企业的用人之所长
管理者如何用人所长
管理者如何用人所长摘要：随着全球化竞争日益激烈，管理者必须卓有成效，带领团队创造更加卓越的组织绩效。
用人所长、充分发挥每位成员的长处正是管理者面对这一环境挑战的有效法宝。
只有做到人尽其才，才能充分发挥个人潜能，在各成员相互合作的基础上形成合力效应。
做到用人所长，管理者必须要重塑组织价值观、注重贡献、培养包容的心态，同时要在识人、择人、用人和考评各环节上建立有助于下属充分发挥长处的各项机制。
关键词：管理者；用人所长；绩效；贡献知识经济时代是高效率的时代，取胜的关键在人。
而如何用人、如何最大限度的发挥每个人的长处，从而创造卓越的绩效是组织求得生存和发展的基础。
时代要求管理者必须要转变传统的用人观念，不断探索用人所长的方法措施，建立组织用人所长的人才机制。
一、管理者用人所长是时代的要求随着知识经济时代的来临，经济全球化加剧，市场竞争日益激烈，人才已成为推动经济和社会发展进步的强大力量。
如何发现人才、用好人才，做到知人善任，人尽其才，是时代对管理者的基本要求，而用人所长则是贯彻这一要求的重要原则和方法。
所谓用人所长，就是要求管理者在选拔人才时注意发现其长处，在使用人才时能够创造条件充分发挥其长处，在人才考评时能制定出基于绩效及贡献的测评机制。
二、管理者用人的现状及存在问题分析许多管理者的用人观念还非常传统，在选人用人时，往往选择“最不至于出差错”的人，其结果难免都是平平庸庸的人选，以至于组织绩效难以取得突破。
在竞争日益激烈的今天，管理者必须将注意力转移到为组织做出贡献上，必须转变用人观念，学会用人所长，才能做出卓越的绩效，才能使组织获得长久发展。
1.制定的择人标准或期望太高，需要具有多种知识和技能“事事皆通、面面俱到”的人。
我们绝大部分人都是“常人”很难达到要求，许多管理者往往把组织绩效不佳归咎为下属的能力素质不够全面，而没有学会转变自己的用人观念，充分发掘、重视和发挥下属的长处。
人无完人，是人都会犯错误，只有能够充分发挥常人某方面长处，从而做出不同寻常的贡献的组织才是好的组织，管理者也才是好的管理者。
要想用人所长就要容人所短
要想用人所长就要容人所短“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾提炼过这样一句经典：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。
”“识别”与“欣赏”，对于管理者来说意义重大——他们需要能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于员工的各种缺点、短处和缺陷。
用人不立足于长处，只关注规避短处，就会造成误用甚至是滥用人力资源的浪费。
德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中，提出了用人的四条法则。
要想用人所长就要容人所短有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。
因此，有效管理者在选人时思考的是：如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。
有效管理者能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。
他们从不泛泛地谈“能人”，谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。
他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。
职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。
所有违背这条原则的说辞，例如“这人少不了”“这人不会得到接纳”“这人太年轻”“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”，都不应加以理会。
我们不仅要给各个职位找到最好的人，而且这也是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。
上级不仅对下级的工作负有责任，而且手握影响下级前途的权力，因此让长处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的一项道德义务，是其拥有职权和担任职务的责任所在。
相反，盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。
发现每一个下级的长处并通过它取得最大成效，不仅是管理者对组织负有的责任，更是对下级应尽的义务。
组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。
这一点越来越重要，而且是至关重要。
用人之所长 容人之所短
用人之所长容人之所短记得一位哲人说过：从一个民族对待英雄的态度，可以看出这个国家的前途。
我们也可以这样说：从一个组织对待人才的态度，可以看出这个组织的前途。
一个组织能够正确对待人才，这个组织就有希望，不正确对待人才就没希望。
那么对待人才正确的态度应该是什么呢？笔者认为，可以用一句话给予概括，那就是：用人之所长，容人之所短。
人才对于事业的重要性勿庸置疑，人才强国，人才强省，人才强企已经成为人们的共识。
爱才也自然而然的成为人们的共识。
但在对人才的要求上往往走入误区，譬如要求人才是全才，十八般武艺样样都精通，还要求人才只有优点，没有缺点。
但这样的人才是打着灯笼也找不到的，因为那是不现实的。
现实的是人才总是有优缺点的人才，人才也总是有长处又有短处的人才。
长处和短处总是相生相伴，而短处并未都影响他的长处，有时反而很好的突出了他的长处。
电影《淮海战役》有个特写镜头特别让人印象深刻，就是在电影的结尾：在淮海战役的庆功会上，士兵们提出要见识一下朱德、周恩来、毛泽东三位领导的枪法。
结果是朱德打了十环，周恩来打了七环，毛泽东却打不到靶子上。
主席看着手里的枪，幽默的说：“是不是这枪有问题”。
周恩来和朱德笑了，战士们也都笑了。
他们并不是笑主席枪法臭，而是被主席的幽默给逗乐了。
看到这里，战士们和观众想得更多的不是主席枪法不行这件事，而是想到他在战争中“运筹帷幄，决胜千里”，想到他的雄才大略，他的大手笔无人能及。
可见，人才的短处的存在反而更能衬托出他所具有的长处，让人更清楚的看清他的长处。
“尺有所短，寸有所长”，既然，人才都是有优缺点，有长处短处的人才，那么组织在用人上正确的态度是什么呢？是“用人之所长，容人之所短”，是着眼于人才的长处，把握住人才的长处，因才适用，把合适的人安排在合适的位置上。
这是由组织的目的所决定的。
因为，组织的目的是要追求卓越。
很明显，组织要达到卓越，就要把各个人才的卓越性充分发挥出来，而人的卓越性就是人的长处。
人才使用原则
人才使用原则(1) 用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。
(2) 用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。
(3) 用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。
打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。
对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。
做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。
成功的人往往是个性很强的人。
个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。
只要能保住他，要尽量保住他。
只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。
先进的人力资源管理方法人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。
人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。
任务管理法通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。
任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。
也就是平常说的全额工作量。
科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。
任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。
权变管理法权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。
权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。
与人为善用人所长
与人为善用人所长经过“冠树人”十年不懈地努力，冠树家居有限公司已逐渐规范并不断发展壮大；但在现今激烈的竞争环境下，想要保持可持续发展的势态，并最终实现公司的发展战略——成为局部区域内规范运作的家居连锁企业，还有相当一段距离，还面临着巨大地挑战；特别是现在企业处在极速扩张期，公司补充了大量的新鲜血液，虽然给企业带来生机和活力，但由于他们对公司的企业文化理解不深，不能从内心深处认同企业的经营理念和企业精神，因此在管理上出现了诸多问题。
为了能让管理者在今后的工作中，特别是用人方面达到公司的标准和要求，让管理者在行为意识上和公司保持高度一致，公司在此特别提出用人八字方针——“与人为善，用人所长”，现详细地与大家交流一下，望大家认真学习之。
在公司成立初期，由于人员不整，管理架构不健全，再加上管理者自身缺乏管理意识，心态浮躁，管理者对下属的定位是懒惰的，是不想主动工作的，往往对下属采取高压手段，因此员工的工作态度是被动的，承受着很大的精神压力，最终形成由上而下的非常紧张的工作氛围，基于当时的实际状态，虽然这种方式显得简单粗暴，但它实际上也起到了一定的作用。
但随着企业的不断发展壮大，管理架构的完善，以上的管理手段已不适应现在企业发展的需要了，这时候需要整个管理团队的意识产生变化，要在严格管理的基础上，同下属建立信任关系，要具备服务员工的意识，员工满意了你才是称职的，要学会“尊重他人，用人所长，与人为善”，让下属自己产生工作动性，管理者不仅要“管”，更多的是“理”,是疏导。
首先谈谈“与人为善”的内涵：第一，我们所说的与人为善，不仅仅是态度上的和蔼可亲，不是无原则的放任，而是人格层面上的平等和尊重，要真正认识到在人格层面上没有高低贵贱之分，有的是能力大小，分工的不同，因此管理者一定要消除高人一等，优于他人，想摆布下属的意识。
管理者要真正认清企业的目标是“做好服务”，这里所指“做好服务”不仅指服务好顾客，还指要服务好我们的员工，要积极引导培训员工，提升员工的工作标准和工作技能，这才是真正意义上的“尊重他人，与人为善”。
用人之所长企业管理原则
用人之所长企业管理原那么德鲁克常教我们要善用“用人之所长的管理原那么”。
因为人之长处，才是真正的时机；人之短处，那么是问题之所在。
发挥人的长处，才是组织的唯一目的。
至于缺点是几乎不能改变的，只不过我们可以设法使缺点不发生作用而已。
所以，用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
“能做什么”这是用人的关键点，而不必太在乎“不能做什么”。
“不能做什么”只是一个人的限制罢了。
下面通过小故事来加以说明。
多年前，我刚从研究所毕业的大女儿房间的门出了大问题。
因为这扇拉门的设计十分罕见，非但没有预留暗箱，而且只在门的上方有轨道，门的下方根本没有轨道。
由于这是一扇很重的实心木门，上面靠轨道锁住固定，左右推拉。
后来锁不见了，我猜八成是掉入夹层里头了。
我原本想自己动手修理，却找不着轨道锁，因而放弃。
后来，我脑中浮现出老邻居（我已搬离）木匠高手黄大哥的影子，立即打他的求援。
经我仔细说明后，他推荐了跟他伙伴有半世纪之久的谢师傅。
因为黄大哥说，谢师傅才是轨道、齿轮方面的顶尖高手。
谢师傅依约而来，带着大包工具，一看就知道他是非常专业的。
他仔细检查后告诉我：“詹先生，这门虽然是日本货，但似乎已经老旧了。
我建议你重新设计定做，你看怎么样呢？”我听了后，又问他一句：“除了这样，我还有其他选择吗？”谢师傅说：“还有一个方法，就是从夹层钻洞中寻找轨道锁轮，但它不一定掉在里面了，而且复原情况无法保证。
”迟疑约莫几分钟后，我告诉他，我选第二个方案。
于是他拿出工具，把夹层的厚实木板钻个大洞。
不到十分钟，他就找到了轨道锁和平安阀。
再经过两小时整修，重新上锁固定住了，终于门又可以“左右开关”了。
谢师傅拥有的是轨道锁、齿轮、平安阀这方面的能力，所以我多问一句“除了这样，我还有其他选择吗？”就让我省了一大笔钱。
《史记》里有个经典故事，讲了汉文帝与两位丞相的对话，如今成了我们MBA（工商管理硕士）都要学的重要的一门课。
帝益明习国家事。
人力资源管理中用人所长的几点思考
人力资源管理中用人所长的几点思考作者：陈云梅来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期摘要：用人所长是企业人力资源管理的一个基本原则，在企业之间的竞争越来越集中在人力资源层面的情况下，企业管理者如何做到用人所长，充分发挥员工自身特长与价值，更好地推动企业发展，成为亟待思考的问题。
本文对人力资源管理中用人所长的基本内涵分别从员工以及企业两个角度进行探讨，总结分析了目前企业人力资源管理中用人所长方面普遍存在的误区，针对这些误区探讨了企业用人所长的具体策略，以期给企业人力资源管理水平的全面提升带来有益指导。
关键词：人力资源管理用人所长内涵误区策略一、引言正所谓“尺有所短，寸有所长”，每一个员工都有自己的优点以及不足，有自己擅长的事情以及不擅长的事情，因此如何充分发挥员工长处，将员工放在最适合其长处发挥的岗位成为了企业人力资源管理的难点以及重点。
用人所长是充分发挥员工潜能，推动企业健康发展重要手段，尽管目前企业管理者对于人力资源管理中用人所长，在观念层面高度认可以及重视，不过在具体的实践中，因为各方面的原因，用人所长方面存在很多亟待解决的误区，这要求企业对于用人所长方面存在的误区要进行全面把握，并制定正确的化解策略，从而将用人所长落到实处，实现企业更好的发展。
二、人力资源管理中用人所长的内涵人力资源管理中用人所长改变了以往岗位导向的人员配置理念，强调员工与企业在岗位配置方面做到双向选择，从而实现员工发展与企业发展的双赢。
1.从员工角度分析。
从员工角度来看，用人所长使得员工的特长得到了充分的发挥，员工可以做出更好的成绩，获得更好的发展。
“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，员工在做自己擅长的工作时候，会有更多的兴趣，做好这一工作的概率大大提升，容易获得更多的成就感，从而在职业晋升方面更加稳定。
反之如果员工的特长得不到充分发挥，不仅仅对于企业来说是一个损失，同时对于员工工作兴趣的激发，工作成绩的改善也是巨大的负面影响。
用人所长——精选推荐
⽤⼈所长
看⼈，⼀定要全⾯，既要看缺点，更要看优点。
⽤⼈，⼀定要理智，最为紧要处，是⽤⼈所长。
最早在《卓有成效的管理者》⼀书中但到⽤⼈所长的观点，当时很受⽤，但回头反思却发现⾃⼰没有很好的理解并践⾏。
虽然德鲁克在书⾥是针对管理者提出的，但其实对每个⼈都适⽤。
知⼈是⼀件很难的事情，对于别⼈的缺点，⼈会⽐较敏感，看得⼀清⼆楚，但对于别⼈的优点，⼈往往很迟钝，看得模棱两可。
尤其是对于管理者来说，很多时候明知道下属在某些⽅⾯的确⽐⾃⼰厉害，可是⼼⾥⾮常别扭，不想承认或不愿承认，硬是把⼀件好事整成了⼼病。
⽽这种不想或不愿的⾏为，就导致在“知⼈”⽅⾯出了⼤问题。
既然不能知⼈，⾃然没法善任。
从这个意义上来说，⼀个优秀管理者，⼀定要把主要精⼒花在⽤⼈所长上，⽽不是改⼈之短上。
因为，⽤⼈所长，才能创造奇迹，是天才的⾏为；⽽改⼈所短，要么⾃讨没趣，要么事倍功半，是蠢材的⾏为。
有句话说的好，“改变⾃⼰是神，改变别⼈是神经病。
”
意思很明确，不要去奢望改变别⼈，⽽是要努⼒改变⾃⼰。
只有当⾃⼰变得越来越好的时候，才有可能活成⾃⼰希望的样⼦，⽼指望靠改变别⼈来迁就⾃⼰，只能是幻想。
⽤⼈所长，⼀⽅⾯要发现、赞美、学习、使⽤别⼈的亮点长处，宽容、原谅别⼈的缺点不⾜。
另⼀⽅⾯要不断认识、发挥⾃⼰的长处，承认认识到⾃⼰的不⾜，集中精⼒发挥⾃⼰的优势与长处，与⼈协作、⽤别⼈的长处弥补⾃⼰的不⾜。
⽤⼈所长，对别⼈多⿎励、赞美，偶尔带点个⼈意见的建议指导，少点批评指责抱怨，更不要试图去改变别⼈。
用人如器,各取所长
用人如器,各取所长
用人如器，各取所长
人们常常将部分企业家成功归结为自己的口才、头脑、胆识及独特的眼光，然而放眼现实，企业家们更多地是依靠一群各司其职、从各个方面为企业服务的管理者和员工。
团队精神是企业发展的基石，企业家也不例外，他们要像用器物一样，合理而判断性地使用每一名员工，发挥其最大的力量，以把企业推向更高发展水平。
用人如器，各取其所长，是企业家认识人、使用人的重要智慧，他们应该把握人的特长，将人和工作对接得恰到好处，让每一位员工都能发挥出最大的力量，为企业做出更多贡献。
任何一个企业都会有不同类型的员工，每一位都有自己的特长，有人具备优秀的领导能力，有人擅长技术创新，有人精通市场策略，有聪明头脑，有务实操作。
企业家要用这些不同类型的人才，才能把企业发展得更好。
合理安排岗位，把最优秀的员工分配到每一个岗位上，一定会有更好的效果。
聪明的企业家不会把所有的工作都放在自己身上，而是应该把每一项工作分配给最合适的人才，最擅长的人，这样就能摆脱“一贯思维”，发挥各自的创造力，让每一件事都做到更精准。
此外，企业家也要给员工最大程度的自由，让他们自己去发挥自己的创造力，做出贡献，不只是依靠控制和管理，还要让员工有足够
的自主权和创新性。
最后，企业家应该采用“回报”的原则，给予员工公平的回报，官贵不如民富，让员工在财务上得到实惠，激励他们把自己的能力发挥到极致，以达到最大效用。
用人如器，各取其所长，是成功企业家最重要的管理原则之一。
他们要认识到，一个人的智慧有限，要靠一群有责任心、有能力、有经验的人，才能将企业提升至更高的高度。
卓有成效的管理者如何用人所长
位 ，到 头 来 ，职 位 的 要 求 与 人 的 才 能 之 间 将 会 产 生 更 坚 持 以 客观 需 要 来 设 置 职 位 ，而 不 是 根 据 人 来 设
不 管 是 谁 ，在 任 用 一 个 人 或 配 备 一 个 班 子 时 ，如 大 的 矛 盾 。
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平 庸 庸 的 。人 不 可 能在 各 方 面 都很 突 出 ，与 整 个 人 类 置 职 位 ，我 们 这 样 做 还 有 一 个 更 为微 妙 的原 因 。 因 为 的 知 识 、 经验 和 能 力相 比 较 ，即 使 是 最 伟 大 的 天 才 也 只 有 这 样 ，机 构 才 能 获 得 所 需 的 各种 各样 人 才 。 为 了 不 能 说 已 经 取 得 了 成 功 。世 界 上 根 本 就 没 有 “ 能 ” 全 的人 ，要 “ ” 也 只是 表现 在 某 个方 面 。 能 容 忍 差 异 ，机 构 里 的人 际 关 系必 须建 立在 以任 务 为 中 心 的 基 础 上 ，而 决 不 能 以人 的性 格 作 为建 立关 系 的基
卓 有 成 效 的 管 理 者 懂 得 这 么 一 个 道 理 ：员 工 领 取 础 。 衡 量 工 作 成 绩 以及 所 做 出 的 贡献 必 须 要 有 客 观 的
工资是因为他们完成 了任务 ，而不是因为他们讨得 了 标 准。但是 ，只有在不以人为 中心来设置工作 的前提
上 司 的欢 心 。他 们 从 来 不 问 这 样 的 问 题 ： “ 与 我 的 下 ，才 有 可 能 制 订 出 客 观 的标 准 。 他
用人如器,各取所长
用人如器，各取所长-企业管理论文用人如器，各取所长文／黄建民我国古代就非常重视用人的技巧和规律，最典型的案例就是汉高祖刘邦。
从以上案例可知，领导用人有“方”“圆”之分。
“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围：“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。
《史记》里有个经典故事，讲了汉文帝与两位丞相的对话，如今成了MBA 都要学的重要的一门课。
朝而问右丞相勃日：“天下一岁决狱几何？”勃谢不知。
又问：“一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，惶愧，汗出沾背。
上问左丞相平。
平曰：“有主者。
”上日：“主者谓谁？”日：“陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷，责治粟内史。
”上日：“苟各有主者，而君所主者何事也？”平谢日：“陛下不知其驽下，使待罪宰相。
宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。
”帝乃称善。
（见《史记。
陈丞相世家》）这是一个关于找对人、做对的事的经典案例。
德鲁克也举过一个决定美国历史的关键的用人之道。
南北战争的关键人物之一，就是北军的格兰特将军。
当林肯总统任命格兰特将军为陆军总司令时，有人来密告说，格兰特嗜酒贪杯，难当大任。
林肯却回应：“假如我知道他喜欢什么酒，我会送他几桶。
”林肯在用了几位大将来完成任务之后，才学会了用人之道，当然林肯总统不是不晓得酗酒可能误事，但他更清楚在北军诸多将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。
后来的事实也证明，格兰特将军临危受命，正是南北战争胜负的转折点。
捕捉人性特点我国古代就非常重视用人的技巧和规律，最典型的案例就是汉高祖刘邦。
相传高祖在总结其战胜项羽的原因时，他说，论出谋划策我不如张良，论带兵打仗我不如韩信，论安邦治国我不如萧何，这三个人都是人中之杰，但我能够用他们才能够成功；而项羽虽有范增，却不能为己所用，所以失败。
作者表示，高明的领导者总是抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用，进而使下属忠心耿耿地为你的事业服务。
用人之所长乃智慧，用人之所短乃大智慧
用人之所长乃智慧，用人之所短乃大智慧很多老板只要下属一犯错，他就总用各种方式惩罚下属，这都是普通选手。
高手懂得反者道之动。
很多时候，下属犯错，惩罚自己比惩罚下属更有效。
曾经有一家餐厅，每天晚上这家餐厅里的所有员工都在一起吃饭，但是呢有很多女员工，她经常剩饭。
这时候餐厅主管看不下去了，于是他就做了一个动作，一句话都没说。
从此之后，再也没有人剩饭了。
做的什么动作呢，只要谁剩饭了，他就当场默默走过去，把碗拿起来，把里面的剩饭自己吃掉。
所以，老板要懂得反者道之动。
很多时候，下属的错误，不惩罚下属，反而惩罚自己，会让下属更加记忆深刻。
当你为他承担错误与风险的时候，他对你的那种敬佩将从心底油然而生。
记住，你能为多少人承担责任，就有多少人跟随你。
你能为多少客户承担责任，就有多少客户成就你。
客户是企业的天，老板是企业的地，老板必须走坤道，厚德载物，以德服人。
很多老板一谈到用人之道，就说什么用人之所长，天下无不用之人，用人之所短，天下无可用之人。
用人时用对方擅长的方面，则天下的人皆可用，利用人不擅长的方面，则天下没有可用的人。
各位，你觉得这句话正确还是不正确？回答正确的都是普通选手，竟然还流传了几千年。
举例把你放在古代，假如你是个将军，带兵打仗，有笼子，要加入你的队伍，你无法向他传达指令，更无法与他沟通，你要还是不要，有哑巴要加入你的队伍，他传个话都传不了，你要还是不要。
更有趣的是，有瘸子还要加入你的队伍，他走路都费劲，那就更别提冲锋陷阵了，你要还是不要？有的人可能会说了，真要了他们的话，这可都是拖后腿的兵啊。
那是因为你的思维没有合上道。
记住，用人之所长乃智慧，用人之所短乃大智慧。
失聪的人可不可以安排在左右当侍者，就是伺候你的人。
这样的话，是不是他听不到？平时你的谈话就能避免军事机密的泄露？哑巴可不可以用来传递密信？这样的话，他就算被敌人抓住了，除了搜寻密信，是不是也问不出来更多的机密？那瘸子呢可不可以让他守炮台，守阵地？这样的话，他是不是必然坚守阵地？因为他跑不了，只能殊死搏斗，这叫反者道之动。
管理者该怎么用人所长呢？
管理者该怎么用人所长呢？
老祖宗其实早就给出了答案，孔子在春秋时代就提出了“因材施教”的主张，大家平时也会把“知人善任”挂在嘴边，这些说法所表达的意思，就是用人所长。
如果要说具体做法，我认为，要想做到用人所长，至少要把握两条基本原则。
第一个基本原则，要想用人所长，请先容人所短。
老天爷大致还是挺公平的，一个人如果在某个方面很强，那其他方面可能就弱。
比如在电视电影里，最顶尖的科学家一般都是“怪蜀黍”，天才们在小时候一般都是“问题儿童”，就是这个道理。
这可不是艺术手法上的胡编乱造，而是源自生活的启示。
所以，跟能力特别出众的下属打交道，就要学会主动屏蔽一些东西，多看对方的优点，少看对方的缺点。
大凡才高的人，都会有点恃才傲物的感觉，所以管理者必须大人有大量，尊重对方的习惯，不是触及根本的事情，没有必要刨根问底上纲上线，这就需要气量了。
第二个基本原则，要想用人所长，就必须在具体管理过程中做到因人而异。
心理上，我们要坚持一视同仁，奖功罚过，但是在手段上，却要学会区别对待。
比如批评大大咧咧的下属，咆哮于公堂也没事，但是批评面子薄的下属，就要归过于私室，否则对方一旦觉得受的刺激太大，就有可能出现过激反应，那样一来，谁都下不了台。
管理上搞“一刀切”的模式，对什么人都一个样，或许能降低管理难度，但一定会影响管理效果。
如果你想最大限度地激发每个人的特长时，就得学会具体问题具体分析，做得好的话必能事半功倍。
管理大师德鲁克曾经说过一句简单而深刻的话，“发挥人的长处，是组织的惟一目的。
”请各位管理者务必牢记。
德鲁克：用人之长
德鲁克：用人之长尺有所短，寸有所长。
人有其长，必有其短。
金无足赤，人无完人。
用人要用其长、避其短。
在管理中，用人责全求备，则无可用之人。
人或多或少都有这样或那样的不足。
用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。
我们是以什么样的心态和思维去用人，这就是说管理者是怎样的人，有句古话：'良主无弃士，良匠无弃木',主要在于管理者。
现实中，每个人都有其长，摆对位置，做好激励，都可发挥作用德鲁克告诫每位管理者：用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
我们身边有这样的人，多面手，样样皆通，实际上可能是一无是处。
才干越高的人，其缺点也往往越多。
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
如何用人之长，日常管理工作中要坚持四个原则：1.设计的职位普通人能够胜任。
如果设计的职位只有上帝才能完成，现实中这样的职位，只能产生很多“寡妇”。
2.职位要求要严格，涵盖的内容要广。
任务单一，工作会乏味，不利于人的发展，也不利于人的调配安置。
3.优先考虑某人能做些什么，再考虑工作的要求。
这要求在对人的职务安置前，对人有个正确的评价。
这里涉及一个老生常谈的话题，德才兼备，德在前的问题。
正直的品格本身并不能成就什么，但一个人缺乏正直的品格和诚实，则足以败事。
4.用人之长，必要容人之短。
美国南北战争中，林肯启用的三任没有缺点的总司令都被打败，最后启用了缺点较明显的酒鬼将军格兰特，打败了南部总司令李将军，最终打赢南北战争。
我们经常说的一句话，三个臭皮匠顶上一个诸葛亮，就是人多力量大的意思。
现实中，有可能三个臭皮匠顶不上一个臭皮匠，还有一句话，三个和尚没水喝。
如果大家都按照自己的专业，各行其是，独来独往，没有配合，十个臭皮匠不如一个。
用人之长，最要在于知人之长。
美国马歇尔将军，有个好习惯，随身带一个本子，记录见到的每位将领情况，从中发现人才，他推荐提拔了二战很多美国将军。
卓有成效的管理者如何用人所长（下）
卓有成效的管理者如何用人所长（下）
卓有成效的管理者如何用人所长(下)
摘要：卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势,他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的.为了实现目标,管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量,包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量,利用好这些力量町以给你带来真止的机会.充分发挥优势就是机构存在的'唯一目的.本刊上期主要讨论了管理者应如何与同事进行沟通,调动他们工作的积极性;这期我们将对"卓有成效的管理者如何调动上司与自身的积极性"进行摘述.作者：彼得·德鲁克作者单位：期刊：广告主市场观察 Journal：ADVERTISER MARKET OBSERVER 年，卷(期)：2010, ""(5) 分类号：。
人尽其才，用其所长（职场智慧）
人尽其才，用其所长（职场智慧）□人尽其才，用其所长美国著名的管理学家杜拉克指出:“有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
所以，我的用人决定，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
”世界上没有不存在任何缺点的人，管理者的要诀之一，就是如何发挥员工的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。
如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。
人才对企业的兴衰有着决定性的影响。
任何一个管理者要想在某项事业上获得巨大的成功，要想在公司中再进一步，晋升到更高的职位，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出下属员工的优点，并在自己的工作中充分利用和发挥他们的优点。
一位成功的企业家曾说过，自己的成功得益于识别人才的眼力。
这种眼力使得他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。
他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性的工作，只要赋予他们适宜的环境和工作职责，他们一定能成功。
不仅如此，他还努力使员工知道他们所担任的职务对于整个公司意义重大，这样一来，这些员工无需监视就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但识别人才的眼力并非人人都有。
怎样识别人才?不仅要听其言，而且要观其行，不为耀眼的文凭和浮夸的口舌所惑。
有的管理者不愿意看到员工们的缺点，认为一个人的缺点会削减他的能力。
其实不然，公司里每一个人都能毫无保留、完全暴露自己的缺点，是一件好事。
这也是识别人才的大好时机，石头就是石头，金子就是金子。
管理者要尽量掌握员工的特点，并使之得到充分的发挥，做到人尽其才，物尽其用，合理安排。
那样，石头也罢，金子也罢，统统都会成为真正有用的东西。
每个公司都有许多管理者因业绩不佳而被降级、减薪，其实在很多方面都是他们缺乏识别人才的眼力，他们常常把工作安排给不适合的人去做，尽管他们本身工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，使他们埋没在角落里。
用人所长，则天下无不可用之人
用人所长，则天下无不可用之人管理，需要先管好自己。
管理学鼻祖德鲁克曾说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
”这句话道出了：管理的核心其实是管自己。
管不好自己，何谈管好他人？但管理者容易犯的错是：利用职位优势彰显自己的高高在上，认为该管理的是下属，而不是自己。
所以我们看到很多管理者最擅长的，是挑剔下属的毛病，以彰显下属不如自己。
这种做法能管理好人吗？当然不能。
而管理的方向，除了向下，向自己，还有一层是向上。
3个管理方向，3重境界。
而不管是对下、对上，还是对自己，都讲究：扬长避短、发挥优势。
人际关系专家们有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。
”言外之意，谁身上不是既有优点，又有缺点呢？老板如果懂得用人所长这个道理，就不会总是苦恼公司无人可用了。
一、如何管理好自己，发挥自己的优势？怎样管好自己成就自己？那就是要发挥自己的长处。
怎样发挥自己的长处？那就是只做自己擅长、别人却感到困难的事儿。
并且，一辈子最好只专注于一件事。
德鲁克在著述《旁观者》中，有这样一段描写：只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白浪费青春。
只有富勒（几何学家）和麦克卢汉（电视先知）这样的人，才可能让他们的使命成真。
而我们却兴趣太多，心有旁骛。
我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。
富勒在荒野上待了40年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切。
麦克卢汉则花了25年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。
因此，时机成熟时，他们都造成相当的影响。
而其他像我们这样有着很多兴趣，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对这个世界一点影响力都没有。
德鲁克认为，实现自我管理的途径和方法，在于不断问自己5个问题：1.我是谁，我的长处何在？2.我做事的方法是什么？3.我的价值观是什么？4.我归属何处？5.我的贡献是什么？管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处，使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关。
用人所长
案例背景：蓝辛公司在用人所长方面犯过错误，销售经理查理性格直率，在与蓝辛意见相左时也不免意气用事，但业绩突出。
在一次与蓝辛的沟通中，两人发生了争执，蓝辛提出解雇查理。
但实际上蓝辛开始并未有此想法，因为在他心里，查理仍不失为一个好的销售经理，另外，蓝辛在如何调整研发与质量管理总监比尔和财务经理罗福的职位问题上也很伤脑筋。
比尔是一位好的研发人员，而非一个好的管理者，比尔自己也愿意到实验室做研发工作。
罗福在蓝辛公司工作了三十多年，对于罗福的安排，公司里的员工都在关注着，因为这代表了公司对员工长期服务的态度。
罗福本人对税务精通，但他业务不错，但对公司的发展和他所处的组织角色来说，他的思想过于保守。
该如何安排这三个人，蓝辛向德鲁克提出了咨询。
老师讲解：组织各小组讨论：查理、比尔与罗福的人物、长处、弱点、蓝辛的意见，您的建议。
人事决策为什么是最具风险的决策？组织的功能是使每个人的长处发挥生产力，而管理者就是用来帮助人发挥他的长处的。
我要提供什么信息给同事，特别是管理者。
当一个管理者，不能埋怨公司做不好，是因为公司愚，老板笨，财务蠢。
最好先弄清楚独立工作和不负责任的区别。
老板应该问，他的绩效好吗？关键不在于你喜欢不喜欢他，而在于他做得好不好？罗福不是一个真正的财务经理。
公司的应收账款、存货等处理得很差，只知道开销是什么，却不知道成本是什么？注意几个问题：刚才给的答案中间，如果你是蓝辛，查理刚跟你吵完架，他也有很多毛病，敢顶撞老板，能请回来吗？关键是很多人做不到。
比尔，职位降下来了，薪金不降，别人怎么看？（不要以为保密就可以解决问题）德鲁克的话：十个管理者里面有九个会像你这么做，但这九个都错了。
你是需要一个好的财务经理，但不是罗福。
把一个不擅此道的人升职，整个组织会用某种方式来评判你。
应该帮罗福租一个办公室，资助他做一个税务办公室。
他会愉快，整个公司也会欣赏这种做法。
被一个神话打败，任何科学家和专家的薪水不能多于他的经理人。
寸有所长 择优而用
寸有所长择优而用在日益激烈的竞争环境下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须拥有高素质的员工队伍。
作为企业的组织管理者，如何选择优秀的员工并晋升他们，已经成为了引领企业发展的重要因素之一。
而在这个过程中，寸有所长，择优而用，已经成为了企业招聘、选拔人才的核心理念。
寸有所长，指的是员工所拥有的优点与特长，每个员工都有自己擅长的领域和所长，企业要做的就是发现和挖掘出这些长处，并加以善用。
在企业对员工的培训和晋升中，应该充分发掘员工的所长和潜力，让他们能够发挥最大的能力和潜力，同时尽力避免把员工放到不擅长的领域中去。
择优而用，则是企业在选拔人才时，必须严格按照员工的优点和才能来选拔人才，择优而用。
其目的是为了选出最适合的人才，更好地满足企业发展的需要。
寸有所长，择优而用是企业在进行人才招聘、选拔和人才培养过程中需要遵循的原则。
这种方法的核心是针对企业需求和员工所长双方，做到正确的人岗匹配。
择优而用和管理和培训方法息息相关。
它可以帮助企业在雇用员工的同时也让企业的员工不断成长，通过在合适的时候进行培训，使人才不断提升能力和水平。
企业员工的首要任务是服务客户，不论他们是从事市场营销、生产、人事或其他工作，所有员工都需要懂得如何服务客户。
而寸有所长、择优而用的思路更适合这种岗位，通过挖掘或培养某些职业技能的深度，在服务中提供更为可靠的服务。
择优而用是让每个人都成为公司最好的领袖的关键。
如果自己能力不足，就应该追求发展和成长，提高自己的能力，让自己成为公司最优秀的员工之一。
这样，自然就能吸引自己想要的晋升和发展机会，从而实现自身价值的最大化。
总的来说，寸有所长、择优而用是企业在实现自身目标时必须要遵循的原则，它可以帮助企业更好地利用员工的所长和优势，让员工成为企业的中流砥柱，推动企业稳步发展。
企业应该让每个人都能够在自己的所长和优势上得到充分的发挥，强化员工的积极性和工作动力，为企业的长期发展注入源源不断的动力。
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企业的用人之所长
企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。
对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。
所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。
用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。
众人皆知的用人之长
说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。
最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。
每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。
对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。
这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。
实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。
但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。
从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。
实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。
科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。
通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做，复杂的工作由能力高的人去做，并且通过对能力较低人的不断培养，能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作。
实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配。
需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用，大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费，人也会不安于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用，小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响，在企业中人力资源配置上的一种失效，人也会产生挫折感，进而失去对工作的兴趣和努力。
在实际运用中，该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机结合，通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化，达到方法与企业实际的具体结合。
有色眼镜下的用人之长
所谓“乱花渐欲迷人眼”，在企业实际的用人过程中，由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响，造成在用人观念上的存在很大的不同，这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜，体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应。
有两种极端表现，一种是一好百好，另一种是一坏百坏。
这两种情况在国企和民企中都是很常
见的。
当戴上有色眼镜来看人的时候，我们就会发现有些人越看越“顺眼”，而有些人则越看越不“顺眼”。
对于顺眼的人，我们会提供给其更多的机会和空间，对于不顺眼的人，我们会对其变得挑剔和苛刻。
其实这些对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。
作为一名管理者，当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候，是否应该静下心来想一想用人所长这个问题，仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题，是否能够把员工安排到适合的工作上，是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥。
潜移默化中“长”“短”错位
管理者们有理由相信用人之长是能够实现的，但是不能始终如一的坚持用人之长，往往是被管理者们忽略的一件事情。
虽然清楚的知道用人之长的好处，也清楚的知道用人之短的坏处，但在潜移默化中出现了用人上的长短错位。
这种潜移默化是来自多方面的，主要体现在四个方面。
一是管理者的偏见。
就像我们前边分析的那样，当管理者戴着有色眼镜对待用人之长这一问题的时候，就产生了管理者在用人上的主观偏见。
当然我们应该承认，再科学的方法也不能完全避免这种主观因素的作用。
由于管理者的主观偏见，很容易导致用人上的大材小用和小材大用两种错误做法的发生。
二是工作任务变化。
企业中任何人的工作都不是一成不变的，当工作任务本身发生变化以后，工作任务变得相对简单或者变得相对复杂，此时同样会出现人与工作的不匹配。
三是员工能力改变。
员工的能力也是一个可变因素，有些人能够通过自身的努力和企业的培养，逐渐提
升与工作相关的各项能力，而也有一些人不思进取，仅满足于工作现状，实际他的能力是在下降的。
员工能力的改变势必会造成与其所从事的工作任务不相适应，如不及时进行调整势必会出现两种结果：一种是能力增强的人不满现状出现跳槽，企业辛苦培养起来的优秀人力资源出现流失；另一种情况是能力下降的人出现人浮于事、工作效率低下的状况，长此以往将会对企业的发展产生不利的影响。
四是企业的发展。
企业在生命周期的不同发展阶段所表现出的特点是不同的，对人和工作任务完成的要求也是不同的。
在创业期，企业规模相对较小，对人和工作任务完成的要求相对较低；在成长期，企业规模快速膨胀，要求员工个人的成长要能够与企业的成长相互适应，对人和工作任务完成的要求也不断提高；在成熟期，企业规模达到较大的稳定状态，对人和工作任务完成的要求也会达到一个相对较高的稳定状态；在衰退期，企业规模会有所缩减，对人和工作任务完成的要求也会相应降低。
所以，对于管理者来说更合理的方法是要动态的看待用人之长，根据出现的各种变化及时调整用人策略，实现始终如一的用人之长。
用人的人是关键
企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长，就要确保在人力资源管理的各个主要环节都能够注重用人之长。
一要慧眼识人。
在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。
选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
二要理性育人。
企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计
合理的职业生涯规划。
当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。
三要专注用人。
更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
四要宽厚待人。
管理者的心胸有多大事情就能做多大。
善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。
一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。
五要真诚留人。
激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
总之，人是企业最宝贵的一笔财富。
能够始终如一的、有效的发挥人之所长对企业、对个人都是有益的。
当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。