关于制造型企业流程管理的理论研究
企业管理理论中的创新研究有哪些
企业管理理论中的创新研究有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的创新对于企业的生存和发展至关重要。
创新不仅能够帮助企业提高效率、降低成本，还能够增强企业的竞争力，开拓新的市场机会。
本文将探讨企业管理理论中的一些创新研究方向，希望能为企业管理者提供有益的参考。
一、战略管理创新传统的战略管理理论侧重于企业的外部环境分析和内部资源评估，以制定长期的发展规划。
然而，随着市场变化的加速和不确定性的增加，战略管理的创新研究逐渐关注以下几个方面：1、动态战略企业所处的市场环境变化迅速，以往制定的长期战略可能很快就不再适用。
动态战略强调企业要具备快速调整战略的能力，能够根据市场的实时变化及时做出决策，灵活地配置资源。
2、蓝海战略与红海战略在现有市场中激烈竞争不同，蓝海战略主张企业通过创造新的市场空间，避免过度竞争。
这需要企业深入挖掘潜在的客户需求，开发创新性的产品或服务。
3、生态系统战略企业不再孤立地发展，而是与供应商、合作伙伴、客户等利益相关者形成一个相互依存的生态系统。
通过构建强大的生态系统，企业可以整合各方资源，实现协同创新和价值共创。
二、组织管理创新组织架构是企业运行的基础，合理的组织架构能够提高企业的运行效率和创新能力。
1、扁平化组织减少管理层级，缩短决策链条，使信息能够更快地在企业内部传递，提高决策效率。
同时，扁平化组织能够赋予员工更多的自主权，激发员工的创新积极性。
2、柔性组织能够根据市场需求和业务变化迅速调整组织架构和人员配置。
这种组织形式具有较强的适应性和灵活性，能够快速响应市场变化。
3、无边界组织打破部门之间的界限，促进信息、知识和资源在企业内部的自由流动。
通过跨部门的合作和协同工作，提高企业的创新能力和工作效率。
三、人力资源管理创新人才是企业创新的核心驱动力，人力资源管理的创新对于企业的发展具有重要意义。
1、人才发展战略不再仅仅关注员工的当前绩效，而是更加注重员工的潜力和未来发展。
企业管理理论的应用实践案例分享
企业管理理论的应用实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的有效应用对于企业的生存和发展至关重要。
不同的管理理论在实际的企业运营中发挥着独特的作用，为企业带来了显著的效益和竞争力。
以下将分享几个具有代表性的企业管理理论应用实践案例。
一、目标管理理论的应用目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
以一家制造企业为例，该企业在生产过程中面临着效率低下、质量不稳定等问题。
为了解决这些问题，企业引入了目标管理理论。
首先，管理层与各个部门共同制定了明确、可衡量的目标，如提高生产效率20%、降低次品率至 2%以内等。
然后，将这些目标分解到每个车间、每个班组甚至每个员工，使每个人都清楚自己的工作目标和责任。
在实施过程中，企业为员工提供了必要的培训和资源支持，帮助他们实现目标。
同时，建立了定期的绩效评估机制，根据目标的完成情况对员工进行奖励和惩罚。
通过这种方式，员工的工作积极性和主动性得到了极大的提高，企业的生产效率和产品质量也得到了显著提升。
二、精益生产理论的应用精益生产（Lean Production）是一种通过消除浪费、优化流程来提高生产效率和质量的管理理念。
一家汽车零部件制造企业在面临生产成本过高、交货期延迟等问题时，决定采用精益生产理论进行管理改革。
企业首先对整个生产流程进行了详细的价值流分析，找出了其中的浪费环节，如库存积压、过度加工、等待时间过长等。
然后，针对这些问题采取了一系列措施，如实施准时制生产（Just in Time，JIT），减少原材料和在制品库存；优化生产布局，减少物料搬运距离和时间；引入自动化设备，提高生产效率和精度。
此外，企业还注重培养员工的精益思维，鼓励他们提出改进建议，并建立了持续改进的机制。
经过一段时间的努力，企业的生产成本大幅降低，交货期明显缩短，产品质量也得到了客户的高度认可。
组织流程再造理论研究与实践
组织流程再造理论研究与实践组织流程再造是一种以企业流程为核心的管理理论，它旨在通过重新设计流程来提升企业效率和竞争力。
这一理论最初由美国哈佛商学院教授迈克尔·汉莫在1990年代提出，由于其卓越的成果，在管理领域得到了广泛的应用和研究。
组织流程再造理论主要强调的是流程优化和改进。
其最大的优势在于它能够彻底打破过去的流程和思想模式，重新构思和设计旧有的流程，使企业流程更加高效、合理、优化。
经过再造，企业流程将更加透明化，更加洋溢着创新性。
在进行组织流程再造的实践过程中，也需要关注以下几个方面：第一，要根据企业自身特点和目标设定，制定优化的策略和实施流程，以确保流程再造的有效性。
第二，要加强组织创新和重组，以更好地支持组织流程再造的实践。
这需要企业建立开放性的组织文化，激发员工的创新意识和行动力。
第三，要注重流程完整性，并通过信息系统的支持和优化来实现流程自动化、集成化和协同化。
这不仅可以减轻人力资源投入的负担，更能够提升企业运营和管理效率。
以上三点是影响企业组织流程再造实践成功的关键因素，只有综合考虑才能使企业实现更加科学、合理的组织管理模式。
当然，组织流程再造并不是万能的，它也会存在一些挑战和风险。
例如，在实践过程中，流程复杂性可能会增加，数据质量问题可能出现等等。
这就需要我们时刻牢记，组织流程再造是一项长期持续的工作，需要企业不断深化和改进。
综上所述，组织流程再造作为一种优化企业工作流程和管理模式的管理理论，已经在各行各业得到广泛的应用和研究。
在今天复杂多变的市场环境下，我们需要更加科学、合理地管理企业，通过不断优化流程和提升效率，进一步提高企业的竞争力和市场占有率，实现可持续发展。
铁路货车生产制造企业的5S管理理论分析
铁路货车生产制造企业的5S管理理论分析摘要：本文笔者对铁路货车生产制造企业的5S管理进行了有效的分析，阐述了当前铁路货车生产制造中5S管理模式和精益制造理念的融合，并以具体企业实例，总结了精益制造+5S管理的新“5S管理”理论在制造企业当中的应用。
关键字：铁路货车；企业；5S管理；精益；生产铁路货车生产制造企业是当前我国制造企业中的重要组成部分，进行铁路货车生产一方面满足了国内交通业对铁路货车的需求，另外一方面也进行产品出口，从而为国家工业制造企业创造外汇。
当前，铁路货车生产制造企业也在实行生产改革。
很多企业都在研究将“5S管理理论”与“精益制造理论”进行融合，从而在生产制造中应用“新5S管理理论”，提升铁路货车生产质量。
1.“5S+精益生产”的“新5S管理理论”1.1 5S理论阐述5S管理理论具体就是指在生产过程中的五大要素活动进行管理，其中包括整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu) ,素养(Shitsuke)。
在工业制造企业生产过程更中，5S理论应用非常广泛，对于产品生产过程中的纪律保持，生产效率提高，以及生产安全防范都有非常重要的作用。
在5S管理中1S代表整理，对企业内部的人力、物力以及事务进行净化整理，做到资源合理配置。
2S代表整顿，企业整顿管理的目的是为了消除资源浪费，从而提高企业生产效率。
3S代表清扫，是指对生产制造企业的生产现场进行有效的清洁和整理，做好生产现场的环境卫生，对于员工工作安全的提升有非常重要的作用。
4S代表清洁，清洁的工作是对以上3S进行保持和整理，发现有遗漏的地方进行修复，做好清洁检查。
5S代表素养，具体是指企业管理要注重提升生产技术人员的修养和综合素质，从而保证生产的有序性何和生产的效率。
1.2精益生产精益生产也可以被称作为“精益制造”，是当前制造生产企业中非常重要的生产管理理论，对于制造生产企业的工作效率和安全生产都有非常重要的作用。
企业管理中的经典理论有哪些
企业管理中的经典理论有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的重要性不言而喻。
有效的企业管理能够提高生产效率、优化资源配置、增强企业竞争力，从而实现企业的可持续发展。
而在企业管理的发展历程中，诞生了许多经典理论，这些理论为企业管理者提供了宝贵的指导和启示。
一、泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论是企业管理史上的重要里程碑。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒认为，通过科学的方法和标准化的流程，可以极大地提高劳动生产率。
他主张对工作进行细分和标准化，确定最佳的工作方法和工作流程，并对工人进行培训和激励。
例如，泰勒通过对工人搬运铁块的实验，研究出了最佳的搬运方法和工具，从而大幅提高了搬运效率。
他还提出了差别计件工资制，即根据工人的工作效率和质量支付不同的工资，以激励工人努力工作。
科学管理理论的核心在于强调通过科学的方法和标准化的操作来提高效率，这一理论在当时的制造业中得到了广泛应用，对现代企业管理中的生产管理、质量管理等领域仍具有重要的影响。
二、法约尔的一般管理理论亨利·法约尔的一般管理理论关注的是整个企业的管理活动。
他提出了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制，并认为管理者需要具备相应的能力和素质。
计划职能是指制定企业的目标和行动计划；组织职能涉及建立企业的组织结构和分配资源；指挥职能是指导员工完成工作任务；协调职能则是确保不同部门和员工之间的工作协调一致；控制职能是监督和评估工作绩效，及时采取纠正措施。
法约尔的理论强调了管理的系统性和综合性，为企业管理者提供了全面的管理框架和思路。
三、韦伯的官僚组织理论马克斯·韦伯的官僚组织理论认为，理想的组织形式应该是基于理性和规则的官僚组织。
这种组织具有明确的层级结构、严格的规章制度、专业化的分工和非人格化的管理。
官僚组织的优点在于能够实现高效的决策和执行，减少人为因素的干扰，提高组织的稳定性和可靠性。
然而，官僚组织也可能存在僵化、缺乏灵活性等问题。
流程管理理论
3、业务流程重组现状及问题 Radical Fundamental Dramatic
业务流程重组理论的出现给企业管理带来新思维， 带来管理的变革，但同时也带来问题。相当企 业实施业务流程重组并不成功，实践效果并没 有达到理论的预期，人们开始对“重组”一词 重新开始思考。
4、业务流程管理理论 （BPM)
第一节 管理理论的演进
1、前工业时代的管理理论 （2）工业革命时期的管理
18世纪60年代~19世纪中期。 1765年珍妮纺纱机的发明标志着第一次工业革命的开始 第一次工业革命的标志:汽机的使用 (1785）
亚当斯密认为企业家也是一个生产要素，但他将企业家所创 造的利润归结于资本的收益； SAWY 是第一个明确承认有第四个生产要素－－管理
弗雷德里克· 温斯洛· 泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915） 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人； 一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社 会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了 人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为 野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在 国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判 的人。 这个人就是泰勒，管理思想发展史中最重要， 同时也是最富有争议的人。
企业管理流程的设计与研究
作流 ） 行 有 效 的管 理 ，必 须 建 立 工 作 流 管 理 系 统 进
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设 计 、工 艺 、制造 中的各种 中 间环 节 ，大大 提 高企
当 今 社 会 中 ，企 业 之 间竞 争 越 来 越 激 烈 ，尤 业 的工 作效 率 ，增 强 企业 的竞 争 力。 其 是 我 国 加 入 世 界 贸 易 组 织 后 ， 随 着 外 国 企 业 的 进 入 ，这 种竞 争 会继 续 加剧 。 业 如 何 发 展 ，如何 企 取 得 更 大 价 值 ，是 人 们普 遍 关心 的 问题 。 了适 应 为
☆ 建立 阶 段功 能
归纳 等有 关 。 外 ，还有 很 多完 整性约 另 主 要考 虑工 作 流过程 和 相关 是 由逻 辑表 达 式 来说 明 的 ，就像 在 查询 模 块 的 限带
二 、 理 论 基 础
流 程设 计 的理 论 依 据是 工 作 流技 术和 嵌 套 事务
工作 流是描述 一 个企业 或组 织 的业 务处理 活 市 场 经 济 的 形 势 ，依 靠 加 强 管理 来 增 加效 益 已经 的管理 。 动 过程 的模 型 。 务 的概 念 是 在 数 据 库理 论 中提 出 事 成 为 人 们 的共 识 。 文 的研 究 目的 是 使企 业 管 理 流 本 程 化 ，并 将 这 种 流 程 与 企 业 信 息 化 管理 系 统 结 合 的 ，而嵌 套事 务 的理 论是 建立 在 事 务基 础 上 的 。 起 来 ， 以此 来 加 强 管 理 ，提 高 效 率 ，转 变 企 业 的 传统 管 理 方 式 ，以 适 应 现 代化 企 业 参 与 国 际化 竞
常见企业管理理论的应用场景有哪些
常见企业管理理论的应用场景有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的应用对于企业的生存和发展至关重要。
不同的管理理论适用于不同的场景，了解并合理运用这些理论，能够帮助企业提高效率、优化决策、增强竞争力。
下面我们将探讨一些常见的企业管理理论及其应用场景。
一、科学管理理论科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出，强调通过科学的方法和标准化的流程来提高工作效率。
这一理论在生产制造型企业中有着广泛的应用场景。
在生产线上，通过对工作任务的细分和标准化操作流程的制定，可以确保每个工人都能以最高效的方式完成工作。
例如，一家汽车制造企业可以对装配线上的每个工序进行精确的时间和动作研究，确定最佳的工作方法和操作顺序，从而提高生产效率，降低生产成本。
在仓储和物流管理中，科学管理理论也能发挥作用。
通过合理规划仓库布局、制定货物存放和搬运的标准流程，可以减少货物的搬运时间和空间浪费，提高仓储和物流的效率。
此外，对于一些重复性高、流程性强的服务行业，如快餐业，科学管理理论同样适用。
通过标准化食品制作流程、服务步骤和时间安排，可以确保顾客能够快速得到一致的产品和服务。
二、行政管理理论行政管理理论侧重于组织的结构和管理原则。
亨利·法约尔是这一理论的重要代表人物。
在大型企业中，明确的层级结构和清晰的职责划分是行政管理理论的重要应用。
例如，一家跨国公司可以根据地域、业务类型等因素划分不同的部门和子公司，每个部门和子公司都有明确的职责和权力范围，从而实现高效的管理和协调。
在组织变革时期，行政管理理论可以帮助企业重新设计组织结构，以适应新的战略和业务需求。
比如，当企业从单一业务向多元化业务发展时，需要对组织架构进行调整，建立新的部门和管理流程，以确保各个业务板块能够协同运作。
另外，在企业的人力资源管理中，行政管理理论也有体现。
通过制定明确的招聘、培训、绩效考核等制度和流程，能够规范员工的管理，提高人力资源管理的效率和公正性。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
流程再造理论在企业管理中的应用研究
流程再造理论在企业管理中的应用研究一、引言流程再造理论是现代管理学的重要学科之一，随着企业管理环境变化的加剧，流程再造理论的应用也越来越广泛。
本文将围绕“流程再造理论在企业管理中的应用研究”这一主题，阐述流程再造理论的基本概念、特点以及流程再造在企业中的应用案例，以期为企业管理者提供参考和借鉴。
二、流程再造理论的基本概念流程再造理论，是20世纪80年代末期提出的一种全新的管理思想，其核心观点是企业中的每一项工作都是以流程为基础的，而流程再造就是通过对企业中的流程进行重新设计，从而不断提高工作效率，优化企业运作。
因此，流程再造可以被视为一种基于组织变革的管理思想，其目的在于实现企业的业务重组和流程创新。
三、流程再造理论的基本特点1. 以流程为基础。
流程再造将企业中的每一个工作单位、每一个环节都视为一个流程，将企业作为一个整体的流程来进行分析和优化。
2. 以客户为导向。
流程再造的核心是一种客户导向的思想，即企业的所有流程都应该是以最终客户的需求为中心进行优化。
3. 以信息化为支撑。
流程再造不仅仅是一种组织变革，更是一种信息化变革，其实现依赖于强大的信息技术支撑。
4. 全面优化。
流程再造不仅仅是对某一个流程单元进行优化，而是对整个企业的流程都进行全面的再造和优化。
四、流程再造在企业中的应用案例流程再造理论在企业管理中的应用非常广泛，下面就给大家介绍一下在企业中流程再造的具体应用案例。
1. 大型制造企业的流程再造大型制造企业通常面临着生产周期长、产品品质难以保证等众多问题。
一家上市企业，通过对整个生产流程进行再造，不仅缩短了生产周期，提高了产品质量，还实现了工厂自动化生产，大大提高了生产效率。
2. 银行金融企业的流程再造在互联网时代，银行的传统业务模式难以适应新的网络时代。
因此，一些银行企业采取了流程再造的方式，强化了银行数据管理、提高了金融交易效率及服务质量，例如实名认证、自助服务、智能交易等，方便民众的各种金融需求。
企业组织学习理论及流程探讨
组织学 习的动机 、规则和过 程 。心理 学理论 的基本假 设是 ： 组织 以他们 自己的 参照 系来 体现 其 内部 和外部 环 境 。组 织 内部处理各种事 情 存在 一 种 “ 定 准则 ” 制 ，按 照这 种 “ 制 定准则 ”组织 的成 员对 组织 环境 会产 生 一种集 体 观点 ，这 种集 体观点 在 很大 程 度上 对 一 个组 织 而 言是 独 一无 二 的 ，
例如 ，参 照系是从 何 得来 的？ 以信 息理论 为基 础 的研 究 方
法则将重 点发在 这个 问题 之上 。信 息 理论 中 ，组 织学 习 主
要被认 为是一个获得 、传 播 、解释 和储存 信息 的处理过 程 。 组织学 习是一个不 断 发展 的过 程 ，这就带 来 了知 识 的扩散
源 和形 成 。
通常是无 意识 、非 系统 化 的。通 过 直接 经验 学 习 的最直接 的形式是 “ 中学 ” 干 ；第三 ，其 他模 范企业 的经 验 。企业 经 常从 其他企业 的策 略 、管 理 和技 术 中学 习 ，即使 是处 于 完
全不 同的市场 中的企业 也 能成 为新 的理 念 和观 点 的有 用来
紧急处 理 ，这种在 危机 时刻组 织 成员 的反 应就 是 一种 组织 学 习过 程 这是 由一系列直 接 、局部 的调整过程组成 的。 这 种偶然性理 论 只是表述 了组织 学 习 的一 种情 况一在 偶然情 况 下 的学 习 （ 如危 机 时刻 ） 例 ，局 限性 非 常 强。另 外 ，偶然性 理论没有 解释 组织 在 偶然 性学 习发 生前 的已经
统动态理论 吸收。 二 、企 业 （ 织 ） 学 习流 程 组 企业 学 习 的 主 体 是 企 业 和 企 业 员 工 ，客 体 是 知 识 。 企
企业管理理论在实践中的应用分析
企业管理理论在实践中的应用分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论对于企业的成功运营和持续发展起着至关重要的作用。
这些理论为企业提供了指导原则、方法和策略，帮助企业有效地组织资源、优化流程、提高绩效，并适应不断变化的市场需求。
然而，将理论应用于实践并非一帆风顺，需要管理者根据企业的实际情况进行灵活调整和创新。
一、常见的企业管理理论1、科学管理理论科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出，强调通过科学的方法和标准化的工作流程来提高生产效率。
例如，对工作进行细分和测量，制定合理的工作定额，挑选和培训“第一流的工人”，以及实行差别计件工资制等。
这一理论在制造业等劳动密集型行业中曾经发挥了重要作用，使得生产过程更加规范化和高效化。
2、管理过程理论亨利·法约尔的管理过程理论将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五个职能。
该理论认为，管理者需要有效地履行这些职能，以实现企业的目标。
计划职能包括确定目标和制定行动计划；组织职能涉及建立组织结构和分配资源；指挥职能是指导和激励员工；协调职能用于协调各部门和人员之间的活动；控制职能则是监督和评估绩效，并采取纠正措施。
3、行为科学理论行为科学理论关注人的行为和心理因素对工作绩效的影响。
例如，梅奥的霍桑实验揭示了员工的社会需求和人际关系在工作中的重要性。
该理论强调通过满足员工的需求、改善工作环境和建立良好的团队关系来提高员工的满意度和工作积极性，从而提高生产效率。
4、权变理论权变理论认为，不存在一种普遍适用的管理方法，企业管理应根据内部和外部环境的变化而灵活调整。
管理者需要考虑组织的规模、技术、人员素质、环境不确定性等因素，选择最合适的管理策略和方法。
二、企业管理理论在实践中的应用案例1、科学管理理论的应用一家汽车制造企业采用科学管理方法，对生产线上的每个工序进行了详细的时间和动作研究。
通过优化工作流程和制定标准化的操作规范，减少了不必要的动作和浪费，提高了生产效率。
华为和联想的流程管理案例研究
华为和联想的流程管理案例研究作者：包政兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业、务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。
自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。
但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。
本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。
如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。
在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。
本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。
华为和联想的企业案例研究本文通过案例分析，即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。
由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。
华为研发流程再造案例1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。
安东尼模型
安东尼模型安东尼模型（Anthony Model）[编辑]“安东尼模型”理论概要1965年，安东尼（Anthony）等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论，即著名的“安东尼模型”，该理论认为经营管理业务活动，即企业管理系统可分为战略规划、战术决策和业务决策3个层次（见图1）。
（1）战略规划层（SPL，StrategicPlanningLayer）：为最高管理层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等计划、规划、预算过程。
（2）战术决策层（TDL，TacticsDecisionLayer）：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。
（3）业务处理层（BTL，BusinessTreatmentLayer）：又叫运行控制层，为下层管理层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。
在“安东尼模型”中，首次将制造型企业管理系统视为一个以经营资源为基本元素的企业经营业务活动的整体，系统化地描述出了企业内外信息流、资金流、物流的传递和接收过程（见图2）。
安东尼等通过对于以组装加工业务为主的制造型企业进行大量的观察分析发现，其管理系统业务流程包括了物流、资金流和信息流的双向流动及其基本规律。
首先，物流的流程一般体现在从采购部件到产品销售出去的整个过程之中，是自上游向下游方向流动，先从供应商流到企业，再到批发商、零售商和顾客，即企业需要经过零部件采购、调拨、生产加工、发送、销售等业务流程，同时，在企业进行上述调拨或采购零部件流程之前，零部件制造商及原材料加工商等供应商也在进行销售活动；在企业进行销售活动之前，批发商和零售商也在进行采购活动。
而资金流的流程与物流相反，是从下游向上游方向流动，即从顾客流到零售及批发商，然后到企业（或直接到企业），再流到供应商。
装备制造企业项目管理流程再造研究
装备制造企业项目管理流程再造研究作者：丁佐云来源：《商场现代化》2010年第36期［摘要］本文在对我国装备制造企业项目管理业务流程现状分析的基础上，指出了存在的问题，提出了以从项目管理组织架构设计和项目管理业务流程再造为核心的装备制造企业项目管理流程再造方案，并结合企业应用案例，给出了再造后的项目管理流程，对原有职能部门之间业务协作关系进行梳理，最后给出了项目管理部的职责定位，对我国装备制造企业项目管理流程再造进行了有益探索。
［关键词］项目管理业务流程再造装备制造装备制造企业是国家的工业基础，它体现了一个国家的工业发展水平，其制造模式具有多品种小批量、单件小批或按单订制的特点，产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特性特点，创新性活动普遍存在。
然而，由于新商业环境下变化与不确定性不断加剧，传统的项目管理流程已无法适应企业发展的需要，流程不能支持面向客户的管理，导致流程人为割裂、效率低下，不仅大量的消耗相关部门与人员的沟通成本，而且由于相关部门相互之间对工作的理解不一致，最终造成大量资源与成本浪费的现象。
因而，迫切需要对现有项目管理的业务流程进行再造，运用更加成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内装备制造企业进行管理模式再造，以满足企业企对产品线越来越长、产品技术水平越来越高、订单提前期越来越短、质量控制越来越严格变化需求。
一、业务流程再造20世纪90年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院迈克尔.哈默（Michael Hammer）教授，在《企业再造》一书中对“业务流程再造”进行了这样的定义：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。
”[1] BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心，以高质量的产品、服务为乎段，建立快速响应的体系，提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。
制造型企业精益研发项目管理的研究
制造型企业精益研发项目管理的研究摘要：在分析精益研发方法学的基础上，将企业知识、研发过程与计算机网络技术充分结合，搭建出精益知识系统和精益研发平台，使企业尽快走上精益研发之路。
关键词：精益研发;研发方法学;知识管理;研发平台;协同设计仿真目前我国制造行业整体利润指标偏低，产品结构同质化严重，原创能力较差导致不同企业和品牌的产品之间缺少差异化.随着市场竞争的进一步加剧，竞争方式将从以前单纯的价格竞争转向技术实力、产品品质、品牌影响力、销售渠道、售后服务等全方位的竞争.因此，如何保持企业旺盛生命力是摆在企业面前亟待解决的课题.而“精益研发”的提出正是为了区别于仿制型和跟随性的研发策略，即采用先进研发技术和设计方法学，创新、改善和规范企业研发流程，以提高产品质量和创造更多附加值，这也是企业增强企业竞争力，创建产品品牌的关键方面。
1精益研发学社会发展到现在，已经存在了很多好的产品设计方法学和设计理论，但它们各有千秋，优劣补充.没有一种设计方法学或者设计理论普遍适用于所有的企业，丰田、三星、波音等大企业的精益生产模式也是组合使用多种方法学。
任何的设计研发方法学都承认产品设计活动应该分为4个域：客户域、功能域、物理域和工艺域.各方法学基本都建议在产品设计的各个域中采用相应的设计工具，如计算机建模、虚拟仿真、协同设计、优化等，只是不同的方法学强调的重点不同罢了。
2008年末，安世亚太提出了“精益研发4×4法则”，它把研发流程的4个阶段：概念设计、方案设计、详细设计和设计定型与产品设计活动的4个域构成4×4矩阵，每个产品研发过翟应该完整走过l6个子环节，对每一个环节，需要清楚上游输入的信息、要输出的信息和设计过程中的流程、数据和设计工具(CAE/CAI/CAQ 等)以及产生的知识.将数据、知识存储和积累，能够方便以后的研发设计，避免或者尽量减少重复性工作和返工过程，使产品研发流程更加规范化和标准化。
常见的企业管理理论有哪些及其应用场景
常见的企业管理理论有哪些及其应用场景在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论对于企业的成功运营和持续发展起着至关重要的作用。
不同的管理理论为企业提供了多样化的思路和方法，帮助企业应对各种挑战，实现战略目标。
下面，我们将探讨一些常见的企业管理理论及其应用场景。
一、科学管理理论科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出，强调通过科学的方法来确定工作的最佳方式，以提高生产效率。
其核心观点包括工作标准化、工作定额、挑选第一流的工人、差别计件工资制以及计划与执行相分离等。
应用场景：1、制造业：在生产线上，通过对工作流程的标准化和优化，减少不必要的动作和时间浪费，提高生产效率和产品质量。
2、物流行业：对货物的搬运、装卸等环节进行标准化操作的设计，能够提高物流效率，降低成本。
二、行政管理理论行政管理理论由亨利·法约尔（Henri Fayol）创立，重点关注企业的整体管理过程和管理原则。
他提出了管理的五大职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
应用场景：1、大型企业：对于复杂的组织结构，运用行政管理理论来明确各部门的职责和权限，实现有效的分工与协作。
2、项目管理：在项目的规划、执行和监控过程中，遵循管理的五大职能，确保项目按时、按质、在预算内完成。
三、行为科学理论行为科学理论侧重于研究人的行为和心理因素对工作效率的影响。
代表人物有梅奥（Elton Mayo）等。
应用场景：1、人力资源管理：了解员工的需求和动机，制定相应的激励措施，提高员工的工作积极性和满意度。
2、团队建设：关注团队成员之间的沟通、合作和人际关系，营造良好的团队氛围，提高团队的凝聚力和绩效。
四、管理科学理论管理科学理论运用数学模型和定量分析方法来解决管理问题。
它强调以系统的观点和科学的方法来进行管理决策。
应用场景：1、库存管理：通过建立数学模型，确定最优的库存水平，减少库存成本。
企业管理理论中的实践应用案例分析
企业管理理论中的实践应用案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的正确应用对于企业的成功至关重要。
通过对实际案例的深入分析，我们可以更好地理解这些理论如何在现实中发挥作用，以及如何根据不同的情况进行灵活调整和创新。
一、科学管理理论的实践应用泰勒的科学管理理论强调通过工作方法的标准化、工作时间的合理安排以及工人的选择与培训，来提高生产效率。
以某汽车制造企业为例，该企业引入科学管理方法之前，生产线上的工人操作流程各不相同，导致生产效率低下，产品质量参差不齐。
企业管理层首先对各个生产环节进行了详细的动作研究和时间研究，确定了最佳的操作方法和标准工时。
然后，根据工作要求对工人进行了严格的选拔和培训，确保每个工人都能熟练掌握标准操作流程。
通过这些措施，生产线上的工人工作效率大幅提高，产品的质量也得到了稳定的控制。
同时，由于标准工时的确定，企业能够更准确地进行成本核算和生产计划安排，进一步提高了企业的运营效率和竞争力。
然而，在应用科学管理理论的过程中，也出现了一些问题。
例如，过于严格的标准化操作可能会导致工人工作的单调性和疲劳感增加，从而影响工作积极性和创新能力。
为了解决这些问题，企业在保证基本操作标准的前提下，鼓励工人提出改进建议，并给予相应的奖励，以激发工人的积极性和创造力。
二、人际关系理论的实践应用梅奥的人际关系理论指出，员工的工作效率不仅仅取决于工作条件和工资待遇，还受到人际关系、社会心理等因素的影响。
某科技公司在快速发展过程中，员工之间的沟通协作出现了问题，团队凝聚力下降，导致项目推进缓慢。
公司管理层意识到单纯依靠技术和流程的优化无法解决根本问题，于是开始关注员工的人际关系和心理需求。
他们组织了各种团队建设活动，如户外拓展、主题聚餐等，增进员工之间的了解和信任。
同时，设立了开放的沟通渠道，鼓励员工分享想法和问题，并及时给予反馈和支持。
此外，公司还注重营造积极向上的企业文化，强调团队合作和创新精神。
业务流程再造理论研究评述及启示
业务流程再造理论研究评述及启示20世纪90年代业务流程再造理论的提出，引发了管理史上的第二次革命，这一理论对企业传统的流水线生产方式和劳动分工理论下的部门设置提出了不同的观点。
一些企业为适应现代市场个性化产品服务的需要，纷纷实施作业流程再造工程，这里既有成功的范例，也有失败的教训。
本文从业务历程再造概念与内涵、业务流程再造方法、业务流程再造实践和业务流程再造评估四个方面对业务流程再造理论进行了综述与评论，并总结出一些启示。
关键词：业务流程再造内涵方法实践评估随着世界市场由卖方市场转变为买方市场，企业面对的环境更加复杂，竞争日趋激烈。
市场环境的改变，引起管理理论领域的变革，出现诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。
20世纪90年代初美国管理学家迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出的业务流程再造理论（Business Process Reengineering，简称BPR），在世界范围内掀起了一场流程革命。
业务流程再造项目是个大而全的问题，它涉及企业的流程设置、组织结构，还与人力资源管理、IT系统应用等多环节挂钩，是一个系统化的工程。
本文从业务流程再造的内涵、方法、实践和评估四个方面，对该理论进行评述。
业务流程再造内涵企业依赖各式各样的流程实现自身运作，例如新产品开发流程、生产流程。
企业流程不仅体现作业的先后顺序，还表现出每项作业的负责人和责任关系等内部控制因素。
国内外专家学者对企业流程的定义不尽相同，但都是围绕流程六要素即：输入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价值展开的。
迈克尔·哈默认为，为顾客创造价值的是企业的流程。
本文从价值创造角度将企业流程定义为：企业为了满足特定顾客，把输入转化为输出并增加输入价值的一系列相关活动。
业务流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世纪90年代，美国管理大师迈克尔·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被认为是一次工商管理革命。
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对制造型企业流程管理的理论研究
信息时代制造型企业流程发生了很大的变化，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注的重要问题。
本文在对传统流程管理理论演变的分析研究基础上，提出了适合供应链以及虚拟企业的跨组织流程管理思想——“松散耦合业务流程”的
协调管理。
1、制造型企业的发展变化
做好制造业流程管理的前提首先要对制造行业有充分的理解。
制造业与非制造业在特点、需求上的差异都较大。
非制造业关心物资流通、财务核算与分析，制造业则更关心生产的均衡、灵活和有序等；再从制造业的两大类别来看，差别也很大。
离散型制造业（如汽车、家电行业）重视资源协调、成本控制、按单生产等；流程型制造业（如石油、化工行业）重视生产设备的实时自动化管理和维护等。
其次，制造企业本身面临着一些重大的变化。
最为明显的趋势是，制造企业正从“大批量、刚性”的生产模式转向“小批量、个性化”的生产模式，成为了所谓的“实时企业”，即追求快速响应其用户的需求变化。
传统的职能组织是产品驱动、顾客推动的制造销售型，强调效率，通过对顾客需求的预测组织大规模生产，部门之间的合作基本上依赖管理层的指挥和控制，流程的整体性不足而刚性较大，难以适应快速变化的
市场。
而现在的“实时企业”需要意识客户需求的变化并快速响应，是以顾客为中心，组织是由多个可以动态组合的能力模块——角色组成。
顾客的需求驱动角色之间的协调，能从来自环境的复杂信息中感知顾客的需求变化和趋势，随后进行分析，动态地组合各能力模块——角色组成流程，来应付市场的变化。
另外，从整个行业来看，企业之间的竞争正转变为企业联盟之间的竞争，不同企业实现共享资源，为了满足客户的需求而成为整个价值链上的不同结点。
2、对制造型企业流程的描述
流程本身是一种能力载体。
从价值链的角度看，组织为顾客创造价值，需要采购、生产、财务、销售、服务、研发和人力资源等角色的合作，这是能力的多元化，也使流程表现出模块性。
不同的流程包含不同的能力模块，其组合方式也不相同。
能力模块的合作方式和程度，很大程度决定了流程的绩效。
从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块——角色。
这使得流程呈现为一定的能力模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户服务”关系，可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由“客户”评价，以此作为报酬的依据。
流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。
就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的抽象概念，它和流程目标的相应属性是对应的。
组织的核心流程，一般需要多个部门或工作小组的合作。
这个过程实际上是目标从上到下逐渐细化，责任层层落实到各级角色，直至各具体的参与者，以便实施面向流程的目标管理的过程。
其中结构的和谐是流程运行的基础，反映了组织和谐的静态性质；而流
程的协调是角色之间遵循一定规则的有序互动，涉及组织运行的过程动态管理。
3、对流程管理理论的演变分析
3.1 以活动为中心的协调管理
现代管理强调面向人和流程的管理模式。
流程变化管理，涉及对流程本质和运行规律的认识。
流程是参与者、资源、目标、信息和组织规则等要素的有机集合体，根据表达的中心不同，目前出现了如下几种不同的流程建模方法：基于活动的模型、面向产品的模型、面向agent的模型和面向决策的模型等。
其中基于活动的模型是较为广泛使用的一种流程建模方法。
流程管理与流程模型紧密相关。
因受传统流程模型的影响，传统流程的优化基本上是从管理思想的思考、信息流的分析和信息技术的应用等途径对活动的价值进行判别和对活动之间的逻辑关系进行调整。
MIT协调科学中心的Crowston等学者总结的协调理论也对活动之间的依赖进行了分类，指出相应的协调机制影响流程的形式，通过采用信息技术改善协调机制，从而为流程的再设计提供新的思路。
此外，Vito等学者在协调理论基础上，引入协调负荷（coordination load）的概念，支持组织协调技术的选择以及协调机制的评价，为流程的改进和再设计提供指导。
以活动为中心的协调管理是用活动的依赖关系描述流程的。
一个流程包含两个以上的活动，活动之间必然存在着某种关系。
构成流程的活动数量、各活动的协调方式、各活动之间的逻辑关系的不同，流程的形式也不一样。
组成流程的活动之间一般存在资源共享、执行的
先后顺序、并发约束和结构上的层次性等关系，每一种关系都有协调机制解决，从而在活动实现各自子目标的同时，流程得以完成。
流程的协调方法会影响活动的逻辑关系。
借助通讯技术、网络技术和共享数据库等信息技术，为完成给定的目标，流程的形式在某种程度上取决于管理活动与资源之间依赖的协调机制。
活动之间的协调，主要靠一些信息处理活动完成。
信息技术的发展，为流程的改进提供了一些廉价有效的协调工具和技术。
活动依赖关系及协调方法的对应规则，也为流程的描述和再设计提供了启发。
以活动为中心的流程描述适合定量地研究各种活动协调机制对流程性能的影响，以便对流程改进或再设计。
3.2 以角色为中心的协调管理
面向角色的流程描述是从人的角度审视组织，把流程视为一个有机的社会系统，由参与者之间的相互关系构成的。
流程变化则是打破传统组织职能内部的人员和角色组合方式，并重新组装成新的协作关系，其中也包含在信息技术的支持下参与者之间协作机制的调整。
活动之间的依赖可映射到相应的参与者之间的依赖。
活动仅反映了参与者的行为属性，参与者之间的关系不仅体现在它们之间的活动和资源依赖，参与者之间还存在层次依赖和意图（目标）依赖。
其中，活动依赖反映角色活动的时序关系。
资源依赖反映角色资源（包括信息）的客户和服务关系。
层次依赖反映不同角色之间的授权关系。
目标依赖反映角色目标的正相关性。
从这个意义上讲，活动之间的依赖关系和协调机制可以映射到活动主体参与者之间的依赖关系和协调机制，
而且后者具有更广泛的内容。
与传统用活动描述流程不同，用角色及其承诺关系描述流程更能突出能力模块的相互关系及其在整个流程
中的使命，促进各能力模块从联系、变化发展和流程的观点把自己的目标与组织的目标保持一致。
流程能否具有高的绩效、对外界变化能否表现出适度的柔性就在于它能够有效地整合各角色的知识和能力。
角色之间的合作，个体和整体目标的和谐，单靠过去纯理性的、依赖组织手段和制度约束的强制正式管理是不足的，在竞争日益激烈的多变信息时代，自觉、自愿和自主的无形和谐管理也是必不可少的。
参与者之间的依赖关系，不仅是正式的行政管理关系、企业规则的需要，而且也是非正式的和谐管理的结果，其中建立在共同目标基础上的合作者之间的信任是一个重要的问题，可以减少组织内部的交易成本，促进组织的创新。
流程的协调，不仅存在于日常的业务网络中，也存在于非正式的社会关系网络之中。
他们相互影响/相互促进。
通过对这些网络的分析，可以发现组织协调的问题并改进。
为此把描述流程的焦点转移到参与者，并对参与者之间的信息流进行分析。
参与者之间的协调，可以从信息的处理和传递、目标的依赖以及参与者之间的层级等方面考虑。
对流程再设计的基本出发点就是改变参与者的协调机制，使参与者最大限度地发挥作用。
其中的关键是充分认识和利用信息技术的作用，采用相应的高效组织形式，从信息处理协调观点提高流程的绩效。
4、对制造型企业流程管理理论的新探讨
无论是以活动为中心的协调机制还是以角色为中心的协调机制，它们大多是针对组织内部流程的协调机制进行的讨论。
成功者的经验告诉我们，大型企业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中个别企业的单打独斗，而是要靠整个供应链，一条供应链与另一条供应链之间的竞争。
所以，对于流程管理的研究不仅要使组织内部的流程达到最优，还要超越企业的界限，使整个供应链的流程达到最优。
供应链上组织之间的协调是一个更复杂的问题，其协调管理的实质是跨组织流程管理。
对于供应链管理或者虚拟企业的跨组织流程管理，都可以称作是对“松散耦合业务流程”的管理。
“松散耦合业务流程”往往按实体来定义：哪些公司应该加入？各自扮演什么角色？以及阶段性的成果。
比如，在某个规定的时间范围内哪些事项必须完成？这种业务流程有选择性地使用数据，在企业表现不佳的时候可以提前警告。
正是由于这些特点，“松散耦合业务流程”中涉及到的角色、规则和方法更新，才和传统的业务流程迥然不同。
规则企业管理业务流程的传统方法是详细说明哪些活动是必须要完成的，然后告诉管理者尽量详细的相关信息，这样的业务流程保证了效率、安全性和可预见性。
而“松散耦合业务流程”并不明确业务流程中的活动细节，而是强调流程中不同阶段终端产品的特性。
它并不试图去控制每一步活动，而是通过选择合格的服务供应商，建立合理的奖罚制度，来保证他们的绩效。
这种新的管理办法尤其需要IT的全力推进，因为他们能够释放出技术所蕴藏的经济价值，使企业在竞争日益激烈的环境中走向成功。