挑战性的销售目标，并将其转化为具体的绩效指标，如平均每月销售额和销售增长率。
通过给予员工明确的目标和奖励，宜家能够激励员工主动提高销售绩效。
此外，宜家还采取了一些采购和供应链改革措施，提高了产品供应和交付的效率，从而更好地满足客户需求。
3.中国移动作为中国电信市场的巨头，中国移动开展了一项大规模的绩效改革计划，旨在提高业务绩效和员工表现。
他们引入了一套新的绩效评估方法，并制定了一组与业务目标和关键绩效指标相关的绩效目标。
同时，中国移动还进行了内部培训和培训，提升员工的业务能力和绩效素质。
这些举措的成功实施使得中国移动能够更好地管理和评估员工绩效，提高了整体业务表现和市场竞争力。
4.联想集团作为全球知名的科技公司和电子产品制造商，联想集团也通过绩效改革实现了业务的长期发展和增长。
他们对关键绩效指标进行了重新定义和调整，并将其与员工的奖励和激励机制相结合。
通过制定明确的业绩目标和激励措施，联想能够激发员工的积极性和创造力，提高业务造诣和市场竞争力。
kpi案例分析
企业物流关键绩效指标案例分析一、企业关键绩效指标的概念及物流关键绩效指标（一）企业关键业绩指标的概念企业关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。
针对物流企业员工绩效考核制度中存在的问题，运用现代人力资源管理的理念重新设计了一套完整的绩效管理制度，新的员工绩效管理制度是建立在以关键绩效指标为核心的绩效评价指标体系上的。
在第三方物流企业的物流项目运作中，为了能够正常运行物流项目、更好的提供物流服务，科学、全面地分析和评价物流服务质量就成为一个非常重要的问题。
在我国，对物流活动的绩效进行考核还不多，考核的方法也较少。
本文从第三方物流企业项目运作出发，来制订考评供应链运行绩效的kpi体系。
（二）第三方物流企业物流项目运作相关的kpi绩效指标1、运输计划需求满足率：客户的物流需求能够及时满足的比率。
需求满足率＝需求得到满足的次数／总的需求的次数。
2、运输过程（1）货物及时发送率（2）货物准时送达率（3）货物完好送达率（4）运输信息及时跟踪率3、库存过程（1）库存完好率（2）库存周报表准确率（3）发货准确率4、客户服务（1）客户投诉率（2）客户投诉处理时间（3）回单返回及时率5、财务指标（1）失去销售比率（2）第三方物流企业利润率（3）运输／库存破损赔偿率企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
事业部关键业绩指标KPI
事业部关键业绩指标KPI事业部关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPIs）是用来衡量和评估一个事业部业绩和绩效的重要工具。
该指标是定量化的，通过对关键业务过程进行监控和评估，可以帮助管理团队和高层管理者追踪和评估组织的目标和成果。
一个事业部的关键业绩指标应该与其目标和战略一致，并且能够量化和跟踪。
以下是一些常见的事业部关键业绩指标示例：1.销售业绩指标：销售额、销售增长率、销售渗透率、市场份额等。
这些指标可以衡量产品或服务的市场需求和销售效果。
2.客户满意度指标：通过客户满意度调查、投诉率、客户留存率等指标来评估客户对产品或服务的满意程度和忠诚度。
3.财务指标：利润率、成本控制、现金流等财务指标可以帮助评估公司的财务健康状况和盈利能力。
4.市场份额和竞争力指标：市场份额、竞争对手的活动和策略等指标可以帮助评估公司在市场中的地位和竞争力。
5.员工绩效指标：员工满意度、员工流动率、员工培训和发展等指标可以帮助评估员工的表现和发展。
6.项目交付指标：项目交付的准时率、项目利润率、质量指标等可以帮助评估项目团队的绩效和效率。
7.创新指标：产品或服务的创新率、研发投入占比等指标可以帮助评估公司的创新能力和市场竞争力。
通过设定和追踪这些关键业绩指标，事业部可以及时发现问题，及时调整战略和行动计划，从而实现业绩目标。
同时，管理层可以通过这些指标对各业务部门和个人进行评估和激励，以提高业务绩效和整体组织绩效。
为了确保关键业绩指标的有效性和可操作性，管理团队需要确保以下几点：1.指标与战略目标一致：关键业绩指标应该直接关联到事业部的长期战略目标和短期目标，以确保所有部门和个人的工作都能够服务于这些目标。
2.定量和可测量：关键业绩指标应该是可以量化和可测量的数据，以便能够进行准确的分析和对比。
避免使用过于主观的指标。
3.可操作性：关键业绩指标应该能够被管理层和员工所理解和接受，并且能够通过适当的措施和行动来改善。
关键绩效指标案例
关键绩效指标案例在管理和运营的过程中，绩效指标是非常重要的工具，它可以帮助企业和组织评估自身的绩效情况，及时发现问题并进行调整。
本文将通过几个案例来说明关键绩效指标的重要性以及如何正确地运用它们。
案例一，销售绩效指标。
某家电商企业在制定销售绩效指标时，通常会考虑到销售额、客户满意度、客户转化率等指标。
销售额是企业最直接的收入来源，因此是最重要的绩效指标之一。
而客户满意度和转化率则可以反映出企业的服务质量和市场竞争力。
通过对这些指标的监测和分析，企业可以及时发现销售问题，并采取相应的措施，保证销售业绩的稳步增长。
案例二，生产绩效指标。
在制造行业，生产绩效指标通常包括生产效率、产品质量、设备利用率等。
生产效率直接关系到企业的生产成本和交货周期，因此是企业非常关注的指标之一。
产品质量则是企业的核心竞争力之一，通过对产品质量指标的监测，企业可以及时发现生产过程中的质量问题，并进行改进。
设备利用率则可以帮助企业合理安排生产计划，提高生产效率。
案例三，人力资源绩效指标。
在人力资源管理中，绩效指标通常包括员工满意度、员工流失率、员工绩效等。
员工满意度可以反映出企业的企业文化和管理水平，通过对员工满意度的监测，企业可以及时发现员工不满意的问题，并进行改进。
员工流失率则可以帮助企业评估自身的人才吸引和留存能力。
员工绩效则是企业的核心竞争力之一，通过对员工绩效指标的监测，企业可以及时发现员工绩效不达标的问题，并进行培训和激励。
综上所述，关键绩效指标在企业管理和运营中起着非常重要的作用。
只有通过对关键绩效指标的监测和分析，企业才能及时发现问题并进行调整，保证企业的持续发展。
因此，企业在制定绩效指标时，需要根据自身的特点和发展阶段，科学合理地选取关键绩效指标，并进行有效的监测和分析。
关键绩效指标法的应用案例
关键绩效指标法的应用案例关键绩效指标法是一种管理工具，用于评估和监测组织的绩效。
通过确定一组关键绩效指标（KPIs），组织可以更好地了解其运营情况，并制定相应的策略来改善绩效。
以下是关键绩效指标法的一些应用案例。
1. 销售绩效评估：在销售行业中，关键绩效指标可以包括销售额、客户满意度、销售人员的拜访次数和销售额完成率等。
通过跟踪这些指标，销售团队可以评估其整体绩效，并针对具体问题制定改进计划。
例如，如果销售额较低，销售团队可以通过增加拜访次数或提升客户满意度来改善绩效。
2. 生产效率优化：在制造业中，关键绩效指标可以包括生产能力利用率、产品质量、生产成本和交货准时率等。
通过监测这些指标，管理团队可以了解生产过程中的瓶颈，并制定优化方案。
例如，如果生产能力利用率较低，管理团队可以优化生产计划，调整生产线布局或提升员工技能来提高生产效率。
3. 客户服务质量改进：在服务行业中，关键绩效指标可以包括客户满意度、服务响应时间、问题解决率和客户投诉率等。
通过跟踪这些指标，服务团队可以评估其服务质量，并采取相应措施来改善服务体验。
例如，如果客户满意度较低，服务团队可以提供额外的培训以提高员工的服务技能，或者改进服务流程以提供更快捷和高效的解决方案。
4. 项目管理效果评估：在项目管理中，关键绩效指标可以包括项目进度、项目成本、质量和客户满意度等。
通过跟踪这些指标，项目经理可以评估项目的整体效果，并及时调整项目计划。
例如，如果项目进度滞后，项目经理可以采取措施以加快项目进展，或者通过重新分配资源来应对项目风险。
总的来说，关键绩效指标法是一种有效的管理工具，可以帮助组织评估和监测绩效，并制定相应的改进计划。
无论是销售行业、制造业、服务行业还是项目管理，关键绩效指标都可以用于评估和改善绩效。
但需要注意的是，选择适合自己行业和组织需求的关键绩效指标非常重要，只有合理选择和跟踪指标才能更好地发挥关键绩效指标法的作用。
KPI关键绩效考核指标库的应用案例分析
KPI关键绩效考核指标库的应用案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要确立明确的目标并监控业绩来确保其长期发展。
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称为KPI）是帮助企业评估和追踪其目标达成情况的重要工具。
本文将通过分析一个应用案例，探讨KPI关键绩效考核指标库的应用，并讨论其对企业决策和绩效管理的影响。
案例背景ABC公司是一家全球性制造业企业，业务涉及多个国家和市场。
由于公司规模庞大，管理团队意识到需要一个统一且全面的绩效考核指标体系来更好地评估公司整体绩效并迅速进行决策调整。
因此，公司决定引入一个KPI关键绩效考核指标库。
KPI关键绩效考核指标库的应用ABC公司的KPI关键绩效考核指标库综合整合了企业各个部门的关键绩效指标，旨在提供一个集中的、统一的指标库，以便决策者可以快速浏览和比较不同部门的绩效情况。
这个指标库包括公司整体绩效指标、部门绩效指标以及个人绩效指标。
通过使用KPI关键绩效考核指标库，ABC公司管理团队能够定期评估公司整体绩效，并及时采取行动以改进业绩。
例如，他们可以根据库中的数据来识别不能满足预期目标的部门，并与相关负责人合作制定改进措施。
员工也可以访问库中的个人绩效指标，以监测自己的工作表现并做出必要的调整。
更进一步，ABC公司的管理团队可以利用KPI关键绩效考核指标库中的数据来制定战略决策。
他们可以根据数据分析，识别潜在的市场机会和挑战，并据此制定相应的市场战略。
此外，库中的指标数据还可以帮助他们评估公司的整体绩效和市场表现，以识别可能的改进空间。
KPI关键绩效考核指标库的影响ABC公司通过应用KPI关键绩效考核指标库获得了显著的影响和益处。
首先，这个指标库为决策者提供了一个全面的视角，使他们能够更好地了解公司运营状况。
其次，通过绩效指标的测量和比较，公司能够更好地监督员工绩效，并及时采取行动来调整不足之处。
此外，KPI指标库的使用还帮助企业提高了业务效率和精益化管理。
关键业绩指标技术应用实例
关键业绩指标技术应用实例关键业绩指标KPI是一项非常优秀的管理技术，在企业设立目标、分解目标中得到了广泛的运用，这里是拿一些企业初步建立KPI的案例出来，做进一步的说明。
创造不断复制的连锁企业XGJ是华北地区最大的服装连锁店。
公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁集团公司，这40家店全部为直营店。
进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。
公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。
公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。
因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。
这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。
对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。
在与公司高层领导多次沟通后，顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几年内达到1000家店，需要克服现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。
这几个主要因素PF—Prime Factor分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与准确及时的配送，连锁店复制。
关键绩效指标法的应用案例
关键绩效指标法的应用案例关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）法是一种管理方法，通过制定衡量企业、部门或个人绩效的重要性指标，以便对其绩效进行有效地监测、度量和管理。
在企业管理过程中，KPI法的应用非常广泛，它可以用于衡量企业的财务、客户、内部流程、学习和发展等各方面的绩效。
本文将以某金融企业的KPI应用案例作为例子，介绍KPI法的应用过程和方法。
某金融企业以发行信用卡为主营业务，为了提高业务的绩效，需要制定一套完善的KPI体系，以便对业务绩效进行有效地监测和度量。
该企业的KPI体系主要包括以下几个方面：一、客户服务质量在客户服务质量方面，该企业制定了以下KPI：1.客户投诉率：客户每个季度的投诉率不能超过0.2%。
2.电话接听率：客服部门的电话接听率要保持在95%以上。
3.办卡效率：企业要确保信用卡办卡时效不超过48小时。
4.客户满意度：每年至少进行一次客户满意度调查，调查结果要达到85%以上。
二、业务发展指标在业务发展指标方面，该企业制定了以下KPI：1.信用卡销售额：每月信用卡销售额要达到200万以上。
2.信用卡激活率：每月信用卡激活率要达到70%以上。
3.业务增长率：每年业务增长率要达到20%以上。
4.市场占有率：企业要提高自身市场占有率，每年至少提升1个百分点。
三、风险管理指标在风险管理指标方面，该企业制定了以下KPI：1.坏账率：每月坏账率不能超过1%。
2.客户拒绝率：每月客户拒绝率不能超过5%。
3.欺诈率：每年欺诈率要控制在0.2%以内。
4.违规指标：每年不允许出现违规情况发生。
以上是该金融企业制定的一些KPI指标，这些指标涵盖了客户服务质量、业务发展指标和风险管理指标等多个方面。
制定KPI指标的关键在于，它要符合企业的战略目标和经营理念，并且能够量化，便于监测和度量。
在KPI的执行中，该企业采用了以下方法：一、建立KPI指标库企业建立KPI指标库，包括所有的KPI指标、指标解释和数据来源等，方便所有员工查阅。
KPI关键业绩指标技术应用实例
第二部分案例分析多种方法建立实现目标的KPI (1)经过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目标是"得到群众认可的新雷锋"，这个目标有两个核心要求，就是"必须得到群众的认可"和"是一个新雷锋"，这是一个方向性目标，虽然可以设定一些指标说明"群众认可"的基本条件或中间条件，但还是存在一个潜要求--在这个方向越接近、越超越，就越成功。
假设我们现在就与田永亮处于同样环境，帮助他分析一下怎么建立他的关键绩效指标KPI-Key Performance Indicator，走向成功。
关键策略目标KSO法"怎么才能实现'得到群众认可的新雷锋'这个目标呢？"我们必须找到一种思路，一种解决方案，也就是找到如何实现"得到群众认可新雷锋"的方法，这种做法如同前面提到的JW找KPI的方法一样，叫做关键策略目标，即KSO-Key Strategic Object。
从外部的情况和田永亮自身的情况来看，可以做如下分析。
首先，"雷锋"是公认的，做好事必须符合广大人民群众的利益，才能得到认可。
新时代人民群众的第一需发展经济，学雷锋做好事也必须与人民群众发展经济的总体愿望相结合。
只有帮助广大人民群众生活得更好，人民群众才能体会到新时代雷锋的好处，也才能够对田永亮支持和认可。
那么这个策略的衡量指标就是田永亮做好事影响的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也就是产生的社会经济效益。
第二，田永亮要帮助别人提高收入，过上好的生活，自己必须富裕起来，才能给别人树立良好的榜样。
如果田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好榜样。
因此这方面的衡量指标就是田永亮自己的经济收入，也就是他要成为村的富裕户，这样才能充分发扬雷锋精神，起到榜样的作用。
第三，作为"雷锋"的一员，要扩大新时期雷锋的影响，宣传雷锋，让人们感受到雷锋精神。
KPI关键业绩指标技术应用实例
第二部分案例分析多种方法建立实现目标的KPI (1)经过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目标是"得到群众认可的新雷锋"，这个目标有两个核心要求，就是"必须得到群众的认可"和"是一个新雷锋"，这是一个方向性目标，虽然可以设定一些指标说明"群众认可"的基本条件或中间条件，但还是存在一个潜要求--在这个方向越接近、越超越，就越成功。
假设我们现在就与田永亮处于同样环境，帮助他分析一下怎么建立他的关键绩效指标KPI-Key Performance Indicator，走向成功。
关键策略目标KSO法"怎么才能实现'得到群众认可的新雷锋'这个目标呢？"我们必须找到一种思路，一种解决方案，也就是找到如何实现"得到群众认可新雷锋"的方法，这种做法如同前面提到的JW找KPI的方法一样，叫做关键策略目标，即KSO-Key Strategic Object。
从外部的情况和田永亮自身的情况来看，可以做如下分析。
首先，"雷锋"是公认的，做好事必须符合广大人民群众的利益，才能得到认可。
新时代人民群众的第一需求是发展经济，学雷锋做好事也必须与人民群众发展经济的总体愿望相结合。
只有帮助广大人民群众生活得更好，人民群众才能体会到新时代雷锋的好处，也才能够对田永亮支持和认可。
那么这个策略的衡量指标就是田永亮做好事影响的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也就是产生的社会经济效益。
第二，田永亮要帮助别人提高收入，过上好的生活，自己必须富裕起来，才能给别人树立良好的榜样。
如果田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好榜样。
因此这方面的衡量指标就是田永亮自己的经济收入，也就是他要成为村内的富裕户，这样才能充分发扬雷锋精神，起到榜样的作用。
第三，作为"雷锋"的一员，要扩大新时期雷锋的影响，宣传雷锋，让人们感受到雷锋精神。
关键业绩指标技术应用实例
关键业绩指标技术应用实例关键业绩指标KPI是一项非常优秀的管理技术，在企业设立目标、分解目标中得到了广泛的运用，这里是拿一些企业初步建立KPI的案例出来，做进一步的说明。
创造不断复制的连锁企业XGJ是华北地区最大的服装连锁店。
公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁集团公司，这40家店全部为直营店。
进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。
公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。
公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。
因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。
这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。
对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率难以提高，这与当年只有几家店铺时的情况相差太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时并不会总在一家店里，但在不同的店之间进行购买的信息却不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。
在与公司高层领导多次沟通后，顾问与公司的管理层共同分析了现有的问题，发现公司要想实现在今后的几年内达到1000家店，需要克服现有的问题，并且要在另外几个方面做的更加出色，才能达到公司成长的目标。
这几个主要因素PF—Prime Factor分别是：准确高效提供各类信息，不断刷新的销售业绩，源源不断的人力资源供给，质优价廉、适销对路与准确及时的配送，连锁店复制。
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析
KPI运用中的10个典型案例与深度剖析案例分析：KPI运用中的10个典型案例与深度剖析虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。
但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。
因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。
真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。
案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KPI的K1考核指标。
各项指标同比去年均有不同程度的提高。
点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。
但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。
员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。
案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。
所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。
这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。
这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。
点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。
很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。
把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。
案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。
但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。
点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。
不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。
绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。
关键绩效指标法的应用案例
关键绩效指标法的应用案例关键绩效指标法，又称KPI指标法，是一种非常实用的管理方法，可以帮助企业合理制定目标，监控业务的实际运行情况，以及识别问题和制定改善计划。
下面我们将介绍一个关键绩效指标法的应用案例，体现其生动、全面、有指导意义的特点。
某电商企业，为了提高业务绩效，实施了一项关键绩效指标法的管理方案。
首先，它制定了许多具体的KPI指标，例如：订单数量、订单成交率、产品销售量、用户留存率等等。
这些指标被用来监控电商业务的各个方面，以便及时发现问题。
然后，该企业建立了一个KPI指标追踪系统，每个指标都拥有一个负责人，并且每周都会召开一次KPI评估会议，对各个指标的实际情况进行讨论和分析，确定下一步的改进措施。
此外，每个绩效指标都有一个“目标值”和“实际值”，当实际值与目标值相差较大时，该负责人需要调查原因并提供解决方案，以便快速纠正行动。
该企业还实施了一项针对用户满意度的KPI测量，每个月会对20%的用户进行随机抽样调查，以评估用户对其服务和产品的满意度。
调查结果也成为了该企业实施改善计划的一个重要参考。
通过使用关键绩效指标法，该企业已经取得了巨大的成功，并取得了如下几项成果：1. 优化了客户服务，提高了用户留存率。
2. 明确了公司的发展目标，并提高了实现这些目标的能力。
3. 制定了明确的业务计划，提高了生产效率。
在这个案例中，我们可以看到关键绩效指标法的有效性和附加价值。
这种方法可以帮助企业更好地了解自己的表现，识别问题并制定改进计划。
同时，通过配备KPI负责人和KPI评估会议，企业可以以一种可持续的方式监视其表现，确保持续改善和增长。
某公司团队KPI绩效指标分析案例
组织拓展面临的挑战
• 重短期业绩，主管没有增员意愿； • 缺乏长期经营意识，缺乏制度经营观念； • 主管育成工作跟不上组织拓展的要求，缺乏中间
支撑力量； • 主管的综合管理能力不足，组织拓展缺乏信心； • 增员难留人更难，组织规模难做大； • 缺乏严谨的系统性增员运作机制。
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• 营销团队整体活动量的高低，直接表明了 团队里举绩人数的多寡，活动量相对较高 的团队举绩人数也多(即举绩率高)，反之 亦然(即举绩率低)。
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• 营销员的职业素质(个人综合条件)、营销 团队主管的专业素养与综合管理能力、公 司的专业化程度、规范化管理水平和客户 服务质量等因素，直接影响营销员的业绩 。
业务员 业务员
市区、县城 营销单位
分部经理 C
分部经理 B
分部经理 A
处经理 C
处经理 B
处经理 A
分处经理 A
分处经理 B
组经理 A
组经理 B
组经理 C
组经理 D
组经理 E
业务员 业务员 业务员 业务员 业务员 K 业务员 J 业务员 I 业务员 H 业务员 业务员 业务员 G 业务员 F 业务员 E 业务员 D 业务员 C 业务员 B
组织人力的增长，积极的目标应是“举绩人数的增长”， 要维持人力增长的同时举绩率也能维持或是上升，至关重要 的是建立增员选择标准、健全的基础管理、主管的督导、激励
与职场训练工作。
100%
80%
60% 50% 40%
20%
不够规模
业务规模
持续的职能训 练与发展
现在平均水平
举绩率曲线
关键性KPI指标的案例应用解析
仓储物流领域中的几个绩效指标（KPI）如仓库面积利用率、库存周转率、库存准确率被提及的频率越来越高。
但由于这些指标的定义尚不规范，并且在实际操作过程中指标所影响的因素各异，因此经常容易产生歧义。
笔者依据实际工作中的经验，对这些指标进行了梳理，希望对企业内的物流管理人员或第三方物流企业有所裨益。
仓库面积利用率在评价仓库资源利用的绩效时，用以进行考量的指标一般有两个：仓库面积利用率、仓库容量利用率，仓库面积利用率是仓库可利用面积与仓库建筑总面积的比率，仓库容量利用率是库存商品实际数量或容积与仓库应存放数量或容积的比率。
在实际操作中，这两项指标均存在一定的前提。
例如，针对特定的库存商品，两项指标可以进行比较并用以考量；但针对不同的库存商品，由于不同商品的存储保管要求（如堆高限制、品种品项的多少）并不相同，指标间的可比性则较低。
因此，在讨论仓库面积利用率、仓库容量利用率两项指标时，一般只针对特定客户、特定商品进行比较和考量。
下面就两种类型客户，在不过多强调存货管理其他细节要求的情况下（如“五距”要求），针对平库以及五层货架仓库两种形式，来比较仓库面积利用率和仓库容量利用率的异同。
客户1：产品品种单一，无批号管理等其他存储要求，采用托盘存放，托盘尺寸为1.2米×1.0米×1.5米，并可堆放上高四层。
平库情况假设仓库额定面积为11000平方米，高度超过6米，无需留通道（由门口即可出货）。
在理想状况下，并且在不考虑由于进出时间差产生的空位前提下，可摆放托盘数为：11000÷（1.2×1.0）×4=36666托。
五层平衡式货架仓库情况以某11000平方米货架仓库为例，在货架规划时设计的托盘货位数是一定的，在不考虑由于进出时间差产生的空位前提下，可摆放托盘数为11000托。
通常，立体库房在使用平衡式货架时，在一般通用托盘位尺寸的前提下，基本上托盘数与库房面积平方数之比为80 : 100，做到100 : 100抑或更高的前提是尽量压缩理货区面积。
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第二部分案例分析多种方法建立实现目标的（1）经过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目标是"得到群众认可的新雷锋"，这个目标有两个核心要求，就是"必须得到群众的认可"和"是一个新雷锋"，这是一个方向性目标，虽然可以设定一些指标说明"群众认可"的基本条件或中间条件，但还是存在一个潜要求在这个方向越接近、越超越，就越成功。
假设我们现在就与田永亮处于同样环境，帮助他分析一下怎么建立他的关键绩效指标，走向成功。
关键策略目标法"怎么才能实现’得到群众认可的新雷锋’这个目标呢？"我们必须找到一种思路，一种解决方案，也就是找到如何实现"得到群众认可新雷锋"的方法，这种做法如同前面提到的找的方法一样，叫做关键策略目标，即。
从外部的情况和田永亮自身的情况来看，可以做如下分析。
首先，"雷锋"是公认的，做好事必须符合广大人民群众的利益，才能得到认可。
新时代人民群众的第一需求是发展经济，学雷锋做好事也必须与人民群众发展经济的总体愿望相结合。
只有帮助广大人民群众生活得更好，人民群众才能体会到新时代雷锋的好处，也才能够对田永亮支持和认可。
那么这个策略的衡量指标就是田永亮做好事影响的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也就是产生的社会经济效益第二，田永亮要帮助别人提高收入，过上好的生活，自己必须富裕起来，才能给别人树立良好的榜样。
如果田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好榜样。
因此这方面的衡量指标就是田永亮自己的经济收入，也就是他要成为村内的富裕户，这样才能充分发扬雷锋精神，起到榜样的作用。
第三，作为"雷锋"的一员，要扩大新时期雷锋的影响，宣传雷锋，让人们感受到雷锋精神。
雷锋是新时代的先进代表，必须让更多的人知道，影响更多的人学雷锋，仓泄一种良好的社会风气，这也是"雷锋们"的责任。
让更多的人知道雷锋，接受学雷锋教育，这个衡量指标就是接受雷锋教育的人次。
以上策略，实际上是由田永亮所处的外部环境，联想到个人情况，然后再联想到他的责任，这三个做事的策略，它们的关键绩效指标如下表。
按"外、内、影响"顺序建立法的既然为广大人民群众做好事是让人民群众富裕起来，那么，如果有致富的方法和能力后，不是就更能实现田永亮的愿望了吗？这样，又理出一套新的工作思路。
首先，田永亮要带领大家多实践一些致富的方法。
要多条腿走路，要趟出一些好路子。
第二，要让大家有致富能力，不断掌握一些致富技能。
比如，目前的温室大棚生产，掌握了这个技术后，冬季里肯定能派上用场；还有象果树嫁接这样的专门技术，也必须请农业技术员教田永亮们，只要种果树，这些技术年年都是需要的。
这样可以用掌握技能的数量和水平来衡量田永亮们这种学习技能的要求。
第三，要创造下一代都有"找到致富方法和拥有致富能力"的条件，让村民们以后都别再受穷。
教育下一代掌握知识，这也是广大人民群众的愿望。
从这些分析中，又可以得到一套，见下表。
按"方法、能力"顺序建立法的上面两类找的方法，都是为达到目标先提出一些设想，或是工作思路，这种方法叫做策略目标法。
关键成果领域法上述分析是建立一套田永亮做事的思路，解决"怎么做？"的问题。
如果从"哪些事作好了，或者是要做到什么才能实现’得到群众认可的新雷锋’？"也就是偏重于从结果出发，提出达到目标的"关键成果领域"，即，寻找指标。
按这种方式分析，也可以理出新思路。
"要做到什么"，就是要出现哪些成果，如果从获得学雷锋成果的对象看，可以进行如下的分析。
学雷锋做好事，首先是帮助最需要帮助的人，让那些孤寡老人五保户得到帮助，它的衡量指标就是帮助了多少孤寡老人，给他们的生活状况提高了多少。
但是，雷锋不能仅仅属于这些五保户，应该让更多的人感受；雷锋们"的存在。
因此在学雷锋的成果中还必须列入为广大人民群众做好事的成果。
可以从两个方面衡量，一个是提高大众的经济收入，另一个是让大众的子女受教育率提高，因为这关系到大众们的前途。
有了上面两个对象的物质成果外，还应有精神成果，雷锋代表了一种社会风气和精神，不能只是自己作好事，要影响到更多的人。
因此要宣传雷锋精神，让更多的人加入到学雷锋的行列中来。
这可以用做过多少次有效的雷锋精神报告会，有多少人次观看了雷锋事迹展览，受到教育等来衡量。
这样，就得到了一组，见下表:按"对象成果"的顺序建立法的如果按另外一种方式划分，比如说按物质结果、精神结果是否可以呢？现在的农村经济还不是很好，村民们的主要任务就是发展经济，因此学雷锋的工作必须与社会发展需要相结合，体现出经济成果，应该用经济收入来衡量，包括由于学雷锋行动带来的全村经济的增加、学雷锋项目的收入、田永亮自己的收入等；田永亮不能因为学雷锋使自己贫穷，那样他就不能成为真正的榜样。
学雷锋是项促进社会发展的文明活动，有了经济的物质成果，还必须有精神成果，这个成果要体现学雷锋的意义、学雷锋与时代的结合，要定义新时代的雷锋精神。
这种定义最简单的形式是浓缩的口号，"雷锋姓富不姓穷"、"致富学雷锋"就是新时代雷锋的一种写照。
有经济成果、精神成果后，还要考虑把这些成果能够延续下去，也就是需要教育成果。
教育成果支持继续产生经济成果和精神成果，用掌握致富技能的人数和特定人掌握技能的量，参加学雷锋的人次、学雷锋标兵数、由于学雷锋行动而使下一代恢复求学受教育的人数来等衡量。
按"成果属性"顺序建立法的多种方法建立实现目标的(2)关键成功因素法试想，是不是可以从"要去做什么或哪些是最需要做的出发，实现'得到群众认可的新雷锋'"呢？也就是按照"什么最需要就做什么"的思想，找关键成功因素，，分析田永亮学雷锋最需要提高的短板，也可以理出一些思路。
首先，影响田永亮学雷锋的第一个因素就是他自己的思想问题田永亮回乡头两年学雷锋做好事，村民不理解，家人把他送到了精神病院，出院后他把自己关在屋里思考了一个月。
如果找不到思路，没有坚强的信念，将不会有这个学雷锋标兵。
为了找到新时期学雷锋的思想基础，田永亮到县城找战友、回到部队找政委等，经过长时间的思考，最后才逐渐确定了"致富学雷锋"的目标方向。
但是这个目标方向还需要具体化、细化，必须一直要保持思想进步，因此可用保持思想进步行为的频率来衡量。
影响田永亮学雷锋的第二个因素是广大人民群众不理解田永亮的学雷锋行为，认为他对发展经济没有贡献，却在减少自己的财产，是个傻瓜，这是对学雷锋行为的最大打击。
那么田永亮就必须做大家都拥护的事，改变人民群众的看法。
因此这个因素是"做广大群众的好事"它指导着田永亮进行各种各样的行动，以实现学雷锋的目标，根据行动和目标需要，制订。
有了正确的学雷锋思想和做好事的路子，剩下的就是做事能力了，因此第三个因素是提高知识技能，所有先进发展经济的方法都需要知识和技能，那么这个因素的衡量标准就是掌握技能数量、掌握的知识门类，最佳技能带来的效益等。
见下如果田永亮学雷锋的意愿非常坚决，而且也根据实际情况调整了学雷锋的做法，准备采;致富学雷锋"的方式开始行动。
这个时候田永亮最需要做的是什么呢？首先他要找到自己和帮助众人致富的方法，使大家的经济收入都有所提高。
实际上田永亮的确找到了方法，那就是办种子公司，诚信选购优良的种子，帮助村民们良种增收。
另外，引入科学种田，改变粗放的农业模式。
第二，学雷锋是田永亮的个人行为，而且要帮助众人致富，个人能力是有限的，能够得到政府和社会的支持，这个事业就可以做大了。
这样田永亮就必须加大对外的交往和宣传，引进资金、技术、项目、人才，使田永亮的学雷锋成为整个社会的行动，带动家乡的经济发展。
第三，要提高村民们的"雷锋"意识，不要完全的只顾自己，互帮互助才能大家都发展。
下表就为按上述想法建立的。
上面这两类，都是根据必须实现目标的实际情况，找到最需要做的事，然后再确定，这种方法叫关键成功因素法。
关键业务板块法前面都是从一些不确定的情况出发，分析各种因素，寻找指标，如果我们从田永亮学雷锋的固有工作上看，用，是否也可以找出一些类型呢？也就是，下面我们试试看。
按工作对象分，田永亮学雷锋的工作可以分为照顾老弱者的工作、带领大家致富的工作、思想宣传方面的工作；按工作性质分可分为学习工作、生产工作和社会工作；按照工作业务划分，可分为抓市场信息的工作、稳定生产的工作、农业改良的工作、外联销售的工作等等，这样我们又可以建立一些。
按工作业务划分，建立法的上述先确定业务板块，然后提出关键衡量指标的方法叫关键业务板块法多元分析法找主要因素前面用了这么多方法，都建立了系统，但是却都不一样，到底应该用哪个？或者说哪个是更正确呢？我们看前面找到的单个，它们都对田永亮的行动有指导作用，促进相关行动达到需要的结果，这些单个的应该是正确的。
这里我们可以看出，制订进行把握行动, 总比不制订的好，因为它使结果可以预期，促进工作进步但是，一套体系就不一样了，它是所有行动的总协调，并体现工作的总体安排和进程；而且它必须与工作环境的要求相适应，最优化地应用已有资源，获得最大的收获。
所以要建一套体系，必须全面分析目标、策略、资源、现有状况等各个方面的因素，综合比较后再确定。
我们将这种分析方法定义为"多元分析法找主要因素"，即综合应用、、、等方法，找到达成目标的主要因素。
通过再找到它的衡量指标，即为关键衡量指标。
对于田永亮学雷锋的案例，为节省篇幅，环境和资源等方面我们就不再重述了，直接分析、、、，将其一一列出。
关键成果领域：大众得到好处，必须有经济成果，仍然具有"雷锋"的特点和精神等；关键策略目标：自己办实业，做影响面广的好事，让大家都有致富能力等；关键成功因素：自我思想提升能力提高，帮助众人致富，要获得各方的支持等；关键业务板块：收集市场信息工作，外联销售工作，引进资本的工作等。
综合对比分析各个、、、，确定三个对田永亮的目标"得到群众认可的新雷锋" 具有主要影响作用的因素：田永亮过去正是忽略了这个问题，这也是目前社会发展需要，村民们大众致富：急需的;资源整合：要做好"学雷锋"事业，把经济工作搞上去需要外联销售、外联项目；还要争取政府及各种社会团体的支持，以寻找机会和争取资金等；基础保障：平时的好人好事还要做，能组织学雷锋小组进行更好；要提高自己的能力，以便能带头致富；要不断学习，保持"学雷锋思想"的纯洁性和先进性等。