连锁企业人力资源管理概述

第一章连锁企业人力资源管理概述

兄弟糯米美食公司

兄弟公司的发展背景

利仁和利本兄弟本是莹县家村的普通农民，哥哥利仁性格向、朴实，弟弟利本性格外向、善与人交往。村里人全都知道他家有一种祖传绝招--烹制一种美味绝伦的糯米甜品--家八宝饭。据说他们已是这一绝技的第五代传人。早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。那时才十来岁的家兄弟已经常在店前店后帮忙干活。后来合作化，跟着又公社化，老父病死，饭馆不开了，他们就成了普通的公社社员，家八宝饭的绝技似乎也被人们淡忘了。80年代，改革之风吹来，利仁和利本兄弟丢了锄把，又办起了“家店”，而他们做的八宝饭决不亚于他们的祖上，特别是善于钻研的哥哥利仁，手艺更是精益求精。由于生意兴隆，便到临村去开分店，后来竟把分店开到县城甚至省城去了。1987年，不知是他们自己还是别人给出的主意，就在本村办起了“兄弟糯米美食公司”，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。家兄弟如今已在经营着这家450多名职工的美食厂和分部很广的甜品小食店网。

哥哥的个性特征与经营思想

厂子发展了，家兄弟之间却出现了分歧。性格向稳重、善于钻研、塌实肯干的哥哥利仁似乎并没有注意利用这大好形势去扩大规模，他好像并未想过去满足现在还在扩大着的对他那独特产品的需要。只固执地要保持产品的独特风味和优秀质量。小食店服务达不到规定标准，员工的培训未达应有的水平，宁可不设新点，不渗入新区。因此没有继续扩大生产规模，增加营业网点，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危机产品质量。美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。利仁坚持就凭家一绝这种传统产品，

服务对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。兄弟美食公司里质检科要监测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定抽检，要化验构成成份、糖度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以兄弟美食始终保持着它固有的形象。

弟弟的个性特征与经营思想

性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险的弟弟利本只身从学习与考察归来后，对哥哥的想法和做法大为不满。他指出利仁观点太迂腐、保守，不思开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应该大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的、稳定的顾客服务，适应不了变化与发展；各职能部门眼光只限在本领域，看不到整体和长远。他建议彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别失良机。但利仁对他的建议听不进去，产生反感，并说他在基本原则上绝不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后利本说利仁“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。利仁反唇相讥说：“为了赚钱而损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”利本听罢拂袖而去，不欢而散。

各尽其能，发展壮大

僵持不下的兄弟俩冷静下来后，经专家指点，决定进行合理分工，产品的研发和生产环节由哥哥利仁负责，弟弟利本则负责企业组织结构的合理调整、员工的培训与管理以及产品的推广与营销环节。兄弟俩各司其职、各尽所能，兄弟美食公司很快发展壮大起来，成为远近闻名的食品企业。

思考题：

1.试分析家兄弟的性格特征。

2.家兄弟之间发生冲突的根本原因是什么？

3.此案例给管理者的启示。

参考答案

1、哥哥性格向稳重、善于钻研、塌实肯干，技术过硬，注重生产环节，严把产品质量关，但思想过于保守，缺乏创新意识和人际交往能力。倾向于人职匹配理论中的现实型人格。弟弟性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险。倾向于人职匹配理论中的企业型人格。

2、发生冲突的根本原因：由于兄弟俩性格不同，在遇到相同问题时的看法和解决思路就会各自不相同，因此，在经营思路上存在较大分歧。

霍兰德的人职匹配理论告诉我们，每个人都有自己的个性特征，每一种个性特征都有自己的特点和长处，也有一定的短处，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。因此，作为企业管理者在进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，要了解每个人的性格特征，并根据其个性特征来选择与之相对应的职业种类，发挥其特长，进行合理的人职匹配。如果匹配得好，个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就会提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。经过专家指点，根据兄弟俩的不同性格特点进行了合理分工，兄弟俩各司其职、各尽所能，使公司很快发展壮大起来。

第二章连锁企业组织结构与岗位配备

案例

制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。家华和蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。

家华和蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如家华和蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效，家华和蓉夫妇越来

越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。

家华和蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。家华和蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断的增加。

分析要求：

1、组织结构调整的特点?

2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？

参考答案

1、以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。

2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。