惠普绩效考核方法
HP缩写 绩效优秀
HP缩写绩效优秀HP缩写绩效优秀是指在HewlettPackard（HP）公司内部实施的绩效考核制度，它是一种以HP缩写代表的公司文化和价值观为核心的发展战略。
HP的绩效考核制度涵盖了如何衡量和评估员工绩效的各项标准，以改进企业管理水平、员工素质和企业整体绩效。
HP公司在绩效考核中强调了以下几个重要方面：一是把HP缩写作为人力资源管理的核心方向和绩效考核的基础。
具体来讲，HP缩写包括“见效快”、“精益求精”、“全员激励”、“创新驱动”、“客户导向”和“高效能管理”六大要素。
以上这些元素能够全面地评估员工的绩效，以提升企业的绩效。
其次，HP公司重视的是绩效管理的科学，秉承了“科学管理、职能分工、精益求精、分析诊断”的理念，以追求公司的成功。
HP绩效管理系统把企业的各种目标分解到最小的可控单位，对于每一个员工来说，都有其具体的绩效目标，目标的完成要求明确，又具有一定的可拓展性。
同时，HP也采取了一些激励机制来激励员工，比如建立个人良好绩效激励和群体良好绩效激励，增加员工的工作积极性，促进企业的绩效进步。
最后，HP也重视员工对管理的需求，建立企业员工参与管理的平台，把员工的建议和意见融入到管理实施中，形成更有效的绩效评价体系。
HP也不断改善和创新其绩效考核政策，以促进公司的成长和发展，确保企业达到其最佳绩效。
综上所述，HP缩写绩效优秀是一套以HP缩写代表的企业文化和价值观为核心的绩效考核制度。
其中重点目标是使企业更具竞争力，提高公司的长期绩效，并加强员工的职业发展。
HP的绩效评价制度包含了一系列的改善绩效的机制，包括科学管理、职能分工、精益求精、分析诊断、激励机制以及员工参与管理等。
因此，HP公司的绩效考核是一种有效的管理方式，能够提高企业的效率，促进企业的发展。
惠普人力资源管理案例
成一致。
3.3 惠普的绩效考核样张
3.4 惠普的考核指标vs.绩效考核四大要素分析
作业标准
•全球500强企业，标准流程和规范 •科学的工作流程分析，可操作性强
考评体系与考评标准
•考评标准客观公正 •考评体系完善
绩效考核 四大要素
分析
业务档案记录
•一项重要工作任务 •记录归档规范
考评/评定/评定表与 考评过程设计
•目标一致性 •定量定性分析 •评定表设计合理
3.5 惠普研发部AHP分析
AHP方法是美国运筹学家于20世纪70年代提出的定性和定量相结合的决策分 析方法，analytic hierarchy process。用于多目标、多准则、多要素、多层 次的非结构化的复杂决策、考核问题。 该方法是针对不同部门、不同职能设立不同指标的考核权重；具体列示指标 的个数和分别的权重都有相对地主观性。
4.如何对实现目 标的过程进行监控
2. 如何使目 标在管理者 与员工之间 达成共识
1.如何确定 有效的目标
5.如何对实现的业 绩进行评价和对 目标业绩进行改进
绩效考核属于绩效管理 中的一个环节。。。
1.4 绩效管理PDCA循环
绩效管理是通 过管理者与员 工之间持续不 断地进行的业 务管理循环过 程，实现业绩 的改进，所采 用的手段为 PDCA循环
达到
-60 小时/人
4.4.2目标管理与绩效管理
实例：个人业绩计划不断更新
Hewlett-Packard ¹Í Ô±¹¤×÷Òµ ¼¨ÆÀ ¹À
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制定工作 的计划
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helpdesk岗位绩效考核评估方案
helpdesk岗位绩效考核评估方案Helpdesk岗位绩效考核评估方案为了提高helpdesk岗位员工的服务质量、工作效率和客户满意度，确保企业信息化运维的稳定性，特制定本绩效考核评估方案。
以下内容将详细阐述helpdesk岗位的绩效考核指标、评估方法和实施步骤。
一、绩效考核指标1.服务质量- 客户满意度：以问卷调查或客户评价的方式，对员工的服务态度、问题解决速度和准确性进行评估。
- 问题解决率：统计员工在一定时间内成功解决的问题数量，与总问题数量的比例。
2.工作效率- 响应时间：对员工接到问题工单后的响应速度进行评估，以平均响应时间为准。
- 处理时间：对员工处理问题所需的时间进行评估，以平均处理时间为准。
3.知识分享与团队协作- 知识贡献：评估员工在知识库建设、分享经验方面的表现。
- 团队协作：评估员工在团队项目中的参与程度、配合度及贡献。
4.培训与成长- 技能提升：评估员工在专业技能、证书考取方面的进步。
- 培训参与度：评估员工参加内外部培训的积极性及效果。
二、评估方法1.定量评估：通过数据统计、分析，对各项指标进行量化评分。
2.定性评估：通过领导评价、同事评价、客户评价等方式，对员工的表现进行主观评价。
3.综合评估：结合定量评估和定性评估的结果，计算员工的最终得分。
三、实施步骤1.制定考核周期：按照季度、年度进行考核。
2.设定考核指标权重：根据企业实际情况，为各项指标分配权重。
3.收集数据：在考核周期内，收集员工的服务记录、问题解决情况、培训参与情况等相关数据。
4.评估与反馈：根据收集到的数据，进行评估，并将结果反馈给员工。
5.激励与改进：对表现优秀的员工给予奖励，对表现不足的员工提供改进建议和培训支持。
四、总结通过本绩效考核评估方案的实施，旨在激发helpdesk岗位员工的工作积极性，提高服务质量，提升客户满意度，为企业的稳定发展提供有力保障。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
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KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
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KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
惠普授权维修机构综合成绩评估奖惩方案
惠普授权维修机构综合成绩评估奖惩方案随着现代技术的发展，计算机已经成为人们日常生活和工作中不可或缺的重要工具之一。
而随着计算机的普及，电脑维修服务的需求也越来越大。
然而，由于电脑的复杂性和维修技术的专业性，很少有普通用户和一般的电脑维修工具可以完美地解决所有的问题。
因此，越来越多的用户开始选择寻找授权维修机构来解决电脑的问题。
针对这一需求，惠普公司成立了一批授权维修机构，致力于为用户提供专业的技术支持和维修服务。
为了更好地评估这些维修机构的表现，惠普公司打算建立一套综合成绩评估奖惩方案。
一、奖惩细则：（一）考核时间考核时间为近一年，每个季度结束后，即进入一次考核周期。
每个季度末会对上一个季度的业绩作出评估。
（二）考核内容1、客户评价：选取10-20%的服务客户进行满意度调查，整体评价以满意度为基础，涉及服务质量、服务态度、服务效率等方面。
2、品质指标：对机器送修质量、售后服务质量等指标进行考核。
包括：修复成功率、修复时间、质量保证期内再次报修率、维修报告编写等。
3、管理指标：包括管理制度、培训、员工考核、安全保障等方面的内容。
（三）考核分数1、客户评价的分值占考核总分的40%；品质指标的分值占考核总分的35%；管理指标的分值占考核总分的25%。
2、考核分数以1-100分表示，其中分值超过80分为优秀，分值为60-80分为良好，分值低于60分为差评。
（四）奖惩措施1、考核结果优秀者，将获得固定奖金，并在官网上公布，以便吸引更多用户选择该授权维修机构。
2、考核结果良好者，将获得一定奖金。
3、考核结果差评者，将处以罚款，并且在未来一定时间内不得在惠普公司官方网站上发布任何广告、促销活动等。
4、考核结果连续两次差评者，将取消其授权维修资格。
二、奖惩方案的优点通过综合考核评价体系，可以更准确地了解每个授权维修机构的服务质量和工作表现。
同时，奖惩措施的设立也能够激励维修机构提高服务水平，提升用户满意度。
除此之外，通过这种评估机制，维修机构也能够更好地了解市场需求，及时跟进市场变化。
惠普授权维修机构综合成绩评估奖惩方案
惠普授权维修机构综合成绩评估奖惩方案一、背景介绍惠普作为全球知名的科技品牌，为了保障消费者权益，维护品牌声誉，对授权维修机构的运营水平进行评估是必要的。
为此，制定一套综合成绩评估奖惩方案，既能促进授权维修机构的优良经营，又能惩罚不良结果的机构，提高运营质量。
二、评估标准1.服务水平包括售后服务及维修服务。
（1）售后服务评估指标：a.服务态度：评估服务人员的专业素养、服务态度、服务效率等因素；b.服务质量：评估所提供产品的质量、功能、性价比等因素；c.服务手续：评估所提供的服务手续是否合规、规范；（2）维修服务评估指标：a.技术水平：评估维修技术水平、处理技能等因素；b.维修速度：评估维修速度与效率；c.维修材料：评估维修材料配备情况、使用情况、质量情况；2.管理水平包括组织架构管理、人才培养和财务管理等。
（1）组织架构管理：评估指标：a.组织结构：评估组织机构管理结构是否完善、有效，能否科学有效地管理业务运作；b. 经营策略：评估经营策略的科学性、有效性，并且可以维持授权维修机构的日常运作稳定；（2）人才培养评估指标：a.人才素质：评估员工专业知识、工作经验、能力等方面的素质；b.培训机制：评估培训制度的合理性、季节性及效果、（3）财务管理评估指标：a.资金情况：评估授权维修机构的资金流量情况和财务运作情况；b.财务制度：评估授权维修机构的财务管理体系，包括财务分析、内部控制、预算规划等因素；三、奖惩方案1.奖励措施（1）服务水平奖励优秀授权维修机构，在评估中服务水平、售后服务、技术水平、处理技能均达到评估标准，将获得“服务优秀奖”，奖励人民币20000元。
（2）管理水平奖励评估中，管理水平得分在85分以上的，将获得“管理优秀奖”，奖励人民币15000元。
（3）创新奖励评估中，是否在维修领域提出结合实际的创新性方法和机制，在解决顾客维修问题和提高服务现场和效率等方面有过创新的，将获得“创新奖励”，奖励人民币10000元。
惠普的员工岗位业绩评估制度
惠普的员工岗位业绩评估制度惠普的员工岗位业绩评估制度员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。
在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书是参照岗位描述制定的。
在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。
比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。
这就是岗位责任书。
总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
考评人的组成决定了员工对什么人负责。
如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。
但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。
比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。
在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。
这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。
惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。
可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。
新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。
一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。
分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。
得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。
绩效考核常用的五种计分方法
绩效考核常用的五种计分方法一、层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、25～30日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
三、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；五、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。
假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
hpq xx公司2013年度员工绩效考核方案
Estar公司2013年度员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四考核考评领导小组成员构成组长：副组长：成员：下设办公室：主任：成员：五、适用对象本制度主要是为Estar公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内,尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员六、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
《hpq xx公司2021年度员工绩效考核方案》
《hpq xx公司xx年度员工绩效考核方案》第一篇：hpqxx公司xx年度员工绩效考核方案estar公司xx年度员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四考核考评领导小组成员构成组长：副组长：成员：下设办公室：主任：成员：五、适用对象本制度主要是为estar公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员六、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
惠普的绩效管理
惠普的绩效管理惠普是一家全球知名的科技公司，绩效管理一直是该公司成功的关键之一。
在惠普的绩效管理中，员工的绩效被认为是工作表现的度量，这是公司核心价值和成功的重要组成部分。
本文将探讨惠普的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、评估、反馈和奖励等方面。
一、绩效目标设定在惠普，为了确保员工的绩效对公司的战略和目标的实现起到积极的作用，员工所需要达到的目标需要与公司的战略和目标相匹配。
为了确保目标设定清晰、具体、可衡量和可达成，惠普运用SMART目标法则：特定的、可衡量的、可实现的、现实的和时限性的。
SMART目标有助于每个员工了解其业务/部门的优先事项，以及他们需要贡献的目标。
这种标准化的方法确保了整个公司的目标达到一致性和可维护性。
此外，惠普采取了管理-by-objectives(MBO)系统，该系统允许员工与经理一起制定和协商目标，同时考虑员工的工作内容和职责，并确保员工了解他们能够为公司做出的贡献。
这样员工就能够理解公司的要求以及他们如何可以通过实现目标贡献价值。
二、绩效评估绩效评估是惠普绩效管理的一个重要环节，其目的是对员工的工作表现进行评估，帮助员工确定成功的因素和需要改进的领域。
惠普的绩效评估是一个有充分准备和计划的过程，包括一系列评估方法、标准和程序来确保公正和准确性。
惠普的绩效评估分为两个流程：自我评估和上级评估。
在自我评估阶段，员工对其工作表现进行评估，自我评估表的目的是帮助员工了解自己在工作中的表现和贡献，同时也帮助员工制定发展计划，提高他们的绩效。
在上级评估过程中，经理会对员工的工作表现进行评估，并为他们提供反馈。
员工的上级经理还会花费时间与员工讨论他们的职业发展和提供有助于他们的工作表现的建议。
三、绩效反馈惠普非常注重不仅仅是绩效管理，更是关注员工绩效反馈的重要性。
惠普的绩效反馈是一个双向沟通的过程，旨在为员工和经理提供一个有助于改进绩效和成长的机会。
在惠普，绩效反馈包括定期会议、信息沟通等方式进行。
惠普公司的业绩管理
业绩等级的评定 - 与薪资挂钩
业绩等级5（最佳业绩）
15%
业绩等级4
20-25%
业绩等级3
35-50%
业绩等级2
10-15%
业绩等级1/需采取纠正行动（最差业绩） 5%
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工资调整幅度的确定
对应于某一级别
－－HR提供经理使用的工具
工资范围 4205
0-5%
3905
4-7%
3605
7-9%
3305
保健因素
Dissatisfiers (Hygiene)
工作环境 人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策
激励因素
Satisfiers (Motivators)
受肯定 成就感 不断成长 责任感 工作性质 提升机会
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马斯洛和赫兹柏格的比较
Maslow's Hierarchy of Needs.
马斯洛“需求层次论”
力能够完成 • Result Driven 面向成果 • Time 具时间性
（ R 也有释为 Relevant,恰当切题 ）
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什么是平衡计分卡
• 由哈佛教授Robert S. Kaplan和David P. Norton倡导，被全球众多公司采用
• 财务 • 客户 • 内部流程 • 创新与学习
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吸引 (Attract)
高 低 低
对员工的影响力 保留
激励
(Retain) 高
(Motivate) 中
中
低
中
低
高
中
高
中
高
中
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演讲提纲
• 人力资源管理的地位与任务 • 业绩管理 • 薪酬管理 • 培训发展 • 人力资源管理的发展趋势
惠普绩效考核方法
惠普绩效考核方法篇一：绩效考核方法汇总关于“绩效”1.1绩效“绩效”，根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。
绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。
绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。
1.2绩效考核绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。
当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。
所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。
从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。
但是理论和实践总是存在着一定的差距。
在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。
（1）绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；（2）认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是:惠普绩效考核方法) 1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
HP 员工细化考核
细化考核指标惠普在绩效考核上有一个中心思想，就是业绩考核理念，即员工的工作表现以及自身的发展，是员工自己把握、经理支撑的。
绩效的主体是员工本人，作为经理来说，支撑的作用是支持和帮助。
从ＨＰ考核业绩的评定指标来说，主要是考核这几个方面。
首先是你的业务能力，其次是你的个人素质，第三是生产力，第四是可靠度，第五是团队协作能力，第六是判断力，第七是客户满意度。
对于经理来说，还要增加计划及组织能力、灵活性、创造力、领导才能。
惠普把业绩考核表分为三类，全球ＨＰ都是一样的。
第一类是针对经理的，第二类针对销售，第三类是除了经理和销售人员的业绩考核表。
像这样的表格不是目的，只是一个手段，只有合适不合适的问题，不会看得太重。
人力资源部的价值在于帮助经理，使得他们的工作更容易。
重视普通员工的考核普通员工的指标怎么来体现？ＨＰ的做法是一般员工与直接经理应就岗位工作目标、应负职责、培育方案以及工作表现，评估准则等，进行商讨和评估，并就整体表现进行总结。
然后是确定工作目标，去年定的工作目标完成结果怎样。
第二是培育目标和成果，完成的情况各自怎样等。
第三项是其他显著成就，像不在你去年的业绩计划、业绩目标里，但是由于你的主动性，比如说你参与公司一个跨部门的团队合作项目，帮公司做了ＴＱＣ的全面质量管理等，超出工作范围内作出的显著成就，也写在这里。
这是评估结果，接下来是评估过程，所以第二项是工作表现的评估准则。
这里有一些说明，第一项是评估你的业务知识，经理要写出具体的工作机会和发展机会。
在评估的时候，通常情况只有三个评估标准，而且这三个标准都不是打分的，第一个达到和超过合作水准，第二改进，第三不合格，经理只需要打勾就可以了。
惠普只有一个地方，在整个业绩上是打分的，做完业绩考核，横向对比定薪酬时，对这个人表现相对定级时打一次分，是ＰＲＢ（等级）１还是２，或者是５。
通过打勾的方式，使经理和员工把精力放在工作改善上，而不是打分上。
究竟员工表现好与坏，最后是通过相对定级来体现，一共是五级，最低标准要达到ＰＲＢ２，判断标准是在你的团队里，如果你感觉到某一个员工还不能独立胜任你认为他应该独立完成的工作，这时你要经常辅导他，要花时间去教他，这时员工的表现是２，依赖于他人，这是不能长久容忍的，他要么尽快提高到３，要么给他增加压力，有可能把他变为ＰＲＢ１，处于末位淘汰的状态。
IT人员绩效考核及业绩评估方法
IT人员绩效考核及业绩评估方法在现代企业中，IT人员扮演着至关重要的角色，他们负责保障公司信息系统的安全性和稳定性，提高公司的工作效率和竞争力。
因此，对于IT人员的绩效考核及业绩评估显得尤为重要。
下面我将介绍一些常见的IT人员绩效考核及业绩评估方法。
一、绩效考核方法：1.目标管理法目标管理法是一种主流的绩效考核方法，通过设定明确的工作目标以及完成期限，评估员工的绩效表现。
对于IT人员来说，可以根据其工作职责和技能水平，制定相应的目标，如提高系统运行稳定性、缩短故障恢复时间等。
通过定期的目标评估，可以及时发现问题，引导员工不断提升自身的技能和能力。
2.360度评估法360度评估法是一种全面、多角度的评估方法，不仅包括上司对下属的评价，还包括下属、同事和客户的评价。
通过多方评价，可以更全面地了解员工的绩效表现，避免主观评价的片面性。
对于IT人员来说，客户的评价可能更为重要，因为客户是直接受益者，可以更客观地评价IT人员的工作表现。
3.绩效排名法绩效排名法是一种相对比较的评估方法，将所有员工按照表现优劣进行排名，确定每个员工在团队中的位置。
对于IT人员来说，可以根据其在项目中的贡献和表现进行排名，激励员工与他人竞争，提高团队整体的效率和绩效水平。
二、业绩评估方法：1.项目完成情况IT人员的主要任务是参与公司的IT项目，完成相应的任务和目标。
因此，可以通过评估IT人员参与的项目情况，如项目进展、质量、成本控制等，来评定其业绩表现。
如果项目完成情况良好，说明IT人员具有较强的工作能力和团队合作精神。
2.技术水平提升IT行业发展迅速，技术更新换代很快，IT人员需要不断学习和提升自身的技术水平，才能跟上行业的步伐。
因此，可以评估IT人员的技术水平提升情况，如参加培训、获取证书、参与技术交流等，来评定其业绩表现。
技术水平提升可以有效提高团队整体的技术实力和竞争力。
3.客户满意度IT人员的工作是为公司的内部员工或外部客户提供信息技术支持和服务，客户满意度是评估其工作表现的重要指标之一、可以通过定期的客户满意度调查来了解IT人员的服务态度、解决问题的能力和响应速度，及时发现问题并改进服务质量。
惠普公司的绩效管理
HP创意广告
发展历程
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公司简介
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HP企业价值 • 惠普信任并尊重每个人 • 惠普关注高层管理的成就和贡献 • 坚持诚实经营、毫不妥协 • 通过团队精神来实现共同目标
公司简介
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"惠普之道"的七大核心价值 • 我们热忱对待客户 • 我们信任和尊重个人 • 我们追求卓越的成就与贡献 • 我们注重速度和灵活性 • 我们专注有意义的创新 • 我们靠团队精神达到共同目标 • 我们在经营活动中坚持诚实与正直
的开发
• 管理障碍：85%的管理团队花不到一小时/月讨论策略
总结
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成功执行企业绩效管理的十要点： • 高级管理人员赞助 • 拥护平衡计分卡的意识 • 明确的战略地图 • 分阶段的方法---保持简单 • 经验丰富的实施团队 • 变革管理 • 快速和有效的报告结果 • 将平衡计分卡贯穿整个组织 • 使平衡计分卡成为的组织的一部分
财务角度
学习与发展
企业战略
顾客角度
内部流程
组织绩效管理
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关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而迫于的可量化目标， 一旦战略目标确定绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以 衡量各项战略目标达成与否
• 财务角度 销售收入、经营利润和经济附加值
• 顾客角度 市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度
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组织绩效管理和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均 要经过PDCA（计划、执行、评估和改进）四个周而复始 的阶段。由于管理要素不同，组织绩效管理主要从财务、 客户、流程和学习与发展四层面上定义绩效指标和目标， 而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。 惠普的绩效管理对国内企业有较大的借鉴作用。
惠普绩效管理步骤
惠普绩效管理步骤惠普是全球知名的科技公司，业务涵盖个人电脑、打印机、服务器以及其他相关硬件和软件产品。
绩效管理是惠普管理体系中的重要组成部分，它不仅可以提升员工的绩效水平，同时也可以激发员工的工作积极性，帮助企业实现长期发展目标。
本文将根据惠普公司的绩效管理流程，介绍惠普绩效管理步骤。
一、目标设定惠普的绩效管理流程从目标设定开始，通过设定明确的目标和任务，让员工明确工作重点，为实现公司战略目标贡献力量。
目标设定需要满足以下要求：1.目标与战略一致：目标需要贴合公司战略，与公司长远发展目标保持一致。
2.可衡量性：目标需要具备可衡量性，可以通过数据或者定量指标进行评估。
3.挑战性和可达性：目标需要挑战员工，但同时也需要充分考虑员工的实际情况，确保目标的可达性。
二、绩效评估惠普定期对员工进行绩效评估，以评估员工工作表现，了解员工的工作状况和工作能力。
绩效评估需要满足以下要求：1.客观性：评估需要客观公正，评估结果需要建立在客观评价基础上。
2.标准化：评估需要建立统一的标准，以便于比较不同员工的表现。
3.反馈及时性：评估结果需要及时反馈给员工，让员工了解自己的表现，以便及时调整工作方法和策略。
三、奖励与激励对于表现优秀的员工，惠普将给予适当的奖励和激励，以激发员工的积极性。
奖励和激励需要满足以下要求：1.多样性：奖励和激励需要多样化，可以是物质奖励、晋升机会、培训机会等。
2.公正性：奖励和激励需要公正分配，避免存在人为因素影响评定结果。
3.及时性：奖励和激励需要及时地给予，以不断激励员工保持良好的表现。
四、改进和调整惠普在绩效管理过程中也会面临一些问题和挑战。
改进和调整是绩效管理过程中的关键步骤，需要及时发现问题、改进工作方法和策略。
改进和调整需要满足以下要求：1.建立反馈机制：建立员工和管理者之间的反馈机制，了解员工的需求和意见，发现问题和改进方案。
2.制定调整计划：根据反馈结果，制定相应的调整计划，调整绩效管理流程及相关策略和方法。
案例分析惠普公司绩效管理的七步法
案例分析惠普公司绩效管理的七步法惠普的绩效治理是要让职员相信自己能够同意任何挑战、能够改变世界，这也是惠普专门的车库法则的要紧精神所在。
（车库法则的名字来源是因为惠普创始人Bill Hewlett和David Packard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的）惠普的绩效治理能够分作两个内容，一是组织绩效治理，治理的对象是公司绩效；二是职员绩效治理，以职员作为绩效治理对象。
一、组织绩效治理惠普用四个指标来衡量组织绩效治理，分别是职员指标、流程指标、财务指标和客户指标。
职员中意度调查是职员指标中的重要一项。
在总结各种阻碍职职员作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、中意度和重要性并重的职员中意度分析方法。
薪资并不是职员惟一的需求，职员的工作行为还取决于老总素养、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。
问题的关键是如何样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、中意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据做出衡量，比如职员对目前岗位的认可度，对直截了当老总的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有专门高的有效性和可靠性。
中国惠普的治理层差不多上每年都要做职员中意度调查。
在今年5月份做出的调查中，惠普发觉公司在人力资源上有所紧缺，分析缘故，发觉是因为IT业进展放缓，公司关于职员的聘请专门慎重，由此造成了临时的紧缺性。
关于如此的问题，公司因此可不能通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位职员的工作效率最大化。
一旦IT业的整体环境趋向好转，公司则会有打算地聘请新职员。
同时这次调查又发觉公司在对优秀职员的培训方面有所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。
如此的调查能让惠普找到目前公司在职员中意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地做出调整和改进。
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惠普绩效考核方法
篇一：绩效考核方法汇总
关于“绩效”
1.1绩效
“绩效”，根据《韦氏词典》指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
关于绩效的含义，概况起来主要有三种解释：绩效产出说、绩效行为说、绩效综合说。
绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
绩效行为说认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。
绩效综合说认为绩效是产出与行为的综合。
1.2绩效考核
绩效考核又称为绩效评估，最早它被定义为“对员工个人在职的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整以及晋升”。
当代管理实践上，绩效评估或绩效考核一直是一个敏感的话题，牵动着每个相关者的神经。
所以，清晰界定绩效考核的内涵和外延是很有必要的。
从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学
的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业打击贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程。
换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用到达激励员工努力工作的目的。
但是理论和实践总是存在着一定的差距。
在实践中，绩效考核的内涵和外延并不认为人们所清晰认识，常常存在多种误区。
（1）绩效考核往往被异化为替代管理者履行管理责任的工具，凡是“一考了
之”，以为绩效考核就是管理，从而消弱各级管理者的应有职能和主观能动性；
（2）认为员工之所以改善绩效，其主要动力不是:惠普绩效考核方法) 1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和第七条：考核方式
考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
第三章考核实施
第八条考核机构
人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。
二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。
第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。
上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。
具体时间以通知为准。
第十条考核流程
根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。
第四章考核结果的应用
第十二条培训
在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。
第十三条岗位轮换和晋升
在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。
注：工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。
员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时
间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
第十五条绩效收益
某普通员工年中(终)绩效收益=该职能部普通员工年中(终)绩效收益发放总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi
Ei=某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）Pi=该员工个人绩效评价得分
i=表示某普通员工
注：个人考核结果（Ｐ）为d等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。
第十六条审批流程
考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力
资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。
第五章考核面谈与绩效改进
第十七条考核面谈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。
考核
面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；
（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第十八条绩效改进
每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。
第六章考核结果的管理
第十九条考核指标和结果的修正
由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。
第二十条考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十一条考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。
第二十二条考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章附则
第二十三条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十四条本办法自发布之日起开始实施。
附表：
1、员工工作业绩评估表
2、员工工作能力评估表
3、员工工作态度评估表
4、员工绩效考核结果处理表
5、员工绩效改进计划表
6、员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
美的空调事业部
二00一年一月六日
发：各单位送：辛副总、金副总报：集团总裁办
印发份数：14份其中存档：1份
篇三：常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核的方法
一、相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比
较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完。